组 员： 张露瑶 1110670044
陆丹红 1110670045 吴苗瑜 1110670042
班 级： 财务管理112班
日 期： 2012.12.09
目录
第一节：企业基本介绍…………………………………..3
第二节：正泰的发展历程………………………..………3
第三节：正泰营销模式变革…………………………,....3 三次变革…………………………………...……….…….3 正泰三次变革的成………………………………..……...5 正太三次变革的惑………………………………..……...5 第四节 正
泰
与
德
力
西
营
销
模
式
比…………......................................………………............6
第五节：对正泰的建议…………………………………..7
对
一、企业基本介绍：
正泰集团是中国民营企业的代表企业之一，全国最大的低压电器生产商之一，始创于1984年7月，现辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。集团产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件系统和汽车电器等产业，产品畅销世界90多个国家和地区。
正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。\"正泰\"商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身\"中国名牌\"。
二、正泰的发展历程：
1、起步与积累阶段（1984年～1990年） 1984年7月创立“求精开关厂”（正泰集团与德力西集团的前身）。从5万元起家，本着“精益求精”的精神，依靠质量和信誉求得生存，完成原始资本积累，为企业的发展奠定了基础。
2、定向发展阶段（1991年～1993年）
1991年建立中美合资正泰电器有限公司，引进国外先进技术和设备，充分利用合资企业的优惠政策，发展壮大企业实力，并确立了电器专业化发展方向。标志性的事件是1993年9月正泰首栋办公大楼落成，提出“重塑温州电器新形象”的口号。
3、规模扩张与集团化经营阶段（1994年～1996年）
1994年2月，成立国内低压电器行业第一家企业集团。以资本为纽带，以市场为导向，以产品为龙头，以品牌为中心，横向联合，走上规模经济之路，使企业迅速发展壮大。
1997年7月21日，集团内首家规范的股份有限公司“浙江正泰电器股份有限公司”经浙江省人民政府批准成立。以此为契机，对集团所属企业进行股份制改造，组建股份有限公司和有限责任公司，按照现代企业制度的要求发展企业，并向国际化企业迈进。
4、提升与跨越阶段（2003年至今）
确立“打造国际性电气制造基地”目标，逐步形成柳市为低压、仪表和建筑电器制造基地，上海为高压输配电设备制造基地、嘉兴为输配电配套设备基地，杭州为工业自动化和太阳能生产基地的“长三角布局”。自主创新成为企业发展主旋律，先后获得各种国内外专利200多项，领衔和参与制订各种行业标准30多项。同时，加快企业上市工作，推进资本经营与产品、产业经营同步发展，互为促进。
三、正泰营销模式变革
正泰获得现在的成功，在于其营销模式的三次变革的成功，接下来，让我们细细分析一下，正泰营销模式。 第一次变革：柳市模式
正泰总部位于温州乐清的柳市镇。何谓柳市模式？至今鲜有解读。人们知道更广义的温州模式，可能还知道柳市是温州模式的发源地。却很少有人了解，正
泰是柳市模式的创导者，也是其最大的受益者。 柳市模式包含了许多经济含义，它充分调动了家庭这一最原始的经济组织的本能活力，最大可能地聚集了周边资源，在狭小的地域空间中展开密集的专业化分工与合作，同时进行着同业同质产品的激烈竞争。 同一地域的产业高度密集化并不值得深思，专业化的分工合作完全可以造成这样的分布。问题在于同质产品激烈竞争之下，企业仍然得以超常规发展，这是柳市模式的关键特征。进一步思考，这种局面能够长期维持下来只能有一种解释---市场边界的不断扩张和市场规模的不断扩大。
探究柳市模式的奥秘，一定要从正泰说起。确切地说，柳市模式的提法来自于正泰人的营销实践：\"营销网络不是一个简单的渠道问题，营销网络也不是销售网络。营销网络是一个体系，是销售网络、服务网络、宣传网络、客户网络等的有机集成。可以说，今后企业之争将是营销网络之争，营销网络是企业的无形资产，谁拥有了四通八达的网络，谁就拥有了市场的控制权。\"这就是正泰人对于市场营销的深刻理解，营销的终极含义是\"赢销\"。 正泰的前身是1984年创建的乐清县求精开关厂。当时正值改革开放初期，在大多数国有企业还停留在以产定销、按计划销售阶段时，柳市人已然开始了十万供销大军的征程。求精厂毫不犹豫地选择了这种最富有中国民间特色的营销模式。温州同乡遍布各地，市场供求信息传递十分便捷。同时，建立在内部诚信基础上的互帮互助传统，极大地减少了营销成本，使得人到哪里产品就卖到哪里；它在计划经济掩盖了市场供求关系本来面貌数十年后，第一次将产品直接推向了消费者。
第二次变革： 整合营销 随着市场趋向成熟、信息流动越发充分，散兵游勇式的游击营销法越来越难以适应新形势的要求。在这一背景下，正泰在柳市众多企业中率先开始了新一轮营销方式的变革，目的是整合优势营销资源，实现市场营销由混沌向有形的转变 。1994年，正泰开始在全国设立自己的营销网点，率先从专业市场的禁锢中跳出来，将触角伸向全国各地乃至国外。正泰把营销网络作为战略资源，通过选准目标市场，实现由分散营销向重点营销转变；通过整合营销体系，实现由粗放式营销向集约式营销、单一营销向多功能营销转变。在此基础上形成了集销售、信息、服务于一体，分布于全国200多个大中城市的2000多家销售公司和特约经销处，逐步形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级营销网络。
正泰的网点式营销取得了显著的效果，正泰品牌的知名度日益提高，市场占有率也在稳步提升。
第三次变革：大营销模式
正泰集团在营销方式变革上的极大成功，使得后继者们纷纷仿效，这种被后来者称为新柳市模式的营销方式迅速成为20世纪90年代中后期温州企业的主要营销模式。其他几家低压电器大型生产企业采取了追随策略，在营销网络建设上采取了几乎完全一样的布局结构，在激烈的竞争中，网络体系的历史局限性、内部资源整合的低效性、内部机制设计的滞后性、国内外市场竞争压力的紧迫性等新柳市模式所暗含的先天缺陷逐渐暴露出来，由此催生了正泰的第二次营销革新。大正泰、大营销成为这次革新的主旋律。正泰集团董事长南存辉提出了\"树立大正泰思想，构筑大营销格局\"的营销理念。大正泰，大营销的思想体系，是由下列这些更具操作性的观念和目标所组成的：
一是树立大正泰思想，构建大营销格局，从思想上认识到正泰的发展是大家共同的事业，从而在产、供、销之间结成牢固的战略联盟。其核心是以正泰为主导，与上下游合作伙伴，即供应链中的各成员建立战略伙伴联盟关系，通过信息共享和资源整合来构筑更大的竞争优势，以实现整体效益的最大化。就市场营销而言，大正泰的三层本质含义为：从产销共同体转化为真正认同正泰企业文化和价值观念的利益共同体与命运共同体，以此连接经销商的利益，使利益关系更加紧密；将买断的代理机构转化为大正泰的核心竞争力的重要组成部分，以此提升经销商的能力，突出了经销商地位与作用的重要性；从销售实体转化为现代经销企业，以此促进经销商的发展。二是打造物流配送与技术支持两大平台。三是处理好集权与分权的对立统一关系。四是实现在信用评估、市场信息、终端用户、学习培训等多方面的资源共享。 如今的正泰，以大营销战略为主线，正在实现着营销思想与模式的五大转变：从以销售为导向转变为以顾客需要为导向；由跟随营销转变为创造营销；由产品营销转变为服务营销；由灰色营销转变为绿色营销；由关系营销转变为知识营销。正泰三次变革的成：
与自然界适者生存，优胜劣汰一样，企业作为一个商业主体，在商业生物圈中也遵从这一法则。正泰20年的营销之路贯穿的主题就是正泰与市场间不断地调整、适应乃至引导的过程。其变的主线与脉络是清晰的：即从柳市模式、整合营销模式到大营销模式三大平台的飞跃过程。可以说，正泰营销之变为很多企业提供了值得借鉴的经验。
1、先人一步出奇招。 变有主动与被动之分，正泰营销之变是主动的，是建立在对旧的营销模式慎重反思，对行业发展趋势及最终客户需求变化趋势充分把握的基础上，先人一步，主动出奇招。而其他竞争对手只能以效仿姿态被动地跟进，自然成了后来者。 2、、站在系统论的高度来谋划变。
尽管营销只是正泰的一个职能部门，但在如今的市场条件下，营销作为一个子系统，其模式的变化必须建立在企业大系统变化的基础上，同时牵涉到人力资源、物流、财务、生产、技术等方方面面，所谓牵一发而动全身。正泰营销的第二次革命是建立在一个观念、两大平台、三项统一、四项共享的基础上有序地进行，决非营销部门的单兵作战。
3、正泰营销之变以观念转换为先导。
主动求变的时机往往是旧有模式尚处在成功运行之中，所以，这种变化对决策者来说是痛苦的，对执行者来说是在心理上存在着本能的反对与排斥。为此，思想上的动员，观念上的转变是必须的、先决的。正泰人积极导入当代西方前沿的营销理论与思想：诸如鲍敦的营销组合、舒尔茨的整合营销、科特勒的大营销等，通过培训、舆论引导等积极手段，让全体正泰人在思想观念上主动迎合变化，进而转化成自觉的行动与有效的执行力。
2、正泰营销模式的惑： 变中有不变。 尽管彼得·杜拉克说：\"现在的世界，惟一不变的就是变。\"但细读正泰营销之变，我们也能从中找到许多不变的因素：正泰以电器为主的产业发展战略没变，正泰营销上的核心竞争力及优势未变，正泰的企业使命未变，企业核心文化没变。从哲学上来讲，变应该是扬弃的过程，而非彻底否定，基于这种思维，正泰营销之变也是建立在企业已有硬件、软件基础上不断地优化、整合、丰富的过程。
如果我们从更深层次来思考正泰营销之变，还是有一些想法与疑虑值得拿出来探讨的。 1、，正泰营销的第三次变革是站在什么样的市场角度来考虑营销问题的？ 作为国内低压电器领域的两大中国驰名商标之一，正泰人有责任、有能力站在世界低压电器行业市场来探寻营销模式的变化。如此一来，国际化、电子商务、企业文化、技术能力、产品升级等与国际营销相关的问题就应该在正泰营销的第三次革命中成为重点，而正泰的大正泰、大营销并未在这些方面有个明确的战略规划。
2、正泰营销之变中主体利益关系的处理？
正泰人认为大营销是一场革命，革命就是利益再分配的过程。很显然，营销之变必然至少会牵涉到以下主体利益：企业、员工、供应商、经销商、客户等。如果不能有效、合理权衡各方利益，势必导致旧有模式在被破坏的同时，新的模式难以迅速建立，进而导致缺位与断档。例如，我们很难从正泰的大营销中解析出客户利益尤其是大客户利益在新模式中的核心地位。 3、\"变\"如何体现正泰特色以及低压电器的行业特色？
在正泰大营销模式的文字叙述中，如果我们将正泰二字掩去，其营销战略可适合于任何市场化程度较高的企业。或许这体现了正泰之正，但营销之奇却难以有效展示。如果营销失去企业特色、行业特色，四平八稳、面面俱到，也就难以有奇效，所以，我们想问的是，具有中国正泰行业特色的大营销是什么？这需要正泰人在他们的实践中给出一个答案。
四、正泰与德力西营销模式的对比
说起正泰就不得不提德力西，同样从柳市镇发展起来，同样发展高低电压器，他们分别成为了业界的老大老二，那么正泰与德力西的营销方式有什么不同，正泰又可以学到什么呢?
德力西首先从市场和销售的角度改变整个格局，他将过去德力西走专业市场销售变为自建销售网络。专业市场不能满足企业规模的发展需要，交易量的增加，庞大的“品牌松散联盟”也会因渠道控制不力而难以管理。德力西选择了配送制、代理制、连锁经营等方式，建立了自己完全掌控的销售机构，形成了遍布全国的有600家销售点的庞大销售网络，销售模式的变化，实际上也就限制住了有独立产权的集团下属成员的自由度，集团内部必须依照销售网络的要求实现分工，从而降低生产成本和销售费用，提高交易规模。
正泰与德力西经营方式的不同点在这个时候逐步开始显现。1996年以后，德力西的销售取得了巨大进展，但市场竞争转向了，柳市镇低压电器所面临的竞争更加激烈，德力西此时的重点也放在整合销售，保持规模经济和成本优势上，面对价格进一步压低，利润进一步削减的局势，小企业只有进一步“嵌入”德力西的品牌“俱乐部”。但德力西却始终只牢牢抓住销售这个龙头，不做任何松动。胡成中认为，技术和市场是制约低压电器发展的最主要因素，即使是松散的俱乐部联盟，只要较好地把握销售渠道和生产技术指导，这个“俱乐部”也能够很好地加以掌控。所以即使后来德力西同样也进行了股份制改造，但它与正泰比较起来，它对集团内部下属企业的联系却显得更松散一些。但即便如此，德力西的资产仍然持续上升，2001年资产达到13．8亿，销售规模与正泰不相上下。
而正泰的发展路径与它对集团内股份制改造相适应，在捏合了集团内部各部分资产的有机联系后，与德力西不同，正泰将更多精力放在了低电压器上，所以
在这方面发展的更好。
现在无法判断正泰的模式和德力西的方向到底谁优谁劣，也无法预知两个企业的未来，德力西作为正泰的另一半就这样存在着，是对比，也可以说是互相借鉴。现在人们评说，正泰目前是柳市镇最成功的专业化企业，而德力西是目前最成功的多元化企业，如果要对比他们的营销模式谁更成功，都还要经历时间的检验。
五、对正泰的建议：
因此我们对正泰未来的发展提出了几个小小的建议，仅供参考。
1、正泰应坚持其的营销变革，将自己的长处发展更好。面对市场的多元化以及竞争的愈发激烈，正泰要立足现在，紧紧把握住低压电器的龙头老大的地位，并且提高自己在高压电器等起方面的市场占有率。只有多元化发展才能使自己在整个市场立于不败之地。
2、正泰应该将自己的眼光放得更长远，在巩固自己在国内的地位，努力使其面向国际，用国际化的视野及野心发展，正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”。 3、正泰应加大对科技的投入，正泰是以科技为主导的企业，应大力招收有才之士，大力推进研发，只有这样才能使企业有源源不断的发展动力。 4、正泰应视顾客与上帝，有一句名言是“顾客永远是对的”，只有一直保持着对顾客的尊敬之心，才能促使企业不断改良产品，使其不断发展。
总之，简而言之，立足现实，不断改革，国际眼光，顾客至上，科技发展，正泰的明天会更加好。
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