人才培养整体思路
建立人才培养体系的重要意义
• 企业-为股东，客户，员工负责
– 随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员
工提供更好的成长环境。
• 员工最大的需求是成长
– 职业生涯的整体规划
– 成长环境
• 建设企业培训体系，实现人才战略
– 知识时代，企业战略=人才战略
人才培养体系建设经常遇到的问题
1. 人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。
2. 组织人员膨胀带来的管理问题
3. 员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断
和人才测评缺乏手段
4. 技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升(技能提升以后如何留住)
5. 技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进
6. 培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。
7. 培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。
人才培养体系的主要内容
企业培训体系的组成
培训机制 培训管理与实施人员 培训课程
企业人才培养体系所涉及的内容
1. 组织学习体系
2. 人力资源发展与职业生涯规划体系
3. 培训需求调查体系
4. 岗位技能测评体系
5. 培训课程设计、开发与管理体系
6. 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系
7. 培训资格审查与报名体系
8. 培训行政支持体系
9. 培训效果评估与跟踪辅导体系
10. 培训预算控制体系
建立人才培养体系的关键内容
一、建立职位—能力—课程对照体系
– 程。
如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课
– 对比职位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培
养，确定培训目标。
– 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。
二、建立核心课程开发系统
– 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员
将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。
– 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优
化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。
三、建立内部培训师培养系统
– 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。
– 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。
– 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。
– 内部培训师也可以节省培训成本。
四、建立特殊人才培养体系
– 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核
心内涵，保持企业的可持续发展。
– 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企
业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。
将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源
如何培养
一． 明确基本理念；
二． 确定培养标准和目标；
三． 把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。
四． 建立任职资格标准；
五． 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；
六． 大胆使用人才，给予挑战性的工作；
七． 跨部门、地区轮岗，双向交流；
八． 将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标；
九． 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；
一． 采用跨部门的项目锻炼人才；
二． “走出去，请进来”；
三． 多种脱产培训；
四． 必要时聘请外部长期顾问或咨询公司；
五． 设立助理职位或副职；
六． 采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策；
七． 让培训对象担任讲师；
八． 读书会；
九． 定期专业或业务研讨会。
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
缺乏战略性梯队人才储备
企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发
生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。
无关键人才培养的快速通道。
尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。
无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。
培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。
核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。
无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。
如何建立基于才能的人才培养体系？
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