阿米巴模式下的公司绩效评价研究

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阿米巴模式下的公司绩效评价研究

■倪建庆

摘要：阿米巴模式指的是一种经营方法，简单点说就是将组织划分成一个个小的团体，在独立核算制的基础上进行运作，

在公司中培养一批有着正确经营者意识的领导者，从而朝着全员参与经营的参与型经营方向发展。企业绩效管理是企业内部管

理中的核心部分，合理完善的绩效评价体系在企业绩效管理中占有至关重要的位置，是绩效管理中必须重视的部分。但是现阶段，国内企业绩效评价时多将重心放在了财务业绩指标的考核上，且未制定统一的用于考核指标的标准，难以实现预期的绩效管理目标。本文首先指出阿米巴模式的优势，然后，对国内公司绩效评价中存在的问题进行分析，最后提出阿米巴模式下的公司绩效评价策略。

关键词：阿米巴优势公司绩效评价策略

阿米巴模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，该模式注重的是实现全员参与的经营，以核算作为衡量员工贡献的核心指标．培养员工的目标意识，推进透明化的经营，培养领导人．其具有简单化的特点，只要对经营企业满含热情的人．就能很好的理解和领悟。

可通过提高销售额、降低成本费用和减轻劳动强度的方式来不断增强单位时间核算。基于阿米巴模式的单位时间核算制度能够让每次改善都可利用具体的金额进行核算．提高职工的成就感。

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二、国内公司绩效评价中存在

的问题

(一)缺乏良好的绩效评价环境

首先，运用阿米巴模式时存在片面性。公司为了有良好的经营环境．增强自身绩效水平而运用了阿米巴模式，这一想法是很好的。但实际应用中．一些公司未结合自身实际情况对阿米巴模式进行一番扬弃．只知道照搬。比如，划分组织结构过程中．公司在剔除完公共管理层后．根据阿米巴模式来拆分销售部门．产生了级别和类型不相同的阿米巴．但没有深入细致分析研究这样的结果与自身特征是否相符．也未及时构建相匹配的绩效评价指标体系：此外．在评价所有阿米巴成员的绩效过程中．以阿米巴模式内的单位时间附加值为标准依据，在其他指标体系中并未有任何的反映。公司未从企业发展战略及职工的角度出发有针对性地运用阿米巴模式．只觉得该模式可以实现企业价值最大化．却不懂得该模式作用优势发挥的基于创造分享的理念．必然条件是以全体职工的幸福来谋利．实现为社会提供良好的服务．阿米巴模式其实是出于对职工合法利益的考虑来提高企业最大价

实现了全体职工参与的经营目

标。全体职工只要清楚地知道经营的目的是提高销售额与降低成本，就会对核算数据和核算指标产生一定的敏感性．

一、阿米巴模式的优势

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进而时刻重视企业的日常经营．积极参与到企业的经营决策活动中。积极设计有利于全体职工都能掌握的经营指标形式．授予职工相应的决策权．从而达到全体职工参与型经营目标．共同协作配合加快企业创新及发展。

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反应迅速。随着现代经济社会的

快速发展．公司的决策管理必须适应这一发展．阿米巴模式将各类经营决策从之前的决策层逐步的下放到所有阿米巴组织的领导者．最后下放到所有处于一线岗位上的职工中。所以．该模式可以有效地在一线和现场中处理备类矛盾问题，对外界的变化具有较强的适应性，可以及时把外界的需求瞬间变成阿米巴组织的机会。极大地增添了所有阿米巴组织的活力．提高了其反应速率。

2通过单位时间核算制度编制完善的业绩标准。稻盛和夫先生通过统一的指标标准对不同产品，服务的阿米巴组织的绩效进行衡量。如此一来，就为全体职工提供了清晰的工作目标，进而实现单位时间核算价值最大化。职工实际

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中国总会计师月甲

为能力好的领导者提供良好发

展机会。阿米巴模式下存在灵活多样化的领导者岗位。可将所有部门作为阿米巴组织．也可将所有流程作为阿米巴组织。该组织能够持续的进行分裂与合并．所有人都可能晋升为阿米巴组织的领导者。对于阿米巴组织的领导者而言．应将重心放在领导团队上．积极鼓励团队内所有成员努力配合实现预期目标，加强组织管理工作，进行科学的经营决策．承担起实现组织的经营成果和目标任务。

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在这样具有形式化和呆滞化特点的绩效评价下．会引起被评价者的强烈不满．最终的评价结果难以起到激励之效。未将绩效评价当做引导职工行为规范的依据．而将其单纯的当做制度运

效果。

其次．构建绩效考评系统。绩效考评系统是企业里最直接体现经营理念的一套制度体系，也是和全体员工最密切相关的一个系统．员工的实际感受和具体行动最能够体现出考评系统的合理性。因此，企业需要以阿米巴经营的理念来指导绩效考评系统的建立．核心体现在阿米巴经营的目的“人才培养”与“循环改善”上．如果不能在实际运用中支撑着这两点，那么就是阿米巴的理念和制度就是两张皮。阿米巴经营采用的考评系统是一种被称之为“二元制”

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值。但是，一些公司采用该模式后，仅仅要求管理层进行学习然后落实到公司整体层面中．基层职工人员对此模式没有任何的了解．并且也不知晓其涉及的绩效评价．难以实现预期的绩效评价效果。

其次，缺乏完善的评价制度，领导不够重视。当前．有一些公司实行的绩效评价制度中没有详细明确评价指标、标准．结果等方面的内容。此外，公司领导者没有提出基于绩效评价制度的标准要求．没有及时更新绩效评价体系．常常是口头阐述多．实践过程少，导致企业无法构成一种以绩效评价为中心的环境氛围。

价效果的提高。

行．注重流程．评价流于形式，影响了评

三、阿米巴模式下的公司绩效

评价策略

(一)营造良好的绩效评价环境

首先．合理运用阿米巴模式。具体应从两方面做起：一方面．考虑到国内还有较多公司职工人员的学历参差不齐．对绩效评价和阿米巴模式理解不够透彻．针对此情况．应注重引导全体职工熟悉阿米巴这一模式．将该模式贯彻落实到整个企业内部各个层级。企业每月都要对职工进行培训I，公司领导者和人办资源部要全面掌握职工的具体培训内容．深入分析调查．查看职工对培训内容的理解程度，同时．按照职工所提意见或建议改进完善培训内容，唯有职工掌握了阿米巴的内涵．方可实现全员参与型经营目标。实际培训中．应阐明阿米巴模式运行的最终目的是将全员当做企业的主人．当做企业的经营者．利用单位时间附加值进行科学准确计算．以使职工确立所要实现的价值，因此，全员应认可单位时间附加值的计算理念．从而很好的服务于企业绩效工作。另一方面．公司在评价职工人员的绩效时，采用的核心绩效指标是单位时间附加价值．因此，促进全体职工了解认可单位时间附加价值对于绩效评价的成败起到了决定性的作用。同时．详细的计算过程．各内部指标的具体明确则是职工们认可的核心．因此必须合理全面地体现单位时间附加价值计算表中各项目的确定及

来源．

可增强绩效评价

的关键绩效考评体系．这种二元制的关键绩效考评系统建立对于企业实现阿米巴经营具有强烈的必要性。关键绩效考评方式让员工只注重个人眼前利益．无人关心企业的中长期发展；只注重销量、销售额的考核．谁都不愿意卖需要付出数倍努力．收益只比老产品略多的新产品；关键绩效考核的漏洞，导致员工在部分重要事项上撒谎也不会被察觉．因此业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的汇报甚至弄虚作假．久而久之对企业文化氛围造成严重破坏：所以．企业推行阿米巴经营．若缺乏匹配合理的绩效考评体系，也产生不了任何好的效果。

(二)绩效评价流程过于形式化

公司进行绩效评价过程中主要根据评价对象．分月进行，按季汇总。相关领导者与管理者利用先进的电子办公软件来编制实际所需的绩效考核表．然后．递交到上级负责人手上．再由相关负责人予以公正的打分及明确具体等级。企业多数职工人员工作中都存在应付式的行为，觉得评价没有任何意义．而且还会浪费掉工作时间。有的公司负责绩效评价的人员每个月都会要求管理者确立重点工作，把每个月重点工作的完成情况纳入到绩效评价的考核指标中．而负责绩效评价的人员仅在意重点工作的完成时间有没有超出规定范围．完全忽视了具体的完成效率及质量。有时候．重点工作实际执行时会遇到一些无法预料的问题．进而影响了其完成时间．而负责绩效评价工作的人员认为此项工作没完成．扣减了绩效分

。

(二)规范绩效评价流程

首先．完善绩效评价方案。第一．找出每个部门的关键业绩指标(可根据公司的年度指标来设定)，同时．设定目标值。第二．确立权重、考核标准或评价标准。按照指标的重要性明确权重分比例，根据完成情况．按照评分标准进行评价．评分。第三．获取企业各部门或个人的绩效分之后．就可以计算各部门或个人的绩效奖金。地四．以正激励为主，负激励为辅．以此激发企业部门与职工的工作热情．运行后，从中发现问题．不断完善绩效方案。

其次，加强绩效管理。绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革．绩效管理牵涉利益分配的问题，由于变革存在各种不确定因素．未来的预期不明

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管控能力

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实现全面预算管理信息化提升财务的

■李冀英郝全梅姜辉

摘要：全面预算管理在企业管理中的作用逐渐被大家所认同，

本文以某研究所为例通过对该单位实施企业预算管理的现提升财务管控能力的具体措施。

状进行分析，指出其存在的问题，并提出实施全面预算信息化管理、

关键词：全面预算信息化管控能力

全面预算管理是一个庞大的系统工程．涵盖业务预算、资本预算．资金预算．财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算．是反映各项经营业务和投资的整体计划．是全面预算的核心。

单位．其主业为靠国家财政拨款从事科学研究．实行“收支两条线”事业单位的预算管理：其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充．该部分实行”白收自支”。该研究所下设有财务部．人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部．另外还有一个

能．但财务管理功能尚待开发、利用。

该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会．所长任主任．全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部．所办公室等职能机构和六个研究部．另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预

一、全面预算面临的实际问题

(一)单位基本情况介绍

该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业

全资子公司．子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作．具有全面预算管理等财务管理功

确．绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力．绩效管理工作的相关部门也会被推到风口浪尖上。另一方面．绩效管理会触及企业管理的方方面面．包括绩效管理的计划．辅导．评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。通常情况下．在绩效管理中．人力资源管理部门在企业中扮演绩效管理游戏规则的制定者，宣传者、培训者、推广者和实施监督者；而直线管理者则扮演绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者．也就是按照企业各部门的特色．细化绩效考核

案。

标要沟通．年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通．总之．绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通．企业的绩效管理将流于形式。其就是致力于管理沟通的改善．全面提高管理者的沟通意识．提高管理的沟通技巧．进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

的双赢。回

参考文献：

[1]稻盛和夫．“稻盛和夫的实学》[M]．东方出版社，2011：卜152．

[2]温素彬，黄浩岚．利益相关者价值取向的企业绩效评价．会计研究，2009，

(4)：

62—68．

[3]陈仕清．《基于可持续发展视角的企业绩效评价体系研究》重庆工商大学硕士学位论文．重庆工商大学研究生院，

2010：

1—10．

四、结论

综上所述．阿米巴模式能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力．责任清晰．能够确保各个细节的透明度。公司发展过程中应着眼于每一个员工的利益和发展．为这些企业真正的主人创造价值、快乐．做到个人与企业

[4]叶苗苗．中外企业业绩评价体系演进比较与启示．商业时代，2008，(2)：

46．47．

(三)加强沟通

制定绩效要沟通．帮助员工实现目

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中国总会计师月刊

(作者单位：宁波金和新材料股份

有限公司)

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