人力资源管理

人力资源管理

1. 人力资源管理积分卡的三个因素：各种人力资源管理活动、人力资源管理活动所产生的员工行为、员工的行为所产生的公司 战

略后果及绩效。 2. 职位特征模型的特点：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性 。

3.特殊的面试形式： 压力面试、电话面试、视频面试 。

4. 绩效管理常用的两种方法：关键绩效指标法（ KP）和平衡计分卡法（BSC .

5. 最适合让客户来评价员工绩效的两种情况：一种是员工从事的工作要求他们直接为客户提供服务，或者需要帮助客户联系在

本组织内部需要的其他服务；另一种是一个组织希望通过收集信息来了解客户希望得到什么样的产品或服务。 6.事务性活动主要包括： 福利管理、人事记录、员工服务 。

名词解释： 1. 战略性人力资源管理就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有 创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理

活动同战略目标和目的联系在一起的做法”或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人

力资源管理活动。

2. 正规化：指的是一个组织中的各种工作所达到的 标准化程度，以及员工的行为受到各种规章制度和程序约束的程度。 3. 结构化面试：所谓结构化面试，又称 标准化面试，是依据事先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 4. 职业生涯： 从组织的角度来说，职业生涯是指一位员工 从进入组织开始，一直到退出组织为止的整个工作周期中所经历 的一系列职位的集合。从 员工个人来讲，可以描述为某个人在其 一生的工作中所经历的各种不同的工作、职位 以及所获得

的工作经验等。 5. 基本薪酬：|指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相 对稳定的经 济性报酬。

简单题： 1. 学习型组织几个关键特征：

.（1）致力于持续学习。每位员工和每一个员工群体都会努力收集信息，并且将这些信息应用到决策过程之中。

（2） 知识共享。为了创建学习组织，组织面临的一个挑战是将培训的重点从仅仅传授技能转向更大范围内的知识获取和共享。

（3） 普遍采用批判性和系统性的思维方式 。当组织鼓励员工看清楚各种想法之间的关系，检验各种假设，同事观察自己的行动

所产生的结果，就能达到这种状态。

(4) 具有一种学习文化。在这种组织中，学习会得到管理人员和组织的奖励，促进以及支持。

(5) 重视员工。组织能够认识到员工是其知识来源，因此非常关注每一位员工都能得到开发，并且保持身心健康。 才定招募计划通常包括那几个方面的内

容: (1) 招募范围 所诶招募范围就是指组织需要确定自己将在什么样的范围内招募空缺职位的候选人

招募规模 招募规模就是指组织根据自己需要雇佣的人数所确定的需要获得的求职者人 (2)

数。

(3) 招募方向或所要招募的目标人招募渠道 招募渠道指组织在外部进行空缺职位的候选人招募时所确定的招募途 径、 群。 (4) 招募时间 .招募时间指整个招募活动所需要的总时间长度以及招募活动各个阶段的时间进度所做的安

排。

(5) 招募预算 招募预算是指整个招募活动所需要的总费

用。 SMART代表了制定有效的目标体系时必须遵循的五项重要原3.

则。

(1) (2) (3) (4) (5)

绩效目标必须是 具体的，员工能够很清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明

的。

绩效目标必须是 可以衡量的，而不是无法通过定量或定性方式判断和区分的。

绩效目标应当是 被评价者经过努力能够达到的，过高、过低的目标都起不到激励员工努力工作的作用 绩效目标应当是 以结果为导向的，关注最终需要达成的定量或定性的结果。 绩效目标的实现 必须设定具体的时间要求或截止日期，而不能没有明确的时间界定。

4. 绩效奖励计划的实施要点 (1) (2)

组织必须认识到，绩效奖励计划只是组织整体薪酬体系中的

一个重要组成部分

给予回报，而组织目标通常是和组织

绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工 的战略经营计划和组织任务联系在一起的。

(3) (4) (5) (6) 论述题： 1. 要想实施绩效奖励计划，组织必须首先 建立有效的绩效管理体系。 有效的绩效奖励奖励假话必须在绩效和奖励之间 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 绩效奖励计划需要保持一定的动态性。

建立紧密的联系。

公文筐测试。 答：(1)公文筐测试，通常又称为公文处理测验，是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一。公文筐测验是一种 情境模拟测试，是对组织中管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、 抽象和集中测试。

(2) 公文筐测试的优点是：a。非常适合对管理人员进行评价，具有 较高的内容效度和效标关联效度。

b.操作比较简单，对场地没有过多的要求。

C.它的表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接受。

(3) 公文筐测试的缺点是：a.编制成本较高，

b. 评分比较困难，不同的评价者由于自身的背景、工作经验等不同，对不同的公文处理方式的看法也有所不同。 c. 这种测试是由被测试者单独完成 的，因而，无法通过这种测试观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力。

处理的信息以及做出的决策等进行的一种

2. 绩效评价面谈： (1)

定义：在一个绩效周期结束，并对员工的实际绩效进行了评价之后，接下来需要做的就是将绩效信息反馈给员 工，这个过程就是所谓的绩效评价面谈，也称绩效反馈面谈。

(2)

绩效评价面谈的重要目的：a.使双方能够对评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识，

使绩效评价结果可

以运用到人力资源管理决策上。 b。认可员工的成就和贡献。C。通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题， 并共同找到解决问题的方案，帮组员工在下一个绩效周期中明显改善和提高自己的绩效水平。 和员工之间建立良好的人际关系。

(3)

绩效评价面谈的任务(步聚)：A.解释绩效评价面谈的目的。B。员工自评 G告知员工绩效评价结果并说明理 由。D。讨论开发问题。E.。员工总结。F.讨论绩效薪酬。 G。确定跟进会议。H。确认谈话内容。

(4)

绩效评价面谈的基本技巧：在日常工作中经常向员工提供反馈，而不是在年底才进行一次

为绩效面谈讨论提供一种好的环境。

在进行评价面谈之前让员工本人先对个人绩效做自我评价。

管理者在面谈之前做好充分准备，并掌握与员工讨论绩效内容的技巧。

要鼓励下级积极参与绩效反馈过程， 赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评。 将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身。

把反馈的重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标以及阶段性的评 估计划

上。

总之，管理者要拿出足够的时间与员工沟通，除了升职和加薪，还应注意这些员工的直接反馈，然他们认识到自己 有更多的发展机会，从而维持高绩效。

D.在直接上级

补充: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

资源从本质上讲就是 生产要素的代名词。人力资源是一种具有非常明显特殊性的 从理论上讲，人力资源概念包括： 劳动、企业家、知识三种生产要素。 X效率理论“指出人在这种特殊的生产要素在生产过程中具有

能动性。

。

社会资源。

X效率理论的一个主要立足点是 人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用 康芒斯第一次提出人力资源的概念，德鲁克是人力资源管理的奠基人。

人力资源的优越性：具有一种特性，即协调、整合、判断、想象的能力；人有办法控制自己；对工作有绝对 的自主权。

7. 企业成长战略的实质是运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡 。资源基础理论标志着企业核心竞争力

理论的兴起，它指出一个组织的竞争了并非来源于其所处的外部环境，而是来源于组织内部所具有的区别于 其他组织的异质性资源。 8. 9. 异质性资源四个特性（VRIN :价值姓、稀缺性、难以模仿性、难以替代性 人力资源四个特性：能动性、社会性、开发性、时效性。 支持性活动

高层管理者或领导者（重大

。

10. 现代人力资源管理的核心功能：“吸引、保留、激励、开发“。人力资源管理作为一种 11.

战略决策）、中层管理人员、人力资源管

组织有效人力资源管理的三个重要支柱：

理专业人员。后两个侧重于执行和日常管理活动。 12. 战略的三个层次：组织战略（回答到哪里去竞争的问题）

（凭借什么来进行竞争的问题）。

组织战略分：成长战略、稳定战略、收缩战略。竞争战略分：总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。 职能战略分：市场营销战略、人力资源战略、财务战略。

人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种 一个组织的战略管理过程住要包括 战略制定和战略实施两个核心阶段。

13. 人力资源管理与战略规划之间的联系：行 政管理联系、单向联系、双向联系、一体化联系 14. 一个组织战略是否得到成功执行，主要取决于五个方面因素：

与开发、报酬系统、信息的类型及信息系统。

15. 人力资源管理对三个基本变量负主要责任：工作任务的组合和设计、人员的获取、报酬激励系统。此外，人

力资源管理还会直接影响其他两个变量----组织结构设计、信息和决策流程。 16. 战略性人力资源管理三大工具：战略地图、人力资源管理积分卡、数字仪表盘。

17. 高绩效工作系统的新特点：职位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、伦理建设。 18. 人才不仅指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（

的，有能力且绩效稳定的员工（B类人才）。 19. 人才管理的连个关键成功要人才招募和人才保留。

20. 人才管理与传统人力资源规划的一个明显区别：企业必须具备在不确定的环境中管理员工队伍的能力。 21. 组织设计的基本原则： 任务目标原则、精干高效、专业分工和协作、指挥统一、有效管理幅度、责权利相结

合、集权和分权相结合、稳定性和适应性相结合、执行和监督分设原则。

22. 组织设计主要内容：工作专门化、部门化、指挥连、管理跨度、集权与分权、正规化

。

A类人才），还包括那些构成员工队伍大多数 组织结构、工作任务设计、人员的甄选、培训 、竞争战略（回答如何进行竞争的问题）

职能战略 23. 组织结构类型：直线职能型（稳定的，可预测的环境）、事业部制（不稳定、不可预测）、矩阵制（兼具智能

型组织和事业部制组织；环境变化大，产品和职能存在双重目标要求）

）、横向型结构（与无边界组织思想一

脉相承）、网络结构（外包，只保留核心）、委员会结构（专业知识和个人经验，特定事物，关键工作） 24. 职位是组织的一个 最小工作单元。

25. 职位分析的主要流程： 准备、执行、分析整理、结果运用和修订 26. 职位分类是以“事”为中心进行设计；品味分类是以“人”为中心。

27. 职位设计主要方法：效率型（标准化程度和重复程度很高）、激励型（具体方式：职位扩大化（增加一个职位，

方法包括职位扩展和职位轮换）、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间标安排、远程工作） 人体工程学（研究对象是人的心理与物理工作环境特征之间的交互作用）

、心理能力职位设计法。

、

28. 职位分析的主要方法：访谈法（个人访谈、群体访谈、直接上级访谈）、问卷调查法、观察法、工作日志法

。

+德尔菲法）定量：（比率分析法、趋势预测法、回归

29. 人力资源需求预测主要方法：主观判断法（经验判断法

分析法）

30. 人力资源供给预测主要方法：人员替换分析法、马尔科夫分析法。

31. 人力资源招募影响因素：外部（I劳动力市场上的供求松紧、政府和工会对劳动力市场施加的限制

内部（招募人员职位本身的特点、组织的人力资源政策、组织的形象）

32. 人力资源招募基本战略： 高薪战略、培训战略、广泛搜寻战略 。

33. 人力资源招募基本程序： 确定招募需求、确定招募计划、实施招募活动、评估招募效果。

34. 外部人力资源招募主要渠道：招募广告、内部员工推荐、校园招募、暑期实习计划、各种就业服务或职业介

绍机构、猎头公司、人才交流会。

在制作招募广告是，通常应遵循 AIDA原则。

）

35. 电子招募的优点：收益成本比相对较高；传递速度快，查询方便，减少组织的时间耗费和文案工作。

36. 甄选程序：审查求职申请表或求职简历、甄选测试、面试、初步雇佣决策、雇佣候选人背景核查、体检、发 出雇用通

知书。

37. 甄选参照因素：正规教育、工作经验和历史绩效、身体特征、个人特征与人格类型。 38. 甄选方法评价标准：信度（重测信度、复本信度、内部一致性信度、评价者信度）

度、校标效度）

39. 甄选主要方法：心理测试（能力测试（认知能力测试、特殊职业能力测试、心里运动机能测试））、人格测试、 兴

趣）、面试、工作样本测试、评价中心技术、笔试、体检、背景材料核查。 40. 知觉、记忆、注意、思维和想象等都是认知能力。 41. MBTI人格类型测试

42. 工作样本测试的效度要高于认知能力测试和人格测试。

43. 根据面试组织形式划分面试类型：单独面试、系列面试（特定先后顺序，若干人对同一位被面试者进行多轮

面试）、小组面试（一组考官，同一时间，同一场所共同对一位被面试者提问） 一时间，同一场合）

44. 情景化结构面试遵循“ STAR原则：典型环境（stituation ）工作任务（task）何种行动（action）结果（result）. 45. 培训对组织的作用：有助于改善组织绩效，帮助住址赢得竞争优势；有助于塑造良好的组织文化、吸引、留 住和激励

员工的一种重要手段。

46. 培训需求分析的主要内容：组织分析、人员分析、任务分析。

47. 培训计划的制定：培训目的以及需要达到的培训目标；培训对象；培训时间长度、实施培训的地点、培训者 或培训

师、培训的预算开支。

48. 在职培训法:（边干边学）两种形式：自我指导培训计划、学徒制计划。 49. 团队建设培训法：拓展训练法、团队培训法、行动学习法。

50. 培训成果转化：培训成果转化的氛围、管理者的支持、同事的支持、运用培训内容的机会、受训者的自我管 理能力。 51. 评价法：人格类型测试、评价中心、标杆法、 360度反馈法

52. 工作实践体验法：职位扩大化、职位轮换、晋升，调动和降职、临时派遣 53. 职业生涯开发与管理关键步骤：自我评估、现实审查、目标设定、制定行动计划。 54. 继任计划：指企业为了填补 高层职位空缺而进行规划。

55. 员工个人绩效基本特征： 可衡量性、多因性、多维性、动态性 。

56. 影响员工个人绩效四大因素：责任和目标因素、能力印度、动机因素、客观条件因素。 57. 相对评价法：排序法、配对比较法、强制分布法。 58. 绩效评价信息来源：上级、同事、下级、本人、客户、

360度反馈。

、集体面试（多位面试者，同 ；效度（构思效度、内容效

59. 绩效评价误差类型：相似性误差、对比、 分布（宽大、严格、居中趋势）、晕轮，角误差、首因、前因、近因、 负

面、益出、刻板印象误差。

60. 绩效辅导主要活动：制定开发目标、保持有效沟通、记录绩效、诊断绩效问题、开发员工 61. 总薪酬：基本薪酬、可变薪酬、福利（非货币性福利和和货币性：养老保险） 62. 职位薪酬体系是一种应用最为广泛的基本薪酬体系。

63. 排序法和要素比较法是两种将职位与职位加以比较的职位评价法。

64. 四种主要职位评价法：排序法（快速、简单、费用比较低，且容易与员工沟通） 65. 薪酬水平决策：薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策。 66. 短期绩效奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、特殊绩效认可计划。

67. 个人绩效奖励计划：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划。 68. 群体绩效奖励计划：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划 69. 长期绩效奖励计划：股票（现股计划、期股计划、期权）

70. 组织提供福利的原因：政府法律规定要求、劳动力市场竞争压力推动、集体谈判的影响、吸引和保留员工的 需要、享

受优惠税收政策，提咼成本支出有效性。

71. 福利对员工个人影响：享受税收方面的优惠、集体购买产生规模经济效应、满足员工对稳定的偏好、满足员 工的公平

和归属需要。

72. 法定福利：法定社会保险、法定假期、住房公积金。

73. 试用期的约定：劳动合同期 三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年，试用期不得 超过两个

月；三年以上和无固定期限，试用期不得超过 6个月。且同一用人单位与同一劳动者只能约定一次 试用期。经济补偿年限最高不超过 12年。

74. 每日8小时，每周不超过44小时，每周至少休息1天；加班一般每日不得超过 1小时，因特殊原因，每日不 得超过

3小时，每月不得超过36小时。延长工作，支付不低于工资的150%;休息日工作又不能补休的，200%。 75. 劳动保护体系主要包括：安全技术规程、劳动卫生规程、劳动安全管理制度、女职工和未成年人的劳动保护。 76. 助剂惩戒：热炉法则。

77. 导致员工对工作或组织不满的因素：人格特征、任务和角色、上级和同事、薪酬与福利。 78. 组织文化有主文化和亚文化；强文化和弱文化。

79. 四种工作压力源：时间性压力源、遭遇性、情境性、预期性。 80. 一家公司采用缓解员工工作压力的方法分三级：预防、实施干预、员工援助计划。 81. 以客户为导向是人力资源管理在试图向战略性职能转变时所发生的一个最为重要的变化。 82. 人力资源管理 扮演4各方面的角色：战略伙伴、行政专家、员工支持者、变革推动者。 83. 循证的实质是强调做事要基于证据。

84. 人力资源管理审计分：战略性审计、智能性、法律性。^。

85. 从人力资源管理信息技术应用的角度，实际上经历三个阶段：人力资源信息系统阶段、人力资源管理系统阶 段、电子

化人力资源管理阶段。

。