转自：hroot.com 时间：2006-6-14 12:58:23
曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他
猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。
这个故事乍一看很有意思，但现实的工作当中，多少个这样的故事在重演着。
某君新到一家公司，从入门的第一天起就下定决心好好干，一定要混出个
人模狗样来，信誓旦旦。进门的第一天，九点过后，同事们陆陆续续进来，一般的是迟十几分钟，有的迟近半个小时。中午吃饭一小时，一点二十分才有同事陆续从外面吃饭归来。以电话行销为主的部门几乎听不到打电话的声音，每个人座在电脑前，MSN、QQ兴致正浓，还有的看股票的走势图、网上小说，无形中给那位朋友很大影响。进公司第四天的下班后，好心的同事把公司的历史、来龙去脉、人际关系等细枝末节给描绘了一番，令这位本来准备好好干的朋友“一下子掉到了井底”，新人冲天的干劲消失了大半，只好随大流混吧，不知道公司和自己的前途在那里，跟着迟到和聊天，电话打多了，同事眼睛看着你，你总得和公司的整体氛围相符吧，不能太离谱。
想起上海晨报和网上的新闻，说行人闯红灯的行为。红灯时只要前面的人站着等绿灯，后面的人会站在那里跟着等，但只要前面的行人闯了，后面的人自然跟着闯，不然嫌自己太傻了。后来交警出了罚款条例：行人闯红灯，一群人闯时只罚第一个带头闯的，给人以警示。
某君的工作热情很高，本来想做点事的，然受环境的影响，工作积极性大受打击，慢慢变油了，由此看见一个公司的氛围有多重要，不同公司不同的氛围环境，给人的感觉差异很大。同样另外一个公司，干得热火朝天，都是风风火火，加班的加班，拜访客户的拜访客户，开会的开会，紧紧张张，有条不紊，效率很高，对同样一个新人来讲又是什么样的感觉。所以想起一句经典的话：“制度比人才重要，好的制度令人才辈出，不好的制度埋没人才”。同样一个人在不同的环境能创造出不同的价值，可见公司的整体氛围环境对人影响有多
大。
作为一名管理者你组织里的氛围好吗？都有哪些不好的习惯和行为？你是否已经意识到问题的严重性？想好改善氛围的良方了吗？
首先，作为个管理者你必须善于察觉公司里的氛围哪些是不好的，敏感度要高，有些是看现象，有些是凭感觉，比如大家迟到习以为常，常常冷风热潮那些积极工作的同事，常聊些与工作无关的话题，下班后员工常聚堆打麻将、喝酒等，察觉出来后想法解决，清洁你的公司环境；第二，找出关键人物进行深度沟通，进而从制度层面来解决这个问题，比如迟到罚款，设全勤奖，把考勤列入你的绩效考核范围；给直接涉及业务的人员制定月、季度、年度目标，并对其进行阶段性考核、面谈，并利用些工具（表格、手册）对其过程进行有效的控制，没有好的过程控制，也不会有好的结果，“那种我只要结果不管过程”的粗线条的管理方式是不可取的，是有针对性的。第三积极引导氛围，向好的方向引导，遏制不好的，张扬好的，来逐步扭转局面，可以开展些竞赛，组织些健康有益的活动，成本比较低的，来改善公司的氛围，甚至有必要的可进行些改良和革命，把那些影响大的刺头，业绩不好的东郭先生给“杀掉”，职场中有部分人“成事不足，败事有余”，“一条臭鱼搅了一锅子腥”，实为组织中的毒瘤，不切掉会伤及整个肌体，到时候真成了“扁鹊见蔡桓公”，直至整个企业悄无声息的垮掉。
公司氛围太重要了。就好像一些看不见的病菌在你的身体里蔓延一样，处
理不及时或不注意清理，经常打扫打扫卫生，不养成健康良好的习惯，会影响一个人、一个企业的正常成长。
过了数月又见到某君变化很大。一是总经理专门谈过话，不要管别人怎样，做好自己的事就行了，一切以业绩为导向，业绩不好的下场只有离职走人；二是公司里就目标管理与绩效考核方面进行了调整，每人都有自己明确的目标和任务，定期向主管进行汇报，一切以数据业绩说话。某君对自己进行了调整，又开始投入紧张的工作中了，他明白一个道理：要为自己而工作，为自己积累行业经验知识，塑造自己的职业品牌形象，扮演好自己的角色，做一个对得起公司、对得起自己的人，为公司、为社会做点实实在在的事，做一个有用的人。
又听某君说那家公司的利润比以前翻了几倍，正群情振奋的往前冲，大家抱成一团，氛围、形势比以前好多了。（董栗序）
管理案例：都是旅游惹的祸
转自：hroot.com 时间：2006-6-13 12:08:01
人力资源经理孙霞一点都没有马上要过五一长假的开心。事情缘于总经理授意她取消五一节的公司员工出游计划。
“公司成立3年来，效益一直不错。五一和十一长假，公司都会安排员工的旅
游计划。但去年底以来，由于公司销售业绩下滑，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道。特别是五一节将临，由于迟迟看不到公司有所安排，消极情绪、怠工现象时有发生。”孙霞对此感到非常无奈，她既无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游福利，又对员工的怨气束手无策。
1970年美国面临经济衰退，惠普公司的订单无法满足公司的产能，这种情况下一般的做法是立刻裁撤员工。但惠普公司创办人之一的大卫·普克并没有这样做，而是与员工沟通协商，采取将每两周工作十天的方式减少为九天，并且将多余的人力转派至其它仍在成长的部门。为帮助公司度过难关，员工上上下下志愿减薪10%。六个月之后，订单恢复正常的水准，这时大家又调回正常的工作天数。
显然，本案例的情况与HP公司形成了鲜明对照。深圳市思捷达企业管理咨询公司高级顾问杨蕾认为，造成以上两难局面的原因主要有以下几点：
1. 企业没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工收入中哪些是可变收入，是与公司业绩有关的；哪些是固定收入，与公司业绩无关的，都不明确，造成本来用于奖励优良业绩的奖金和红包（激励性报酬）变成了不得不给的固定报酬。
2. 薪酬支付的随意性太强，薪酬福利制度不完善，业绩好就发，业绩不好就不发，全凭老板一句话，让员工感觉老板不重视他们。
3. 人力资源部缺乏专业的建议，老板说什么就做什么，执行老板的决定前也没有与员工进行细致的沟通，致使工作处于被动局面。
基于上述分析，孙霞可以从三个方面入手，解决目前面临的困境：
1. 人力资源可借助“五一”长假精心策划、组织有意义、花钱不多的活动，让员工感到虽然公司遇到了暂时的困难，但人力资源部和公司一直努力想改变现状。
2. 由人力资源部组织一次由公司骨干员工参加的沟通会，让高管人员说明公司目前经营状况和公司正在采取的措施，传递经营压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法，并请骨干员工从正面的角度影响其他员工。
在度过目前的危机与困境之后，孙霞应着手组织重构企业的薪酬福利、绩效管理体系，可从以下几个方面入手：
一是建立绩效管理体系，明确责任与贡献，强化员工的责任意识和使命感。
二是设计科学的薪酬、福利管理体系：建立绩效工资与公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，拧掉随意性很强的福利政策的“水分”；将涉及
面较大的薪酬福利调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，减少人力资源部在执行时的阻力。
此外，人力资源部应反思组织一切向钱却缺乏忠诚的文化，建立充分信赖和依靠员工的文化氛围。孙霞建议可采取以下方法：
一是及时通过各部门例会、企业内部网络、公司宣传栏、培训讨论会等形式向员工通告公司经营状况，将公司目前经营上遇到的问题和困难及时与员工进行沟通，共同寻找解决问题的办法；
二是在进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利），先收集、听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作，得到骨干员工的支持和理解；
三是创造更多员工参与企业经营、管理的机会，让员工关心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。（胡可）
名企奖惩案例：处分，但不惩罚
转自：hroot.com 时间：2005-9-8 12:20:12
一家炸薯条的制造工厂发生了一场公共关系的噩梦。这家Frito-Lay公司下属的工厂有210名员工，那一年头9个月就有58名员工因违纪而遭解雇。恶劣情绪在工厂弥漫。尽管书面警告、无薪停职、解雇等处分行动不断，员工的违规行径却毫无收敛。厂里的工人对无休止的警告、
训斥和开除深感气愤和憎恶，随时寻机报复。因此，工厂的经理们感到十分沮丧。
有名机灵的工人想了个鬼点子，向掌管工厂的经理们表达他的不满。一天，他带了支粗头笔来上班，偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。遭殃的炸薯条只有最后到了顾客手中，才被发现。
用这种独特手段报复管理层苛刻对待小时工的消息很快在员工中传开。其他工人纷纷仿效，顾客投诉增多。Frito-Lay公司总部收到越来越多顾客来信，他们在购买的炸薯条盒上发现肉麻的情话而大为恼怒。
惩罚不能让员工敬业
是什么导致了这些问题？表面上看，这家工厂跟Frito-Lay公司在美国各
地开设的其他38家生产厂没什么差别，都是用土豆和玉米生产零食。但这家工厂的处分体制全然走火入魔。员工问题一增多，主管们就采取更多的处分措施。苛刻的监管行为导致了更多的员工捣乱和违规行径。处分非但没有解决问题，改善绩效，反而引发更多的破坏。处分体制意在纠正员工违规，但实际上却火上加油。传统的处分体制失效了。
传统的处分体制始终追求“罪罚相当”，试图将惩罚和改造捏合在一起。然而五花八门的问题使这种仍在通用的流程不合时宜：它是过时的、制造敌对的处分方法。工会炮制出传统的处分体制，将它生搬硬套到根本不愿意有任何处分体制的企业头上。结果，这套方法反映的假设，往往是员工和管理层之间充满敌意的对立。
并且，传统方式不是一个纠正过程。企业常发现，经理人不把处分流程看作纠正手段。在他们看来，遵循这套流程只是为了制造足够多的文牍，好让他们在决定解雇某个员工时，有说得过去的理由。
传统方式的缺点不仅在于完全依赖惩罚，更在于它对员工要求不足。警告、训斥和无薪停职等惩罚看似用严厉手段保证员工遵守组织准则。如果某人未能达到期望，就加以惩罚，直至他遵守为止。但传统体制能实现的也就是让人照章行事而已。你可以通过惩罚让人服从，但却无法通过惩罚让他们敬业。
非惩罚性处分法倡导责任和尊重
传统处分流程在Frito-Lay公司工厂的失效，导致人们制定出处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新体制不使用惩罚，它所反映的信念是，每个员工，即便是“捣蛋分子”，都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。
新流程取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。Frito-Lay公司管理层摒弃传统思维最突出的表现，是决定取消传统的最后处分步骤：无薪解雇，代之以大胆的新步骤：带薪停职处分。
新体制的最后处分是通知员工，他第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定：要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。“但如果你决定留下来，”上司提醒说，“再次犯错你就会被解雇。”何去何从掌握在他自己手里。公司接受他的决定：是改正后留下来，还是另谋工作。
结果如何？一年后，该工厂的解雇人数从58降到了19；第二年更是降到了2名。气氛彻底改观，下流语句和顾客投诉消失了。Frito-Lay在全公司推广非惩罚处分体制。其他公司也竞相仿效。
如今，越来越多的企业摒弃了警告、训斥、降职、无薪停职处分等惩罚性
手段来应对违纪问题。他们所取得的成果证实了变革的决定是正确的。例如，佛蒙特州的一家通用电气（General Electric）厂是采取非惩罚处分的多家通用电气工厂之一。该工厂称，在大约两年内，书面警告／提醒从39起降到23起，然后又降到12起。GTE公司的电话运营部门管理层施行该方法一年后，员工投诉案件下降了63％，处分方面的投诉案件下降了86％。
非惩罚性处分法的正确步骤
非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。但是，良性处分法和传统处分法的区别是巨大的。
首先，“良性接触”是该体制的正规步骤之一。传统处分方法的一项弊端是它未对遵纪守法的绝大多数员工给予认可。所有人对工作最常见的抱怨是，当他们表现良好时，却很少得到肯定。除了每年一成不变的绩效考核，只有出了问题才会讨论绩效。
使认可成为体制的正规组成部分将提醒经理人，强化良好的表现跟反对不良绩效同样重要。它还让员工意识到企业的期望，那就是良好的绩效将受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表现变成了企业的正式政策，而不只是经理培训课中教导的，乏味且容易被遗忘的忠告。
传统模式和非惩罚性处分法的另一项重大区别是，后者认为解雇不是处分
体制的最后步骤，而传统的递进式处分模式却认为是。更准确地说，解雇代表了处分体制的失败。非惩罚性处分将解雇视为处分措施失效后采取的步骤，这就让经理人更容易理解采取处分措施的时机，是在教练的作用达不到所需结果的时候，而不是自己已经决心要解雇员工，仅仅把处分体制看成解雇的途径。
当非正式的教练过程和绩效改进讨论不能成功解决绩效或行为问题时，第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是主管讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。
如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。
“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两件事：首先，提醒他注意现有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次提醒他注意，他有责任拿出合格表现，做好他受雇该做的工作。
使用“首次提醒”和“二次提醒”还消除传统体制产生的另一个烦恼，即“口头”与“书面”问题。如果主管给予下属“口头训诫”或“口头警告”，该措施归档吗？当然是。该档案会记录在案吗？当然会。这样，“口头警告”岂不变成了“书面警告”？而简单地将其称为“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同级别，并且能分别描述归档程序。
带薪停职处分唤醒违规员工的良知
如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取最后行动。非惩罚处分法提供了出乎直觉意料的，有权威力的最后步骤：离职一天做决定。
不管是否带薪，将暂停工作作为最后处分步骤相比较其它方法的“最后步骤”，都具有巨大优势。停职让双方都有一个“冷处理”期，能心平气和地考虑眼前的情形。它给了主管和下属思考的时间。停职期也是一种强硬姿态，它会迫使员工对失业前景有所领受，冷静头脑，并决心纠正自己的行为。
已经采取非惩罚处分法的企业称，运用带薪停职处分产生了不可低估的收益：
它体现出善意。 大多数企业都认为自己是光明正大的雇主，都希望自己在员工关系实践中所做的一切反映并强化这一观点。
它将愤恨转化为内疚。付薪给员工消除了最后处分步骤通常带来的愤恨。它惊醒员工，使其为自己的行为和绩效负责。
它适用于任何岗位。离职做决定适用于表现违反组织规范的任何人。
它减少了敌意和工作场所暴力。 企业必须消除任何较可能激怒员工的做法。
它强化了企业的价值观。大多数企业以自己是公正的雇主为荣，并希望被人们看作非常有吸引力的工作地。运用“离职作决定”并着重于个人责任，使得处分体制再明显不过地宣示，企业即使在最困难的情形下，仍坚定地确保其价值观的实施。
传统的处分体制逮住制造麻烦的员工，对其实施惩罚，留给企业的只是一个遭受惩罚的麻烦制造者。而非惩罚处分体制将绩效管理的责任从经理人转向员工。经理人不是对员工的越轨行为横加训斥，而是坚持让员工做出选择：要么改正后留下来，要么走人。这样，既强调了人人必须遵守企业准则的要求，又顾全了双方的尊严。
“日本松下电器公司激励员工的21点技巧”案例的分析
转自：hroot.com 时间：2003-12-23 8:27:53
“日本松下电器公司激励员工的21点技巧”案例的分析
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。松下公司对员工提供的物质条件，在日本算不上是最好的，而公司
却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。
反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。 1、激励不等于奖励
目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
另外，应该让员工参与管理，例如在本案例中提到：解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班的机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。 2、激励因人而异
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。不能将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，他们追求的是事业的成就感。对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。例如，本案例中的第六条：实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本。
随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。 3、激励要建立在客观的评估之上
在本案例第二条中谈到：给予奖赏，但奖赏要与成就相当。一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。
美国企业家艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容