现代企业发展战略选择探析

维普资讯 http://www.cqvip.com ■２００８年第３期　■现代管理科学　■发展战略　现代企业发展战略选择探析　●钱桂仑　摘要：在新环境和经济全球化进程的加快的形势下，企业的经营环境将继续发生巨大的变化。这样虽然为企业提供　了巨大商机，同时也使企业而临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。文章分析了现代企业在发展中存在的问题，提出了　现代企业的发展战略选择。　关键词：现代企业；发展战略；战略选择　企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟，持　多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的　续健康稳定的发展，就要制定和实施企业的发展战略。企　“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展　业经营可以分为两个层次：第一个层次是对现代企业的　战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为：或是简单地采取　产、供、销、人、则、物和研发７个经营环节的计划、组织、指　盲目“跟风”夕办法，效仿别的企业的成功战略，甚至急功　挥和控制过程；第二个层次是对企业未来产品结构、资本　近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略　股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的　的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误　管理。　一导企业走向毁灭的道路。　、现代企业发展中存在的问题４．发展战略实施缺乏控制。企业发展战略实施中要做　自２０世纪８０年代以来，企业管理理论已经发展到战　大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结　略管理的年代。现代企业发展应该是一个以知识、创新为　构，要投入大量的研发经费。进行艰苦的科技创造，要进行　基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够　细致耐心的、长期的思想文化工作。尤其要加强战略实施　使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优　过程中的控制，一旦发现问题要及时反馈、调整等等。这些　势的动态平衡系统，即是一个可持续发展的系统。按照此　都不是一蹴而就的。这说明企业发展战略实施缺乏控制。　项要求，现代企业在发展中还存在如下的问题。　对发展战略缺乏认识，没有认识到企业发展战略的重要　企业必须要着眼长期效益，进行企业战略实施的控制管　稳定地发展。　１．多数企业在发展中没有规范的发展战略。企业ＣＥＯ　理。否则，就难以保证企业战略实施成功和企业健康持续　性，因此也不会去研究、考虑如何制定企业发展战略。短期　行为诸多，没有长期发展的预测，方向及目标模糊。因此，　上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一　个深层次的原因。我国进入买方市场以来，这个问题更为　二、现代企业战略制定的基本原则　企业战略是关于如何协同不同生产技能及整合多种　作的高度承诺；是指企业的研究开发能力、生产制造能力　和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向　许多企业的成长性差。我国绝大多数的小型私营企业基本　技术的集合知识。它是沟通、包容以及对跨越组织边界工　突出。往往随着一种新的主导消费品的出现，会有一批新　市场的能力；是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的　企业竞争上岗；同样，随着一种消费品的消失，会有一大批　知识体系；是一个公司获得成功的关键技术或知识领域；　企业消亡。　是一个企业人才，国家或者参与竞争的个体能够长期获得　２．发展战略目标缺乏科学性。发展战略片而追求企业　竞争优势的能力。因此，现代企业战略制定需要遵循如下　“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目标。　原则。　或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地　所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似　１．长效性原则。企业发展战略是较民远的谋划。考虑　新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训　与世界５００强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞　的是企业民期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动。如　乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大　等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所　摊子，摆空架子等等。　艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论　证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预　以，发展战略要长远谋划．不能是短期打算或权宜之计行　２．全局性原则。企业发展战略是以企业的全局为对象　的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求　３．发展战略制定缺乏环境分析。制定发展战略是一项　为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。　期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略　’的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动．但局　和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许　部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企　——６７——　维普资讯 http://www.cqvip.com ■发展战略　■现代管理科学　■２００８年第３期　业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是　生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企　指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营　方向、经营目标、经营策略到行动计划等方而，都需要做出　业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时　期内，沿着已定的方向将能达到一个什么样的目标。其一。　选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这　一综合性系统性的决策。　３．竞争性原则。企业发展战略是适应市场竞争的需要　竞争优势而制定的。因此。提升竞争力特别是核心竞争力，　就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密　战略目标。其二，战略方案评价选择。在制定发展战略时　而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得　要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基　础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标　准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。例　如。哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服弱　切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，　迎接挑战，发挥优势，克服弱点以求在“商战”中克敌制胜，　点哪些方案能够完全利用外部环境变化所带来的机会，使　保障企业的长期生存和发展能力。　４．动态性原则。社会经济活动的随机因素很多。这会　使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所　有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相　应的反应与调整。要随着市场供求的变化、科学技术的发　展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发　展变化而变化。　三、现代企业战略制定的注意事项　１．做好企业战略制定的基础工作。制定一个科学的发　展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择　等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容　量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析　以及可能采取的对策：对产品结构调整和更新换代可行性　论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国　内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势　及其对企业可能产生的影响和可能采取的对策。弄清楚这　些问题。有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因　素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条　件的各种影响因素进行分析．因为这些决定着企业技术开　发能力、竞争能力和应变能力。　２．企业发展战略的核心内容设计。制定企业发展战略　要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的　最佳时机和原有产品的升级换代、延伸。未来产品群的构　成。核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；规划股本　结构的调整。股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张　及资产重组并购等问题：规划企业组织结构的设计，包括　企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制　衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计　规划与企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战　略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国　际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中。要特别加　强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创　性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、　方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物，　进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益。即推　陈出新、革故鼎新的过程和结果。企业创新主要包括产品　创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。　３．企业发展战略的评价与选择。制定企业发展战略是　一个复杂的决策过程。首先。选择确定企业战略目标。企业　一６８一　企业而临的威胁最小或完全消除等。　四、企业发展战略选择　１．成长的战略选择。企业发展战略可以简明地归结为　两个方面，一个方面是指企业的发展目标或前景；另一个　方面是指企业通过何种方式实现发展目标。围绕发展战　略。企业战略管理应考虑如何利用企业自身的资源在充满　竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。　就企业发展立足的侧重点不同。可以将战略管理思维方式　划分为资本型竞争战略和市场型竞争战略两种类型。　资本型竞争战略是指企业以自身拥有的某些核心资　源或能力为基础。实施有效地整合与利用，进而产生和提　供特有产品与服务的能力，即形成企业核心竞争力的一种　战略性思维和管理方式。许多企业由于种种原因而具备了　某种资源，如专利技术、自然资源、人力资源、知识储备等，　这种资源可以通过企业所提供的产品或服务体现出来，从　而在竞争中获得优势。市场型竞争战略是指企业以市场为　导向．立足于满足顾客需求而制定的一种战略性思维和管　理方式。在市场经济逐渐成熟的今天，尤其是随着实物型　经济向服务型经济的逐步转变，企业与顾客之间的关系也　在转变。企业更注重把维系顾客作为持续发展的基础与保　障。因此，发现、引导、创造顾客需求，满足顾客需求，维系　顾客关系，这些都是市场型竞争战略的重点。　以上两种类型战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了　不同环境条件下不同企业制定企业战略时的思考方向。企　业更多的是综合运用这两种思维来制定其战略。但是，无　论立足于哪种战略思维，抑或是综合运用，作为经济实体　的企业，都应系统考虑具体的运行成本。　２．战略成本控制。成本是决定企业产品或服务在竞争　中能够取得多少市场份额的关键因素，而影响成本的核心　是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在传统成本管　理中，节约是降低成本的基本手段。成本管理仅仅局限于　微观层面。而战略成本管理是坚持“以尽可能少的成本支　出获得尽可能多的使用价值。从而为赚取利润提供尽可能　好的基础”的成本效益原则，把工作重心转向企业整体战　略这一更为广阔的研究领域，这不但有利于企业正确地进　行成本预测、决策。而且还能有效帮助企业正确地选择经　营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系。进而　提高企业整体经济效益。　那么。在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗　维普资讯 http://www.cqvip.com 一２００８年第３期　■现代管理科学　■发展战略　竞争者，对企业来说就是市场的战略定位。首先应分析企　业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采　取的战略。具体到实际操作层面，在成本管理上应明确是　以产品差异战略取胜．还是以成本领先战略取胜。成本领　先战略可以通过规模生产、追求曲线效应、严格控制成本　等方法来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌　的忠诚度、对顾客的优良服务以及改进产品设计等方法来　实现。　一取各部门意见，尤其是不同意见；另一方面要就整个战略　或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人　士和战略专家的意见。　４．改进与创新。就像技术、管理、营销等需要不断创新　样．企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新　就是研究制定新的企业发展战略。虽然说企业发展战略应　该保持相对稳定，但并不意味着一成不变。当外部环境或　内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调　整或重新制定发展战略。在经营过程中，企业内部条件发　生重大变化也是常有的事，在这种情况下也要调整或更新　３．战略保障。制定企业发展战略没有固定顺序，一般　而言，需要经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策　四个阶段。　原有的发展战略。　战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查　智慧有大小．战略有高低。企业发展战略存在着水平　要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，　差异，而发展战略水平又决定着企业其它各项工作的水　要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要　平。因此，企业应不断进行战略创新并提高战略水平。要实　问题，应着重调查清楚以下因素的现实情况与潜在情况，　现战略创新，首先要改变企业领导观念。因为在企业发展　包括市场需求、竞争对手、生产资源、自身优势、核心问题　过程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的　等，还要查清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时　需要重新制定战略措施。这就需要企业领导向自己挑战，　间联系，既包括有形联系，也包括无形联系。　完全摒弃原有观念，并把战略创新提到议事日程上来。　在战略调查基础上提出企业发展战略草案。战略草案　参考文献：　不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋　ｌ＿贺星岳．对中小企业发展战略的思考．管理科学　漓尽致。提出战略草案对有关人员是一次重大考验，它要　文摘，２００７，（３）．　求提出者富有责任心和事业感．富有新思想和大勇气要求　２．于健．对企业发展战略问题的思考．企业研究，　听者虚怀若谷、深思熟虑．不墨守成规、排新妒异。为防止　２００６，（３）．　战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定　作者简介：钱桂仑，共青团青海省委书记。　发展战略之前，一方面要在其内部充分发扬民主，广泛听　收稿日期：２００８－０２－２２。　（上接第４３页）　不可避免地存在着利益冲突。由于高额的咨询费的激励，　４．Ａｂｒａｈａｍ，Ａ．ａｎｄ　Ｎ．Ｐａｖｏｎｉ．ＥｆｆｉＣｉｅｎｔ　Ａｌ　ｌｏｃａ－　会计公司面对上市公司弄虚作假的问题，往往是睁一只　ｔ　ｉｏｎｓ　ｗｉ　ｔｈ　Ｍｏｒａ　Ｉ　Ｈａｚａｒｄ　ａｎｄ　Ｈｉｄｄｅｎ　Ｂｏｒｒｏｗｉｎｇ　ａｎｄ　眼、闭一只眼。因为这些会计行担心一旦开罪了这些上市　Ｌｅｎｄｉｎｇ．ｗｏｒｋｉｎｇ　ｐａｐｅｒ，Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｃｏｌｌｅｇｅ　Ｌｏｎｄｏｎ，　公司，根本无法获得战略咨询费，作为妥协，会计行只好在　２００３．　财务审计方面网开一面。安然公司付给它的５　２００万美元　５．Ｄｅｔｅｍｐ１ｅ，Ｊ．，Ｓ．Ｇｏｖｉｎｄａｒａｊ，ａｎｄ　Ｍ．Ｌｏｅｗｅｎ—　的报酬中一半以上的收入（２　７００万美元）是用来支付咨询　Ｓｔｅｉｎ．Ｏｐｔ　ｉｍａＩ　ＣｏｎｔｒａｃｔＳ　ａｎｄ　ＩｎｔｅｒｔｅｍｐｏｒａＩ　Ｉｎｃｅｎ－　服务的。正因为如此，美国证交会前主席列维特欲拿会计　ｔｉｖｅｓ　ｗｉｔｈ　Ｈｉｄｄｅｎ　Ａｅｔｉｏｎｓ．ｗｏｒｋｉｎｇ　ｐａｐｅｒ，Ｂｏｓｔｏｎ　Ｕ—　事务所开刀，于２０００年要求他们分离出咨询服务。　ｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，２００１．　４．对于参与和企业合谋进行欺骗的人应该取消他的　６．Ｓｃｈａｔｔ１ｅｒ，Ｈ．ａｎｄ　Ｊ．Ｓｕｎｇ．Ｔｈｅ　Ｆｉｒｓｔ—Ｏｒｄｅｒ　从业人资格。取消了从业资格实际上就等于剥夺了他的人　Ａｐｐｒｏａｃｈ　ｔｏ　ｔｈｅ　Ｃｏｎｔ　ｉｎｕｏｕｓ－－Ｔｉｍｅ　Ｐｒｉｎｃｉｐａ卜Ａｇｅｎｔ　力资本。尽管专业的技能仍然为他所有，但是没有了和时　Ｐｒｏｂｌｅｍ　ｗｉｔｈ　Ｅｘｐｏｎｅｎｔｉａ１　Ｕｔｉ１ｉｔｙ．Ｊｏｕｒｎａ１　ｏｆ　Ｅｃｏ—　间结合，人力资本就不能变成现金收入。由于未来人力资　ｎｏｍｉｃ　Ｔｈｅｏｒｙ，ｌ９９３，（６１）．　本收入的不确定性，因此这种处罚可能有一定作用。　７．Ｍｉｒｒ１ｅｓ　ｓ．Ｊ．Ｔｈｅ　Ｏｐｔｉｍａ１　ＳｔｒＵＣｔｕｒｅ　ｏｆ　Ａｕ－　参考文献：　ｔｈｏｒ　ｉ　ｔｙ　ａｎｄ　Ｉｎｃｅｎｔ　ｉｖｅｓ　ｗｉ　ｔｈｉｎ　ａｎ　ｏｒｇａｎｉｚａｔ　ｉｏｎ．　１．张维迎．博弈论与信息经济学．上海：上海三联　Ｂｅｌｌ　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　ｅｃｏｎｏｍｉＣＳ，ｌ９７６．　出版社，１９９６．　８．Ｒａｄｎｅｒ．Ｒ．Ｍｏｎｉｔｏｔｉｎｇ　Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｖｅ　ａｇｒｅｅｍｅｎｔ　２．ｎｏｌｍｓｔｒｏＩＩｋ　Ｂ．Ｍａｎａｇｅｒｉａ１　Ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ　Ｐｒｏｂ１ｅｍ—Ａ　ｉｎ　ａ　Ｒｅｐｅａｔｅｄ　Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ＿Ａｇｅｎｔ　Ｒｅｌａｔ　ｉｏｎｓｈｉＰ．Ｅｃｏｎｏ—　ｄｙｎａｍｉｃ　Ｐｅｔｓｐｅｃｔｉｖｅ．ｉｎ　Ｅｓ　ｓａｙｓ　ｉｎ　ＥｃｏｎｏｍｉＣＳ　ａｎｄ　ｍｅｔｒｉｃａ，ｌ９８ｌ，（４９）．　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｈｏｎｏｒ　ｏｆ　ＬａｒＳ，ｌ９８２．　作者简介：黄安仲，经济学博士，商丘师范学院经济管　３．Ｍｉｒｒ１ｅｅｓ，Ｊ．Ａ．．Ｔｈｅ　Ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　Ｍｏｒａｉ　Ｈａｚａｒｄ　理系副教授。　ａｎｄ　Ｕｎｏｂｓｅｒｖａｂｌｅ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ：Ｐａｒｔ　Ｉ．Ｒｅｖｉｅｗ　ｏｆ　Ｅｃｏ－　收稿日期：２００８－０２－２９。　ｎｏｍｉＣ　Ｓｔｕｄｉｅｓ，１９９９，（６６）．　一６９—