制造企业基业常青的源泉——产品创新(五)：研发体系建设

栏目主持：丁海骜　投稿信箱：ｄｉｎｇｈａｏ＠ｉｄｎｏｖｏ．ｃｏｍ．ｃｎ　制造企业基业常青的源泉　产品创新（五）：研发体系建设　口汪伟　在之前的文章中，我阐述了Ｉ　Ｐ　Ｄ体系下的研发团队的搭　的产品中考虑。　建。其实研发团队只是研发体系中的个环节。除了研发团　谈到开发与　汪伟　言　询顾问部高级咨询顾　队外，企业还需要考虑研发战略、研发与其他业务之间的关　研制过程，就必　息技术有限责任公司　系、研发团队内部的绩效管理、研发过程管理和研发知识管　须考虑到研发过　实施部项目经理、咨　理等内容，这些内容一起构成了研发体系。　程管理。在设计　首先我们来看研发战略。企业研发战略的目的，主要是　研发流程时需要　问，曾主持或参与包　括东风制动、东风仪　明确较长时间内（３～５年）的研发管理战略规划，建立研发项　遵循规范化、结　表、正泰电器、正泰　目选择和评价体系标准。许多企业的研发部门都可以提出明　构化和可视化的　仪表、成航仪表、陕　确的第二年开发项目计划和目标，却拿不出未来３～５年的研发　原则，以达到可　重汽、金杯车辆、柳州五菱和桂林大宇等数十　管理战略，也不清楚到底应该如何研发项目的选择和评价。　管理、可控制、　个项目的售前售后ＰＬＭ项目咨询实施工作。现　－ｗｏｒｋｓ。　总体而言，研发战略是企业战略的一部分，因此研发战略应　可衡量、易沟　在就职ｅ该与企业战略相匹配。　通、易分工和易评价的要求。常见的Ｉ　ＰＤ下的研发流程，如图　在企业战略和研发战略之下进行研发项目的选择和评价　所示。　就相对清晰许多。在许多时候，根据研发战略选择的研发项　目也许短期看不到任何经济效益，但是一旦市场机遇到来，　通常在流程设计时，可以从以下四个方面进行：阶段、　过程、输入和输出。一个大的阶段可以划分为若干个小的阶　在技术上进行了更多储备的企业无疑占有非常大的优势。例　段，在每个小阶段中，描述完成此阶段工作必须的过程以及　如手机制造商ＨＴＣ从１９９７年成立之初就始终致力于智能手机的　过程当中的输入和输出。例如，产品开发阶段可以分为概念　设计开发，并为世界五大通信企业设计和生产智能手机，随　设计阶段、计划阶段、设计开发阶段、验证阶段、发布阶段　着近几年智能手机的飞速发展，ＨＴＣ从一个默默无闻的手机生　以及生命周期维护和管理阶段。在概念设计阶段，主要的工　产商一跃成为市场占有率第四的手机制造商。　作是输出技术立项书，因此从前期的需求输入到技术立项书　制定了研发战略和项目选择、评价体系标准以后，企业　的完成输出的整个流程，就是概念设计阶段的主要过程。这　就必须考虑研发与其他业务（特别是市场）的关系。我与许　样就实现了一个规范化和结构化的流程设计。　多企业的技术负责人沟通，都获得一个共同的信息：技术人员　近几年，流程的可视化成为许多企业关注的重点，其原　太忙，在不断地应付交付期越来越短的订单，根本无暇进行　因在于，过去企业的流程主要是体现在体系文件上，该文件　研究和创新。这实际上就是没有处理好研发与其他业务特别　是以文字描述为主，可视化程度不高，大部分企业中的人员　是市场的关系造成的。现在有部分企业开始将“研　发”和“设计”分离——研发部门进行前瞻性的产　品和技术探索研究，而设计部门则负责处理订单合　同的技术要求——这不失为一种有效的做法。但是　在研发过程中也要注意以下几点：第一，研发要面　向市场，市场需求是企业新产品研发的主要来源：　跨职能部门　产品开发　立璜书　第二，在新产品开发前要确定当期市场的需求，并　预测一定量的市场需求；第三，在新产品开发过程　中，应该冻结市场需求的变化，所有的开发与研制　过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程　中ｉ第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新　ＤＣＰ：　决案啦■ｌ直　ＯＣＰ　ＤＣＰ　ＤＣＰ　厨　ｃＡＤ／ｃＡＭ与制造业信息化・２０１　１年第２～３期　１　３　－一　管理信息化　－一　“当时图样都保存在工程师各自的电脑中，除了自己的图样外，别人设计的图样都不敢用，怕出错，有时甚　至宁愿重新设计，造成大量重复设计和零件。现在通过ＰＬＭ把图样集中保存，建标准件和通用件库。　可以重复和　用。”深圳某自动化装备有限公司（以下简称ＳＺＢ公司）技术总监如是说。　Ｐ　ＬＭ在装备制造业应用新挑战　深圳某自动化装备有限公司实施ＰＬＭ案例介绍　口ＰＬＭ顾问　苗增红郭道宜　随着新能源战略的兴起，各国汽车厂商纷纷投入电动汽　前景广阔、与国外同行先进企业差距不大，国内外企业有机　车的研发和制造。锂离子电池因具有比能量高、自放电小、　　ｔ会同台竞争。存在的问题是基础核心技术比较落后，产品设　Ｓ　Ｚ　Ｂ公司是锂离子电池和超级电容器生产装备及自动化生　循环寿命长、重量轻和环境友好等优点成为电动汽车电源首　计和工艺技术不成熟，需求多变，安全性和一致性要求高。　选，　从而拉动锂动力电池行业高速发展，也为电池制造装备　厂商提供了前所未有的机遇。该行业特点是产业链长、发展　产线的专业制造商，强调产品实用性，致力于使客户产品达　都从未认真阅读过这些体系文件，也就更谈不上认真执行。因　的重视。根据调查显示，企业中４２％的知识停留在员工头脑中　此许多企业聘请咨询公司，结合质量体系文件和企业的实际业　而没有上升为企业知识，这其中，科研技术人员占绝大多数。　务流程，用可视化的工具重新梳理和设计企业流程，这样每个　企业长久的发展，其核心是产品创新能力，而产品创新能力的　阶段、过程输入和输出用结构化和可视化方式展现出来，企业　核心是知识。一般来说，知识可以分为如下６种：　工作人员可以随时查询与自己相关的业务流程。　予以相应的报酬，一直是企业不断探索和创新的重点，这其中　（１）个人知识：即员工通过以往的经验和培训而获得的　（２）人际关系：指知识存在的人际关系网络；　流程靠人来执行，因此如何考核人的执行情况和成果并　知识：　对研发人员的绩效考核尤其困难。我曾经历过一个大型的国有　（３）数据库：通过结构化的方式存储的、对组织有益的　（４）工作流程和支持系统：指组织完成某种任务时采取　机械制造企业，在对设计人员进行绩效考核时，左右为难，最　规范化知识：　后不得不采用按设计人员当月出图量来发放薪酬的方式对设计　人员进行考核。任何绩效考核方式都有利有弊，总体而言一般　的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持　研发的考核指标包括经济、技术、人才培养和项目管理四大方　系统：　面的考核指标。这四大方面的考核指标可以根据企业自己的发　这个ＫＰＩ进行重点考核。　这里需要特别提醒的是，ＫＰＩ不宜设置过多ｊ既然是“关　（５）产品和服务：产品和服务在面对顾客时，代表了组　展需要和岗位设置设定一个Ｋ　Ｐ　Ｉ（关键绩效考核指标），并对　织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织　创造知识的能力；　，　（６）固化在组织内的组织制度、管理形式和组织文化中　在产品开发过程中，开发人员需要经常学习、查阅相关　键”绩效考核指标，就必须要突出“关键”二字，ＫＰＩ设置过　的知识。　多，容易让被考核者在日常工作中出现“鱼与熊掌兼顾”却都　没有“顾”好的局面。例如，在华为的研发体系中，一个重要　的知识，同时也希望分享其他研发设计人员的设计知识，例如　的ＫＰＩ就是要求研发的产品与其产生的经济效益挂钩。在ＩＰＤ的　许多企业购买了专利信息的查询库、标准查询库和期刊数据库　体系下，华为的市场、销售、研发和生产等部门在一开始就　等，有些企业甚至搭建了专属的知识管理系统，同时知识的分　　对产品未来能够产生的经济效益负责。当产品研发成功并取得　享、记录和管理也成为研发部门的重要考核指标之一。经济效益时，ＩＰ０下的各个团队都可以从中分得利益。这样以　研发体系的建设是一个复杂漫长且不断优化、不断调整的　来，产品销售的好坏不再是市场和销售部门的工作，技术开发　过程，同时对产品开发过程的管理也非常难以量化和考核，因　部门也要对此负责；而产品技术开发也不仅仅是研发部门的责　此越来越多的企业开始借助ＰＬＭＴ具来实现研发的过程管理，在　任，市场和销售等部门也要从中提供协助。　知识管理特别是研发知识管理目前也逐渐得到不少企业　１４　ＣＡＤ／ＣＡＭ与制造业信息化・ｗｗｗ．ｉｄｎｏｖｏ．ｏｏｍ．ｃｎ　后面的文章中，我将介绍ＩＰＤ研发体系与ＰＬＭ之间的关系。暖