明基并购西门子手机业务的案例
一、引言
随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。
二、明基西门子“闪婚”
2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。明基声称，其手机销量要超过5000万部。在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基 西门子手机品牌和销售。
三．失败原因分析
据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。 原因一：品牌定位、决策的先天缺陷
明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。
国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” 明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。 在国内主流一线市场打不开局面，明基开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者很难认可。 原因二：资金与成本问题
在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的陪嫁，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，
总市值蒸发了将近一半。资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。 原因三：管理与企业文化冲突
中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。
在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。
相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。 原因四：遭遇当地的法规与工会力量
明基并购西门子手机失败之后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，西门子也由此背上了“出卖”工人的罪名。当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁西门子“对员工负起责任，不然将伤害德国产业形象”。西门子手机厂所在地北威州州长吕特•格尔斯和数百位员工一起举行示威。他表示，“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。”他计划立即与明基管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波希尔特手机厂员工的饭碗。巴伐利亚州政府也声明说，愿意与员工站在同一阵线，与明基找出解决方案。
为了结该事件，西门子推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，以帮助他们找到新工作。
中国企业在海外并购中，尤其是被并购地企业的人员成本较高、工会力量强
大的地区，需要格外小心关于“员工安置”的条款。在并购协议中，一定要明确规定对被并购企业的员工劳动关系是否继续保留，如果解除劳动关系的话，赔偿责任将由谁来承担评估。如果有必要的话，在并购协议签订之前，并购者最好与当地工会联系，充分了解工会将在多大程度上介入员工事务，并与他们沟通合适的员工安置方案，以避免并购企业成立之后，关于员工的劳动关系、薪酬待遇和工作时间上有任何变化而造成员工和工会的不满加以抗议，从而导致公司新政策无法顺利实施。
四、明基的反思：由代工向品牌的转变之惑
明基并购西门子手机，或者更确切的说是二者的合并，明基最想得到的是西门子的百年品牌，并通过西门子的品牌来提升自有品牌明基的全球知名度和影响力。作为代工为主的台湾制造业，低利润、不断提升的生产成本正严重影响其生存。
台湾的制造业，有两种代表：一种是纯代工企业，如鸿海集团旗下的富士康；一种是自有品牌和代工业务兼有的。如宏基的自有品牌Acer和代工业务纬创、明基的自有品牌明基和友达，华硕的自有品牌ASUS和代工业务和硕联合等。纯代工不必说了，专心把代工业务做好就是了。而二者业务兼有的明基、华硕等正面临着代工客户流失的问题。代工客户的疑问是，你二者兼做，当业务紧张时，你会把资源倾向自有品牌，自身利益受到侵害，并明确表示，专一做ODM(原始设计制造)就会给订单，否则，就会另投他人。这正是明基的困惑，而做品牌，代价又很高。
中国企业处于产业链的末端，代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”这一魔咒始终在困扰着台湾的代工厂商。明基今天的尝试，虽然带来一次刻骨铭心的失败，但这也为它明天的转型和崛起而积蓄力量、厚积薄发。
五、跨国并购整合经营的建议
1.跨文化整合建议
（1）建立第三文化理念, 确立核心价值观, 作为员工的行为规范。
在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念, 它可以确定人的行为模式、交往准则, 以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势, 提高员工的凝聚力、向心力。 （2） 并购之后的首要任务是开展跨文化培训,确保新公司员工认同公司的企业文化理念, 企业制度文化和企业人员行为规范。
通过跨文化培训, 增强管理者的跨文化沟通能力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径,但目前我国绝大多数企业都偏重对员工的技术与管理知识方面的培训, 却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异, 搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或合资公司, 要解决好文化差异问题, 搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此, 双方在选派管理人员时, 尤其是高层管理人员, 除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外, 还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。 2.本土化仍然是上佳策略
无数企业的国际化实践证明, 不仅外国企业到中国需要本土化, 中国的企业和品牌走出去同样需要本土化, 而且需要更彻底的本土化才能被接纳。而明基收购西门子手机之后, 既希望德国团队能够出彩, 又没有充分授权, 派去的管理团队与德国的团队在很多问题上意见不一致, 类似于“ 元老会” 的管理机构实际表现不佳就在所难免了。这种民主制度在现代公司中, 反而造成互相牵制、延缓速度等多种不良效应, 与手机这种追求速度的产业实在是格格不人。宏基创办人施振荣就将明基收购西门子失败的原因归咎于“ 没考虑跨国文化冲击, 加上小吃大风险更大, 以及对西门子的了解还不够” 。
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