无锡高铁商务区安置房建设工程
进度管理与控制措施
一、工程进度管理控制要点
为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。
（七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工；
二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。
（二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期
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检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。
（三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。
(四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，直到建设工程竣工验收，有效地保证建设工程如期交付使用。 （五）制定进度控制工作细则。施工进度控制工作细则是对项目管理工程进度计划中控制工作的具体化，更具有操作性和实施性，要明确相关单位在进度控制中工作的内容和深度，具体规定有关各项工作的时间安排及工作流程，明确进度控制的具体措施等等。 （六）施工进度计划审查。监理单位、工程部和总师办要对承包单位编制的施工进度进行严格审查，审查内容主要包括： 1、进度安排是否满足工程建设总进度的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定。 2、施工总进度计划中的项目是否有遗漏，各单位工程之间的施工活动是否连贯。 3、施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求。
4、劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。
5、总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相协调，专业分工与计划
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衔接是否明确合理。
6、认真对施工总进度计划中要求业主方提供的施工条件（如：资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等）进行审查，消除不明确、不合理和有可能造成业主方违约而导致工程延期和费用索赔的可能。
7、协助、配合施工单位落实进度计划，在施工过程中，按照合同规定为施工提供所需的资源(如资金)及外部协作条件(如水、电、路等)，是保证施工按进度计划实施的重要因素。工程建设指挥部、监理单位对施工单位按年、季、月编制的综合计划进行审查，研究各种资源、外部协作条件等因素的延伸性、计划之间的综合平衡与相互衔接问题。 8、监督施工进度计划的实施，加强对进度计划的宏观控制，委托监理单位对施工进度计划的实施进行监督，在及时检查监理单位、施工单位报送的施工进度报表和分析资料的同时，还要进行必要的现场实地检查，核对所报送的已完项目的时间及工程量，掌握第一手资料。对监理工程师对偏差的分析和所提的纠偏措施认真研究，及时做出进度计划调整的决策。 9、严格工程进度款支付程序，施工单位每月申报的工程进度款申请报告，须经监理工程师、跟踪审计工程师对承包单位已完工程量进行核实，质量监理人员检查验收后，由总监理工程师签发工程进度款支付凭证，跟踪审计单位提出审查意见，工程部和总师办审核并进行抽查或普查后由分管领导签字确认，及时支付工程进度款，以保证工程施工对资金的需求。 10、施工进度考核，在签订施工合同时要针对工期管理制订相应的工期奖罚措施，工程建设指挥部按照合同完成情况，对施工单位进行定期考核，并给予相应的奖惩。
11、督促监理单位、施工单位整理工程进度资料，在验收工作之前，监理单位和施工单位需收集、整理进度资料，并进行归类、编目和建档，以便在后续工作中使用。同时为其他类似工程项目的进度控制提供参考。
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12、组织验收和工程移交，工程项目完工后，及时组织正式验收，避免工程正式验收搁置，使工程延期。
三、总体进度计划（一级计划）的编制程序和步骤
总体进度计划可采用关键线路法，施工单位应根据合同工期要求和工程的实际情况编制总体进度计划，并报监理单位和指挥部审核。在具体实施过程中，以工期优化为主，结合费用优化和资源优化对工期进行适当调整。 （一）工期优化（通过压缩关键活动的持续时间来进行） 1、计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键活动； 2、按要求工期计算应缩短的时间； 3、确定各关键活动能缩短的持续时间； 4、选择关键活动，调整其计算网络计划的计算工期。在选择应缩短持续时间的关键活动时还应考虑缩短持续时间对质量和安全影响不大的活动； 5、有充足备用资源的活动；缩短持续时间增加费用最少的活动。 6、在实际实施调整过程中，如计算工期超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足要求为止。 7、在进度计划实际实施调整过程中，若所有关键活动的持续时间都已经达到其能缩短的极限仍不能满足要求时，则需对计划的技术组织方案进行调整或对要求工期进行调整。
（二）费用优化
在进行费用优化时，把工程费用分成直接费和间接费两部分。通过对这两部分费用的综合计算，可得出一个总费用最低的最优工期。
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（三）资源优化
工程中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。资源供应情况是影响工程进度的主要因素。资源优化包括工期最短优化及资源均衡优化两种。
四、三级进度控制计划管理
（一）一级进度计划（即项目进度总控制计划）
1、一级进度计划是指导性总体进度计划，它是针对项目全部工作范围和全过程建设管理做出的项目总体性进度安排，是项目实施的主要依据。项目总进度计划需监理单位和指挥部审批后执行。
2、所有设计、监理、工程承包、供货等专业工作单位必须按照该总体计划编制各类子合同实施进度计划并安排自身工作。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间：反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、二级进度计划、相关单位月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。 3、在项目开工后，经指挥部与监理、设计、施工单位充分协商进一步调整、充实项目进度总控制计划内容，并报经批准后，作为指导施工期间包括设计、监理、总承包、专业分包商等各方工作的依据。 4、工程进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目管理部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由项目部上报业主方，在业主方批准后可重新修订，修订计划的编制、协商、审批。
（二）二级进度计划（项目详细进度计划）
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1、二级进度计划是设计、总承包、专业分包单位编制的其合同承包范围内工程的详细施工计划，是各总承包、专业分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总承包、专业分包单位按期完成各自合同规定的工作。
2、二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，相关单位应报经业主方认可。
3、在总承包、专业分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交二级进度计划，并作为评标的重要指标。
4、确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经监理、指挥部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。 5、监理单位、指挥部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其及责任单位及时采取相应改进措施。 6、专业分包单位总体进度计划审查应按以下程序进行： （1）调查研究。调查研究是编制／审查进度计划的准备工作，主要内容包括：工作任务及范围、实施条件、设计资料；有关标准、定额、规程、制度；资源需求与供应情况；资金需求与资金计划；有关统计资料、经验总结及历史资料。 （2）确定计划目标。对照项目批复文件、专业单位招标文件、合同条款、项目总体指导性进度计划，确定专业工作单位子项合同的时间目标（子项合同总工期）的合理性。
（3）审查工作方案。在对专业工作单位报审的计划进行评审时，监理单位须首先对照调查研究掌握的相关情况（如：现场条件、拟投入资源规模特别是设备性能、同类工作经验等），对专业单位的工作方案及作业逻辑安排等进行评估，为进度计划的实现提供技术保障。
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（4）审查工作逻辑安排。本项目管理工期长、规模大、涉及众多参建单位及各类专业合同、相互之间的工作存在相互依赖、促进和干扰等多种形式的影响，为保证整体指导性计划目标的实现，必须加强对各专业单位计划逻辑安排和工序组织的分析审查。重点考虑三个方面：专业合同内部工序安排、工艺技术过程和组织安排的逻辑安排合理性；对外部条件及其他参建单位工作进度配合要求的可实现性；对其他参建单位工作的影响和干扰程度。
（5）从资源配置要求、工作强度及投资计划等其他角度评审计划的可行性，鼓励、指导各专业单位通过网络计划优化（工期优化、费用优化和资源优化），使实际的进度计划切实可行，最大限度地保证建设速度，降低工程造价。 （三）三级进度计划 1、三级进度计划，即月／周施工计划，是由总承包方组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。 2、总承包方应按《建设工程监理规范》及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理、指挥部审核，监理单位与指挥部依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总承包进行调整。
3、总承包单位在每周工程例会前提交监理、指挥部周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。
（四）三级进度控制计划的检查、调整、落实及保证措施 1、招标阶段的进度控制
结合工程总控制进度计划，事先编制完善的招标工作计划，包括监理招标、施工总承包招标、
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分包招标和采购招标计划，合理考虑招标本身需要的周期以及中标人的准备、加工（特别是设备加工和制造，如电梯等）或进场的合理期限，并预先明确并创造各项招标工作的前置条件。避免由于招标采购工作，特别是施工过程中陆续发生的分包招标和采购招标的延误给工程的进展带来影响。
（1）根据工程总体指导性进度计划，按设计、监理、施工、材料、设备最迟和最早进场安装时间倒排时间，编制招标及采购进度计划，并监督执行。
（2）合理组织招标与采购工作； （3）对于甲供（控）物资的采购，应考虑扣除运输时间、生产周期、合同谈判时间和市场调研周期，及早安排材料、设备的采购计划，满足施工需要。 （4）根据材料设备清单划分界线，甲方供应和承包商供应的材料、设备应一目了然，做到心中有数。
（5）材料、设备的采购按照先难后易，先大后小，先进口后国产的顺序安排采购计划。 （6）严格采购的合同管理，必要时，对主要材料/构配件、设备派人驻厂监造，确保按期交货，按合同质量要求交货。 （7）监理单位、指挥部、总包单位进行进度计划的跟踪检查，各施工单位进行自检自查，发现进度偏差，及时查找原因，采取纠偏措施。 （8）定期向指挥部提交招标与采购进度报告。 2、设计阶段的进度控制
设计阶段的工期保证是整个项目建设计划实现的关键环节，因此，对设计阶段的工期应严格控制。重点对设计工作实施过程所需要的劳动力投入和时间进程进行控制，确保设计工作在计划工期内完成，根据实际情况采取以下措施：
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（1）业主单位应尽快确定建筑使用功能和要求，及时、准确、完善地提供设计所需的基础数据和资料，避免由于使用功能或需求的中途改变而干扰后面的设计工作。
（2）业主单位设计协调人员与设计单位及时协调和解决设计过程中出现的问题难题，确保设计工作顺利进行。
（3）及时处理总体设计与各专项设计问题的协调处理。
（4）对于设计图纸，及时安排相关方面进行论证、审查、会审和交底，尽早发现问题、解决问题，避免在施工过程中临时面对而影响施工过程的进度安排。 （5）审核设计单位提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位出图时间而引发的工程拖延。 （6）定期召开设计工作例会，保证项目工期如期实施。 （7）细化设计任务书，减少设计变更，避免设计返工等重复工作； （8）必要时进行现场设计，提高出图效率。 （9）及时协调和解决设计过程中出现的问题和难题，对设计文件出现的问题尽快做出审定。 （10）协调处理有关总体设计与各专项设计（室外工程）或二次设计（消防、电梯等设备安装工程）的问题，使专业设计进度能满足工程进度的要求。 （11）设计合同明确奖惩措施，最大限度地调动设计人员的积极性； 3、施工阶段的进度控制
（1）定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。
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（2）随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。
（3）及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。
（4）施工进度的检查与监督。主要包括以下几个方面： 1）工程建设相关单位的影响。在工程施工过程中，尤其是施工初始阶段，建设相关单位工作的滞后将对施工进度产生较大的影响。如：地方政府部门专项审批工作滞后；设计单位图纸提供不及时，监理单位对施工组织设计审查、开工令下达拖延；道路、水、电不通等等，都可能造成工地窝工，影响进度。因此，必须协调好各相关单位之间的进度关系，使各方的工作进度统一到项目的总体进度上来，同时对那些无法进行协调控制的进度关系，应在进度计划的安排中留有足够的机动时间。
2）物资、设备供应及安装进度的影响。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场、到场后发现质量问题或构配件、设备安装质量达不到有关标准，都会影响施工进度。 3）施工单位自身的影响。施工现场的情况千变万化，若施工方案不当，计划不周全，管理不善，解决问题不及时，施工机械、人员投入不够等等，都会造成施工进度延误。因此，在检查过程中重点检查施工单位对进度工作的组织管理和机械、人员的投入情况，杜绝因施工单位自身原因造成项目工期延误。
4）设计变更的影响。设计变更一般是设计单位对原设计中所存在的问题进行修改，或者由于建设单位提出了新的要求后必须对原设计进行修改。在工程实践中，设计变更是难以避免的，这必
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然给工程施工进度带来影响。为了减小影响程度，一方面要及时进行设计变更，这就要求设计单位提高施工图纸准确性，施工相关人员在施工前发现并提出图纸中存在的问题，反馈给设计单位，并要求在施工前及时修改，避免返工、窝工。另一方面，应事前对项目各方面的要求考虑周全，严格控制随意变更。若必须提出新的要求，应尽量在变更部位施工之前。
5）其他因素的影响。施工过程中还存在着许多因素，都可能直接造成工程进度的延误、延期。如自然条件的影响，各种风险因素的影响等等。检查过程中应根据项目特点进行了解，分析其带来影响的可能性，督促参建各方及时采取预防或制定补救预案，尽可能降低影响程度。 4、施工进度的检查 （1）督促监理单位定期地、经常地收集由施工单位提交的有关进度报表资料，工程施工进度报表资料不仅是实施进度控制的依据，同时也是核准工程进度款的依据，施工单位若能准确地填报进度报表，则可从中了解到工程项目的实际进展情况。 （2）总承包单位和各施工单位自检自查工程进度，监理单位、指挥部工程技术人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。为了避免施工单位超报已经完成的工程量，指挥部有必要会同监理人员进行现场实地检查和监督。可以每旬或每周检查一次，如果在某一施工阶段出现不利情况时，甚至需要每天检查。 （3）监理单位定期组织现场施工负责人召开现场会议，通过面对面的交谈，指挥部可以从中了解到工程项目施工过程中的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防。
5、施工进度计划的调整
经过检查、比较、分析，最后根据偏差的程度确定是否对原进度计划进行调整，以确保进度控制目标的实现。在施工过程中对施工进度计划进行调整，主要有两种方法：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。
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（1）压缩关健工作的持续时间
1）组织措施。创造条件，增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间（如采用三班制等）；增加劳动力和施工机械的数量。
2）技术措施。改进施工工艺和施工技术、缩短工艺技术间歇时间；采取更先进的施工方法，以减少施工过程的数量；采用更先进的施工机械。
3）经济措施。实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。 4）其他配套措施。改善外部配合条件、劳动条件；实施强有力的调度等。 （2）组织搭接作业、交叉作业或平行作业 由于单位工程多且相互间制约比较小，可调整的幅度比较大，所以可采用平行作业的方法来调整施工进度计划。对于单位工程项目，可调整的幅度比较小，采用搭接作业、交叉作业的方法来调整施工进度。 无论是压缩关键工作的持续时间方法还是组织搭接作业或平行作业方法，对调整施工进度有一定的作用。但是，当施工工期拖延较多时，经常是同时采用两种方法，以期达到工期目标的要求。
6、施工进度计划的落实及保证措施 （1）指挥部会同监理单位负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时需对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。
（2）监理单位负责二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总承包及相应责任单位采取相应措施。
（3）坚持例会制度。工程指挥部每周召开工作例会，交流计划完成情况、相应措施和计划安排；组织由指挥部、监理、总包、跟踪审计等单位参加的工程周例会，检查、交流二、三级进度计
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划完成情况、相应措施和计划安排；总包单位负责各级工作计划的发放、上报、归档、保存，以确保计划文件能及时传达到相关人员。当计划执行中出现重大问题，监理单位应书面发函相关单位提出整改要求，并上报工程指挥部。
（4）加强与政府和社会各方面的协调，由综合部负责对公安交通、市政、供电供水、环保市容等政府机构和单位的协调，取得政府及相关部门机构的支持，同时加强和周边居民的交流，为保证施工进度计划的正常进行，创造良好的外部环境。 7、进度拖延原因分析、解决方法和应对措施 （1）进度拖延原因分析 进度拖延的原因有很多方面：工期及相关计划的失误，计划工期及进度计划超出现实的可能性：自然条件的影响，遇到更加不利的自然条件；管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，承包商之间缺少沟通，工作脱节；边界条件的变化，如设计变更、设计错误、外界对项目提出新的要求和限制；资金不到位，材料设备不按期到货等。 （2）解决进度拖延的方法和措施 监理单位、指挥部和总包单位应及早发现、发出指令、加强监督。在承包商提出新的进度计划后，结合工地实际情况，认真审核并给予答复，可根据合同约定，责令承包商加大现场资源投入，以保障工期能赶回总体进度计划的要求上来。 凡是由于现场实际条件的变化致使设计发生变更，应及时明确发出指令，确保在现场能正常施工。这时应考虑承包商要求延长工期、索赔等。指挥部可会同监理单位组织力量对其延长工期的要求进行调查和复核。
（3）针对不同情况采取以下措施：
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1）选择合适的时机核准工程开工令
在核准工程开工令之前，应充分考虑前期准备工作是否充分，如设计图纸能否及时提供，拆迁征地等原因，以避免由于上述问题缺乏准备而造成的工程延期。
2）妥善处理工程延期事件
根据进度拖延的具体原因，采取处理延期的方法：改变工序／工作间的逻辑关系，进行科学合理搭接；增加资源投入，如增加劳动力，材料、设备投入等；重新分配资源；提高劳动生产率，如加强培训，改善工作环境，建立工作中的奖励机制；减少工作范围，包括减少某一承包商的工作量或取消某一工作项目；充分落实资金来源，解决项目融资；加强项目协调，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度；统筹考虑发包和采购安排，使各项工作的边界相衔接。
8、施工进度管理的组织 （1）在工程施工进度控制过程中，充分发挥各参建单位的作用。 （2）在施工阶段，工作应深入、具体，并按职责分工和专业要求定期对各项工程的施工进度进行监督和检查，并对照总工期、节点工程进行比较、分析，责成施工单位采取纠偏措施，动态地进行进度控制； （3）监理单位具体参与项目进度控制工作，在施工阶段进度控制中发挥主要作用。 （4）设计单位作为项目前期主要参建单位，对整个项目的投资状况有全面、详细的了解。要求设计单位在施工阶段，一方面要及时为工程提供准确、详细的施工图和为控制项目建设投资积极提供建筑材料、建筑技术等方面的业务服务。另一方面，还应在施工期间进行及时的现场服务，对所进行的设计变更应考虑对施工进度的影响。
（5）施工单位是工程进度控制的直接责任人，应建立由项目经理、计划人员、调度人员、作
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业队长及班组长参加的项目进度控制体系，应对总工期目标进行分解，制定年、季、月、周进度计划，合理安排施工工序，解决人、机、料、法、环诸因素对施工进度的影响问题。
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