医院IT项目规划

医院IT项目规划

概述

一、 什么是项目规划

项目规划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。

项目规划是从现实出发的思考、想象和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。

二、 为什么要做项目规划

项目规划的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领，使所有人员按照计划有条不紊地开展工作。“成功始于计划”，当今行业分工越来越细，新技术新材料层出不穷，项目干系人管理复杂多变，项目风险因素增多。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就会混乱不堪。现在HIT工程项目失败的原因之一就是项目规划做的不理想，缺乏可执行性，从而导致项目进度迟缓、成本超支等现象。

三、项目规划的内容

项目管理五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）普适于任何项目，与应用领域或特定行业无关。规划过程组是其中工作量最大的一部分，此过程需要做的内容有：定义项目范围、制定项目管理计划、定义项目活动并进行优先级排序、项目所需资源估算、项目耗时估算、项目进度计划、项目成本估算、人力资源计划、组建项目团队、沟通计划、项目风险分析评估及应对策略、采购计划及合同编制等。可以说，项目规划事无巨细，面面俱到，即是整个项目的行动纲领，又是完善的执行计划。规划做得越完善，执行过程组就越容易，监控和收尾就很轻松。

在HIS项目中，重启动、轻规划案例比比皆是，医院“一把手”目标很明确，就是要建成现代化的数字化医院，立项后召开轰轰烈烈的项目启动大会，剩下的工作就抛给信息部门，信息部门在当前医院的现状虽比以往地位有所提升，但仍是一个无权无钱的部门，很难调动临床科室配合工作。对于一些中小型医院，信息主管领导限于水平、见识及能力有限，规划方案书往往到处摘录一些卫生部门下发的文件，甚至一些公司的软件功能说明书。虽说这些内容也需要，但没有加上自己医院特有的东西，这样的规划指导性不强，可操作性更差，基本上是为上项目而做项目，对以后项目执行、监控和收尾带来很多麻烦，悔不当初都是因为在规划阶段没有做好工作。

项目规划在各知识领域的应用

项目规划涉及到项目管理九大知识领域各个方面，以下重点讲述范围、时间、成本、人力资源和风险在HIT项目规划中的应用。总体规划单列在第三节中讲述。 一、范围规划

HIT范围定义，在总体设计架构图下，逐层分解项目内容。例如：将整体项目分成硬件网络部分和软件工程部分，硬件网络部分再细分成综合布线系统、机房建设、服务器、存储、PC机、打印机等。服务器可根据应用不同再细分为HIS服务器、LIS服务器、PACS服务器、FTP文件服务器、OA服务器、WEB服务器、财务系统专用服务

器、域服务器、安全管理服务器等，而每类服务器是否可以共用，需要多少台，需要多大计算能力和存储空间，采用什么技术等等，都是需要在范围规划中定义好。再如

PC电脑，需要根据软件应用情况和范围进行规划，如门诊医生站，一般按诊室办公桌个数计算（一间诊室可能有两张办公桌两个医生同时出诊）；住院医生站一般按科室或病区大小配备5—7台电脑不等；行政人员按人数配备，领导需增配笔记本电脑；有经验的信息主管会较准确计算出本项目完全应用时单位PC电脑拥有总台数，目前医院PC电脑台数，预计报废电脑台数，即可以算出本次采购PC电脑数量。

制定范围计划也并非越细越好，细化到每个子系统的子模块，突出重点功能和单位需要解决的重点问题即可。因为最终范围定义还要与实施单位再次确定。范围管理贯穿整个项目始末，并非在规划阶段一次确定就结束了。

二、时间规划

未深入学习过项目管理知识的，很容易混淆时间计划就是项目各子系统上线的排期表，其实时间规划中最重要的部分是定义活动内容、进行活动排序、活动资源估算、活动历时估算和制定进度计划。在项目规划阶段由于未知因素较多，准确地估算时间还比较困难，反而在项目实施前较容易做出进度计划。

在总体规划中一般给出项目总时间，例如3年，常规做法是：在已初步确定的项目范围内，对各项活动进行细分，然后将活动进行优先级排序，每项活动需要耗费的资源，估算出每项活动需要时间，再减去重叠部分时间，即可以得出整个项目进度安排。此处采用甘特图是很好的工具。例如某大型HIT项目有如下活动：调研国内外HIT现状，调研本单位HIT应用现状，撰写调研报告，编制硬件网络招标文件，编制软件招标文件，招标等。这些活动有一定的先后顺序，可以将各项活动安排给不同人员完成，评估每项活动难易程度、环境因素、政策因素、员工能力等，基本上可以估算出所需时间。

三、成本规划

“量体裁衣，以出量入”，即投资金额与项目规模成正比。我们经常把成本仅局限于采购硬件网络、机房建设和软件费用等直接费用支出。而忽略一些其他耗费，例如：外出考察费用；招标费用；专家费用；人力成本；时间耗费成本等。每一项活动都要使用资源都有费用产生，所有活动费用总和就是此项目总成本。

我们在做HIT项目成本规划时，一般有两种方式，一是累加法，计算出所有单项需要采购或消耗的费用总和，即本项目需投资总额；二是定额法，即单位出资金额一定，例如500万人民币。如何有效使用有限的信息化建设资金，在规划时必须与项目范围、建设的先后顺序、子项目的重要程度结合起来。总体规划，分步实施，先建设重要基础性的设施和基础成熟的软件。例如：第一期建设先做好计算机机房建设，全院综合布线系统，基础HMIS系统，网络安全管理等。第二期建设高端服务器集群、存储系统、医生医嘱管理系统、LIS、PACS系统等。第三期建设电子病历系统、临床路径管理、知识库管理、客户关系管理系统等。一些硬件网络设备提前采购价值并不大，因为升级换代很快，后期采购花钱更少或花同样的钱可以采购到更高配置的设备。 为保证项目顺利运行，建议将经过审批的投资金额单列帐户，专款专用。

四、人力资源规划

在项目规划阶段要重点考虑人力资源情况。现阶段各医疗卫生单位IT技术人员配置都严重不足，HIT项目并非建成之后就结束，后期维护运行才是最关键的，医疗单位在做项目规划时，一定要招募到合适的技术人员，特别是即具有IT技术又有医院管理经验的CIO更是难得。目前HIT人员缺乏已制约了卫生信息化发展，一些公司项目完成后迟迟不能撤人，主要原因就是医院没有人能够接手后期维护。很多医院都喜欢从公司挖人，由于HIS公司待遇较低招不到人，反过来又影响对医院的服务。 大型HIT项目至少需要以下几类人才：CIO、网络工程师、数据库工程师、HIS软件工程师、安全管理工程师、服务器及存储管理工程师、测试和文档管理人员等。 组建项目团队，首先制订好项目组织架构，一般常设机构为信息化项目领导小组，单位“一把手”亲任组长。下设项目管理办公室，单位主管副职领导或信息主管任项目经理或副经理。有些管理更细的单位还设有三级机构，即各专业小组，如医疗小组、护理小组、物价小组、后勤保障小组等。好的团队，好的管理，才能做出成功的项目。

五、风险计划及应对策略

很多项目在规划时较少提到项目风险，更没有做风险计划和应对策略。以至于在项目执行过程中，估计不足、考虑不周，屡屡处于被动状态。在HIS项目中，风险往往来自于范围模糊、需求失控、质量问题、人力紧张、成本超支严重、安全措施不足、知识产权、合同陷阱、政策变化等。

识别风险需要项目规划者或项目经理具有丰富的工作经验，提前做出规避、减弱、转移等应对策略。另外在项目规划时需做好风险准备金预算。

如何做好HIT项目总体规划

如何做好HIT项目总体规划，是每一位信息主管最重要的职责之一。以下从总体规划需遵循的原则、内容、步骤和应注意的问题进行阐述。 一、 总体规划需遵循的原则

1、 总体规划，分步实施原则。HIT信息系统是一项庞大复杂的工程，不可能一

步到位一蹴而就，分阶段实施即可以节省投资减少风险，又能够使信息系统尽早见到效益。

2、 “一把手”工程原则。HIT项目涉及到临床、医技、行政后勤各个部门，信

息中心主任甚至主管信息副院长很难调动其他部门人员配合HIT项目实施，“一把手”主要作用在于确定方向、协调资源和授权。

3、 先进实用性原则。HIS系统要求7*24*365不间断运行，病人病历资料即就诊

过程记录更是法律文书。采用先进成熟的技术是比较稳妥的方案，能有效保护原有投资。

4、 优化流程管理原则。信息化最重要的作用就是信息共享，减少重复录入，减

少差错发生。实施HIT项目不是将手工作业计算机化，而是要优化、重组、重造业务流程。以信息技术手段提升医院效率、质量、核心竞争力等。 5、 制定标准，减少信息重叠、“信息孤岛”原则。医院所应用的软件很多，除大

HIS系统以外，还有财务、人事、儿保、公卫、OA等系统，即便HIS系统也可能不由一家公司完成。

多套系统存在一个科室也很常见，如人事系统可能医院HIS系统有一套、市卫生局一套、省人事厅也下发一套。另一些“信息孤岛”存在是必然的，例如全国传染病直报系统，就没有做接口，只能在网页上一项一项手工录入。在HIS总体规划中，有标准的尽可以采用，没有标准的，就必须制定自己医院的标准。例如一些基础字典开始不定义好，对以后信息归集、共享和数据分析带来极大麻烦。如部门编码，财务一套、人事一套、HIS一套，这个现象十分普遍。

二、 总体规划的内容

一个好的HIT总体规划，应包括如下内容：

1、 确定HIT建设总体目标。总体目标应与医院的战略发展规划相一致，信息化建设正是为实现医院整体战略目标服务。

2、 了解国内外HIT发展状况，产品情况，深入调查本单位信息化真实需求。 3、 建立最佳业务流程模型，进行可行性分析论证。

4、 确定信息系统的总体架构图。总体架构图是HIT建设的愿景图，它能够清晰反映各功能范围分隔，相互依存关系，信息交互流向等。总体架构图是粗线条的，应充分体现整体性、开放性、集成性和前瞻性的原则。

5、 确定各分系统的基本内容，功能要求等。

6、 确定各分系统的标准化原则，包括内外部接口原则。 7、 确定各分系统建设的先后顺序。 8、 确定人力资源组织架构。

9、 估算各分系统投资预算，总预算和资金来源。 10、 HIT建设的风险评估和应对策略。

三、 总体规划的步聚

制定总体规划是一件费时费力的活动，掌握一定的方法，可以减少重复劳动，规范规划过程。以下是总体规划步骤，并对每一步的方法进行简要说明。

第一步：确定总体规划的目标

此阶段的主要任务是组建信息化项目组。由“一把手”领导与项目组成员、信息中心人员对项目的建设内容、建设周期、投资预算进行反复磋商，形成初步项目建设范围和预期项目结果，而结果即是总体规划的目标。重点解决为什么要做（目的），做什么（内容），结果如何（目标、愿景）。

第二步：了解行业背景，外出考察调研，收集汇总资料

任何项目都是在一定背景和需求下产生的。了解HIT行业背景对制定明确的总体规划有指导意义，例如10年前HIT建设都是以财务为中心的收费系统，现在却是以临床为中心的电子病历系统。外出考察调研十分必要，但最好先由相应公司到医院进行产品介绍、演示，让项目组成员对HIT系统有一个初步了解，在此过程中，收集各公司产品的优缺点，客户使用情况，项目组成员对各公司产品的评价等。外出考察医院最好带着问题去看，没有公司陪同会了解到更多客户使用的真实情况。实地考察公司也是了解公司规模、实力的一个方法。

第三步：收集医院内部信息化需求

HIT建设并不只是为医院领导和信息中心服务，更多地是为临床服务，所以收集临床一线管理人员和操作人员对信息系统需求十分重要和必要。收集的方式可以采用设计好的需求调查表，面谈，专题讨论等方式。信息化项目组成员可以协助信息中心共同完成需求调研。调研的目的是从业务活动角度、专业技术角度、应用系统角度全面分析诊断医院的IT现状，现有流程弊端，希望解决的矛盾，最重要的是医院领导对信息化的要求等等，这就构成了医院内部最基本、最真实的需求。项目就是为解决这些需求而产生的。

第四步：构造HIT业务流程，确定业务构件，建立总体架构图

业务流程很直观形象地反映了信息系统的数据流向。构造HIT业务流程能够让医院领导和项目组成员清晰地看到未来采用信息化手段之后的变化。业务构件就是各子系统模块及接口约束关系等汇总。将业务构件按业务流程的方式组合起来，即是总体架构图，该图总览未来信息化建设的内容，各系统之间的关系，是目标、愿景和蓝图。

第五步：制定评分标准，初步确定建设方案

此阶段主要是制定院内HIT评分标准，可参考卫生部医院信息系统功能规范、各省市制订的相关标准，但由于这些标准都较粗，需要细化各标准的内容，提炼出本院的评分标准。以此标准优选少数公司再次进行产品演示交流，以找到最符合评分标准的公司。与各初选公司交流建设方案，然后抽取共性，制订本院HIT建设方案（可有多套方案）。

第六步：根据方案中的建设内容，进行时间、费用估算。

此阶段主要由各公司对建设方案内容进行预报价和工期预算，综合评估各公司方案和工期，制订本院的建设计划、工期和费用预算。对远期建设内容可以仅做粗略估算。

第七步：识别HIT建设风险，制定应对策略

HIT风险包括规划风险、技术风险、资金风险、人力风险、政策风险、安全风险等。针对不同风险制订相应的应对策略，并预留风险准备金。

第八步：撰写总体规划方案书

通过以上步骤，基本上明晰了HIT总体规划需要掌握的内容，第四节是一个总体规划的案例。

四、 总体规划应注意的问题

以撰写总体规划时，应注意以下问题： 1、 “切勿闭门造车”。不详细了解HIT背景，分析本院HIT的现状和可利用资源，一接

到任务，就直接编写总体规划方案；

2、 没有整合“信息孤岛”的措施，缺乏数据标准化建设方面的规划；

3、 信息化不是代替手工作业，一定要集成先进的管理模式和优化业务流程； 4、 不与公司交流，担心受公司影响；或只与某一家公司交流，完全受公司影响； 5、 总体规划中没有考虑与旧有硬件和软件的集成、接口、替换方案； 6、 过于注重硬件建设，偏面追求先进；

7、 对风险认识不足，过于片面和乐观，未做时间预留和资金预留。

总体规划案例

本节主要介绍如何撰写总体规划方案。以下采用一个通用模板进行讲解，以某医院信息化发展规划为例。

题目：XX医院信息化发展总体规划 （2005——2010）。

引言：根据卫生部《全国卫生信息化发展规划纲要2003—2010》，《XX省卫生信息规划》，《XX市卫生信息规划》的要求，结合我院信息化建设现状和卫生信息技术发展的情况，特编制《XX医院信息化发展总体规划》。

第一节：项目背景及需求描述。即阐述项目立项的原因。

第二节：项目目标及建设原则。即医院信息化建设总体目标和建设原则。

第三节：项目现状和不足之处。介绍当前医院HIT应用现状，如：HIT技术人员现状、

机房现状、硬件网络设备现状、HIS应用范围程度，目前存在的问题等。 第四节：1、项目建设内容。即本次项目建设的内容，是方案规划书的重点部分。

1、 简单列出本次建设各子系统名称；

2、 总体设计架构图；各大子系统结构图，如网络拓朴总图，医院信息系统总体

架构图；各分系统结构图，如网络交换机分布图，门诊病人就诊流程图等。详细介绍各系统之间的关系，功能及实现的程度，即范围规划。在此节需写出HIS软件各子系统基本功能，重要功能；服务器、交换机、PC电脑、打印机等具体数量，配置要求等。若限于篇幅，也可将某子系统单列出来做为附件更好。

3、 各子系统拟采用的标准、技术及各种指导规范。如《医院信息系统基本功能

规范》等。

第五节：项目进度安排。按总体规划，分步实施，制订近期目标和远期目标。因远期

目标不可预知因素较多，易粗略。重点做细近期目标，分几个不同实施阶段，每阶段完成的子系统内容。

第六节：项目人力资源规划。本节重点做项目团队建设，成立信息化领导小组，信息

化项目办公室，各专业小组。确定人员、任务、职责、权利等。制订项目例会制度，沟通机制，例如：每月第一周星期三下午3时定期召开项目例会。在组建团队成员时，易精简干练，不可滥竽充数，否则要么影响后期项目进度，要么项目组形同虚设。人力资源规划最重要一点就是招聘不足IT技术人员，并做好后继IT人员规划。

第七节；项目投资预算。项目投资总费用，经费来源等。若有政府投资，则还需做出

符合财政审批的相关文件。列出各子系统的分项预算，最好注明信息化建设项目资金专款专用。

第八节：项目可行性分析。经济可行性，单位有能力进行此项投资。技术可行性，采

用的技术标准、规范、方案是否可行。社会效益，简单描述建成此项目后给病人带来便利等。

第九节：项目风险分析及应对策略。信息化风险一般包括以下内容：政策风险、技术

风险、经济风险、人员流失风险、信息丢失泄漏风险、合作公司撤资撤人或倒闭等。

第十节：其他说明。其他还需补充的内容。

总体规划方案书，根据项目大小和复杂程度，规划书方案可大可小，写作方式也不一定完全如上所述，有的方案书十多页或几十页，有的方案书可能有几百页或上千页。若建设单位无能力完成总体规划书，最好邀请专业第三方咨询公司来协助制定。