第一章 工程项目管理概论
项目：在一定约束条件下（主要是限定资源、时间、质量）具有特定目标的一次性任务。
项目特征：1，运作的一次性2，独特性3，目标的明确性4，活动的整体性5，组织的临时性和开放性6，开发与实践的渐进性。
工程项目：指在一定的约束条件下（限定资源、时间、质量），具有完整的组织机构和特定的明确的目标的一次性工程建设工作或任务
工程项目特点：1具有特定对象2有时间限制3有资金限制和经济性要求4一次性特点5复杂性和系统性 工程项目管理：为了使工程项目在一定约束条件下取得成功，对项目的实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。
工程项目管理的三大目标：投资目标、质量目标、进度目标。
工程项目管理的特点：（1）具有特定的对象（2）有时间限制（3）有资金限制和经济性要求（4）一次性特点（5）复杂性和系统性
工程项目建设程序:一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
工程项目管理知识体系包括：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理。
项目经理：即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代理人。
项目干系人的定义：项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
工程项目周期：从工程项目的提出，到整个工程项目建成竣工验收交付生产或使用为止所经历的时间。 阶段划分：（1）项目建设前期工作阶段（决策阶段）（2）设计准备阶段（3）项目设计阶段（4）项目施工阶段（5）竣工交付使用阶段\\生产阶段。
决策阶段包括：编制项目建议书、编制可行性研究报告； 设计准备阶段：编制设计要求文件；
设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计。 第二章 工程项目策划与决策
工程项目策划：是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
项目策划的作用：①明确项目系统的构建框架 ②为项目决策提供保证 ③全面的指导项目管理工作 项目策划类型：1）按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、恢复项目策划。2）按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划。3）按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划。4）按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划等。
项目前期策划工作的必要性：根据工程项目的建设程序，工程项目投资决策是建立在项目的可行研究的分析评价的基础上，可行性研究中的项目财务评价、国民经济评价和社会评价的结论是项目投资的重要决策依据。可行性研究的前提的建设方案本身及其所依据的社会经济环境、市场和技术水平，而一个与社会经济环境、市场和先进的技术水平相适应的建设方案的产生并不是由投资者的主观愿望和某些意图的简单构想就能完成，它必须通过专家的认真构思和具体的策划，并进行实施的可能性和可操作性分析，才能使建设方案建立在可运作的基础上。因此，只有经过科学的周密的项目策划，才能为项目的投资决策提供客观的科学的基本保证。
工程项目决策策划的主要工作内容：工程项目决策策划主要通过对项目前期的调查与分析，进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析等，并在此基础上对项目建设有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。
工程项目决策策划过程中要进行环境的调查与分析：因为如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
工程项目构思：是一种概念性策划，它是在企业的系统目标指向下，从现实和经验中得出项目策划的系列前提和假设，在此基础上形成项目大致的策划轮廓，对这些策划的轮廓进行论证和选择才形成项目的构思。 项目构思应注意的问题：首先要考察项目的构思是否具有现实性；其次还要考虑项目是否符合法律法规的要求；另外，项目构思的选择应考虑项目的背景和环境条件，并结合自身的能力来选择最佳的项目构思。 项目定位：是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。 项目定义：就是描述项目的性质、用途、建设范围和基本内容等。
项目定位主要包括：首先要明确项目的性质；其次要明确项目的地位；另外要确定项目的影响力。 项目定义主要包括：①项目的名称、范围和构成定界；②拟解决的问题以及解决问题的意义；③项目目标系统说明；④项目的边界条件分析；⑤关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述；⑥关于解决问题的方案和实施过程的建议；⑦关于项目总投资、运营费用的说明等。
项目定义的审查内容：①项目范围与拟解决问题的一致性；②项目目标系统的合理性；③项目环境和各种影响因素分析的客观性；④解决问题的方案和实施过程的建议的可操作性。
工程项目目标系统的构成：准确地设定项目目标，是整个策划活动能解决问题、取得效果的必要前提。项目目标设计包括项目总目标体系设定和将总目标按项目、项目参与主体、实施阶段等进行分解的子目标设定。在项目目标因素确立后，经过进一步的结构化，即可形成目标系统。工程项目的建设目标不是唯一的，工程项目的建设过程是工程项目系统多目标优化的过程。工程项目的各种目标构成了项目的目标系统。具体地说，目标系统是由工程项目的各级目标按照一定的从属关系和关联关系而构成的目标体系。 工程项目的目标可以分成的类型：1）按照目标的控制内容进行分类，可以分为投资目标、工期目标和质量目标等；2）按照目标的重要性进行分类，可以分为强制性目标和期望性目标等；3）按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目系统内部目标和项目系统外部目标；4）按照目标实现的时间进行分类，可以分为长期目标和短期目标；5）按照目标的层次进行分类，可以分为总目标、子目标和操作性目标等。 项目建议书的主要内容：①建设项目提出的依据和必要性 ②产品方案、市场前景、拟建规模和建设地点的初步设想 ③资源状况、建设条件、协作关系及引进国别和厂商的初步分析 ④投资估算和资金筹措的设想 ⑤项目建设进度的设想 ⑥项目经济效益和社会效益的初步测算 ⑦结论与建议
项目可行性研究：是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项目建设方案所进行的系统的、科学的、综合的研究、分析、论证的一种工作方法。
可行性研究的作用：①作为工程项目投资决策的依据；②作为编制设计任务书的依据；③作为筹集资金和银行申请贷款的依据；④作为与有关协作单位签订合同或协议的依据；⑤作为工程项目建设的基础资料；⑥作为环保部门审查项目对环境影响的依据，并作为向项目所在地的政府和规划部门申请建设执照的依据；⑦作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；⑧作为项目考核的依据。
可行性研究的依据：①国家有关法律、法规；②国家和地方经济、社会发展的长远规划，经济建设的方针和政策，行业发展规划；③项目建议书及其批复文件；④委托单位的委托合同，委托单位的设想要求；⑤对于大中型骨干建设项目，必须具有国家批准的资源报告、国土开发整治规划、区域规划、江河流域规划、工业基地规划等有关文件，因工程不同各有侧重；⑥可靠的自然、经济、社会等基础原始资料，这些都是为厂址选择、工程设计、技术经济分析所不可缺少的基本数据；⑦有关工程技术经济方面的规范、标准、定额，以及国家正式颁布的技术规范和技术标准；⑧经国家统一颁发的有关项目的基本参数和指标，如基准收益率、社会折现率、折旧率、调整外汇率、工资和价格等，它们可作为项目可行性研究中财务评价和
国民经济评价的基准依据和判别标准；⑨合资、合作项目各方签订的协议书或意向书；⑩有关的基础数据。 可行性研究的步骤：①筹划准备 ②调查研究 ③方案的制订和选择 ④深入研究 ⑤编制可行性报告 项目可行性研究报告的内容：①总论 ②市场需求情况和拟建规模 ③资源、原材料、燃料及公用设施情况 ④建厂条件和厂址方案 ⑤项目设计方案 ⑥环境保护 ⑦生产组织、劳动定员和人员培训 ⑧项目的实施计划和进度要求 ⑨国民经济评价和财务评价 ⑩综合评价与结论、建议。
工程项目财务分析的内容：财务盈利能力分析；清偿能力分析；外汇效果分析；风险分析。
工程项目财务评价的程序：①收集、整理基础数据 ②编制基本财务报表 ③财务评价指标的计算和评价④ 进行不确定性分析 ⑤财务评价结论。
财务评价中的基本报表：①现金流量表 ②损益表的编制 ③资金来源于运用表的编制 ④资产负债表 ⑤财 务外汇平衡表。
国民经济评价的有关评价指标：①经济内部收益率 ②经济净现值 ③经济外汇净现值 ④经济换汇成本⑤经 济节汇成本。
第三章 工程项目管理体制
工程项目管理主要类型、各有特点和各参与方项目管理的主要内容：1.业主方的项目管理：业主是项目负 责人，对项目结果负责，包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段的各个环节。在实施阶段的主要目标 是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理。2. 设计方的项目管理：设计单位接受业主委托后以设计合同约定的工作目标以及责任义务为管理的对象、内 容和条件所实施的管理活动，是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，项目业主通过与设 计方签订合同、通过协调和监督，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主的建设意图和实施设计阶段的投资、 质量和进度控制。设计方通过有效的项目管理实现以最低的成本完成业主满意的设计产品。3.施工方的项 目管理：建筑施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项目管理。施工项目管理 的周期包括施工投标、签订施工合同、施工准备、施工、交工验收和保修等施工全过程。其总目标是实现 企业的经营目标和履行施工合同，具体目标是施工质量、成本、进度、施工安全和现场安全化。他的主要 内容包括：1）组织的建立和协调 2）施工项目管理规划 3）施工项目的目标控制 4）施工项目合同管理 5） 施工项目的信息管理4.工程总承包方的项目管理：当工程项目采用设计—施工一体化承包模式时，由工程 总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体化管理。总承包方的项目管 理贯穿于项目实施的全过程，包括设计阶段和施工阶段的全面管理。
工程项目管理的任务：1.项目组织的建立 2.组织协调 3.合同管理 4.目标控制 5.风险管理 6.信息管理 工程项目承发包基本模式及特点：1.平行发包模式：优点（1）可以缩短整个项目工期 （2）减少工作的不确定性 （3）减少承包方对风险补偿的要求和总承包的管理费用，节省投资。缺点（1）合同数量多，造成业主方的合同管理困难 （2）系统内部界面增多，导致业主的组织协调、管理工作量增大 （3）要求业主有很强的专业管理能力和管理经验。2.设计、施工总分包模式：优点（1）有利于项目业主对项目投资的控制（2）工程的质量标准和功能要求可以通过施工图纸和合同条款详细、全面、具体的规定，使工程质量具有约束力强的标准，便于业主进行工程质量的控制。 缺点（1）相对于工程项目总承包模式，业主的协调和管理工作量增加 （2）忽视了施工的可能性和经济性。3.施工总承包管理模式：业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。4.工程项目总承包模式：建筑单位发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。有多种模式：设计—采购—施工总承包模式、交钥匙总承包模式、设计—建造总承包模式、设计—采购总承包模式、采购—施工总承包模式等。 CM模式:是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track（快速路径）”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。
CM单位的主要任务:是服务包括对设计技术、经济的咨询；施工前期和施工阶段进度控制；施工费用（造
价）控制；对分包施工质量控制；施工单位管理与协调；工程信息档案资料管理；零星工程和业主指定的临时工作等。
CM合同价:包括工程费用和利润两个部分。工程费用包括：CM单位的工作成本；分包商、供应商合同价；其他工程费用等。
建设项目的实施要进行政府监督及范围：工程项目是一次性任务，项目之间千差万别，但它的实施过程有着共同的规律。我国现行工程项目建设程序是随着我国社会主义建设的进行，在不断总结长期工程项目建设经验的基础上逐步建立、发展起来的。1952年我过出台了第一个有关建设程序的全国性文件，对基本建设的大致阶段做了规定。在这个基础上进行了多次的修改和补充，形成了现行的比较科学的工程项目建设程序。只有尊重这个客观规律，按照科学的建设程序办事，项目建设才能取得预定的成效和综合的社会效益。监督范围：工程项目和建设市场两个方面。对项目的监督包括对项目决策阶段和实施阶段的监督管理。 工程项目决策阶段的管理：1）工程项目建议书的审批 2）可行性研究报告的审批
工程项目实施阶段的管理：1）设计文件的审批 2）建筑许可 3）工程质量监督 4）竣工验收管理 5）安全与环保监督管理
对建设市场的监督管理：1）法律体系和监督管理体系的建立 2）市场主题的管理 3）建筑产品价格管理 4）工程项目合同管理
工程项目管理的模式：1.业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式 2.委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式 3.设计—招标—建造模式 4.建设管理模式（CM模式） 5.委托项目管理模式 6.PFI建设模式 7.伙伴合同模式 第四章 工程项目组织
组织：是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度 而构成的一种人的组合。
项目组织的特点：1）项目组织的一次性。2）项目组织的类型多、结构复杂。3）项目组织的变化较大。 4） 项目组织与企业组织之间关系复杂。
项目组织结构：是指组织内部各构成部分和个部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系的方式。 组织结构的构成因素：1）管理层次 2）管理跨度 3）部门的划分 4）管理职责
管理跨度影响因素：1.管理者所处层次2.被管理者素质3.工作性质4.管理者的意识5.组织群体的凝聚力。 项目组织结构设计的原则：1）目的性原则 2）集权与分权统一的原则 3）专业分工与协作统一的原则4） 管理跨度与层次划分适当的原则5）系统化管理原则 6）弹性结构原则7）精简高效原则。
项目组织结构设计的程序：1确定项目管理目标2确定工作内容3选择组织结构形式，确定岗位职责、职 权4设计组织运行的工作程序和信息沟通方式5人员配备。
直线组织结构：特点：是每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 缺点：在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径很长，有可能会造成组织系统中一定程度上运行的困难。
职能式组织结构：概念：是指按职能原则建立的项目组织。通常指项目任务以企业中现有的职能部门作为 承担任务的主体组织完成项目。优点：1）在人员的使用上具有较大的灵活性。2）有利于同一部门的专业 人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的只是和技术支持，对创造性地解决项目技术问题有 帮助。3）具有较广专业基础的技术人员可同时参加不同的项目。4）当有人员离开项目组甚至离开公司时， 职能部门可作为保持项目技术持续性的基础，人员风险较小。5）将项目委托给企业某一职能部门组织，不 需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短。缺点：1）职能部门有其日常工作，项目及客户的 利益往往得不到优先考虑。2）调配给项目的人员往往把项目看作是他们额外的工作甚至负担，其工作积极 性不是很高。3）经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4）项目常常得不到很好的支持。5）技 术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但跨部门之间的交流沟通较困难。范围：适用于小型或 单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
项目式组织结构：概念：也称工作队组织结构，是指公司首先任命项目经理，由项目经理负责从企业内部
招聘或抽调人员组成项目的组织。优点：1）项目经理权利集中，可以及时决策，智慧方便，有利于提高工 作效率。2）项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家，他们在项目管理中可以互相配合、 互相学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。3）各种专业人才集中在一起，减少 了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协 调关系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少了或避免了本位主义和行政干预，有利于 项目经理顺利地开展工作。缺点：1）各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难 免配合不当。2）各类人员集聚在一起，但在同一时期内他们的工作量可能有较大的差别，因此很容易造成 忙闲不均，从而导致人员的浪费。对专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业的整体工作效 率的降低。3）项目管理人员长期离开原单位，离开他们熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪， 影响积极性的发挥。4）专业职能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交流 困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累。难以形成专业 优势。范围：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。
矩阵式组织结构：它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的 横向优势，形成了独特的组织形式。分三种：1)弱矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门 人员组成项目团队，但无专职项目经理。2）平衡矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门 人员组成项目团队，有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘。3）强矩阵式组织结构。 特点：项目经理独立于企业职能部门之外，项目团队成员、来源于相关职能部门，项目完成后再回到原职
能部门。优点：1）兼有职能式和项目式两种组织结构的优点。2）能有效地利用人力资源。3）有利于人才 的全面培养。缺点：1）双重领导。2）管理要求高，协调较困难。3）经常出现项目经理的责任与权力不统 一现象。4）矩阵式组织结构主要适大型复杂项目、对人工利用率要求高的项目，或公司同时承担多个项目。 工作流程组织内容：1）管理工作流程组织。2）信息处理工作流程组织。3）物质流程组织。
项目团队的组建过程：1）项目团队的人员配备。2）项目团队的发展阶段。3）项目团队的建设。4）项目 团队文化。
工程项目的项目经理地位：是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权代理人，负责项目组 织、计划既实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现，项目负责人，是项目直接领导者与组织者。 项目经理因履行的职责（作用）：1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。2.严格财经制度，加强财经管理。正确处理国家、企业与个人的利益关系。3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
项目经理在施工管理中行使权力有：1）组织项目管理班子。2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4）选择施工作业队伍。5）进行合理的经济分配。6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
项目经理应具备的能力：1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。2）管理 能力。3）社交与谈判能力。4）应变能力。5）学习能力。6）项目管理经验。
项目经理应具备的素质：1）良好的社会道德。2）高尚的职业道德。3）良好的心里素质。
团队：就是指一组项目个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的 有机整体。
构成团队的基本条件：成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和 工作程序。
团队精神：是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力 的意愿与作风。
项目团队的发展过程：1）形成阶段—主要是组建团队的过程。2）磨合阶段—是团队从组建到规范阶段的 过渡过程。3）规范阶段 4）表现阶段 5）休整阶段——团队休止：是指团队经过一段时期的工作，工作任
务即将结束，这时团队将面临总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。 团 队整顿：是指团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此团队要进行调整和整顿，包 括工作作风、工作规范、人员结构等方面。
项目团队能力开发的途径与手段：1）改善环境 2）培训 3）开展团队建设性活动 4）评价（工作业绩、能 力、态度）5）表彰与奖励体系。6）外部反馈 7）调整
工程项目组织协调的工作有：1）项目组织内部的协调2）项目组织与近外层关系的协调。3）项目组织与 员外层关系的协调。
项目组织内部人际关系的协调应注意：1.正确对待员工，重视人的能力建设。2.重视沟通工作。3.做好激 励工作。4.及时处理各种冲突。
项目组织内部组织关系的协调入手工作：1.合理地设置组织结构和岗位。2.明确每个结构和岗位的目标职责和合理的授权，建立责权利系统。3.建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系。4.建立信息沟通制度。5.建立良好的组织文化。6.及时消除工作中的不协调现象。
项目内部需求关系的协调应注重的环节：1）计划环节。2）瓶颈环节。3）调度环节。
项目组织与本公司关系的协调主要工作有：1.经济核算关系的协调。2.材料供应关系协调。3.周转料具供应关系的协调。4.预决算关系协调。5.技术、质量、安全、测试等工作关系协调。6.计划统计关系协调。 项目组织与近外层关系的协调包括：1.项目公司与本公司关系的协调。2.项目组织与业主关系的协调。3. 项目组织与监理单位的关系协调。4.项目组织与设计单位关系的协调。5.项目组织与分包商关系的协调。 第五章 工程项目计划
项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。 项目计划作用：1.可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。2.可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。3、可以确定每个成员及工作责任范围、地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险4.可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。5.使项目组成员明确之间的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标6、为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的依据。
项目计划的原则：（1）目的性。（2）系统性。（3）经济性。（4）动态性。（5）相关性。（6）职能性。 项目计划的形式与内容：形式：概念性、详细和滚动计划三种。内容：项目范围、进度、费用、质量、沟通、风险应对、采购、变更控制计划。
项目计划过程步骤：1.定义项目交付物2.确定任务3.建立逻辑关系图4.为任务分配时间5.确定项目组成员可支配时间6.为任务分配资源并进行平衡7.确定管理支持性任务8.重复上述过程直到完成9.准备计划汇总。
工作结构分解：即WBS，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工程项目结构分解的作用：1保证项目结构的系统性和完整性2通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然3用于建立目标保证体系4项目结构分解是进行目标分解，尽力项目组织，落实组织责任的依据5是进行过程项目网络计划技术分析的基础，各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础6项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。 工作包：WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包
工作包中包括内容：任务范围、前导活动、工作包所包含的工序及子网络、责任人、所需资源量、工期计划、费用计划，实际工期和费用对比等。
工程项目结构分解的方法：基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。
工作分解注意事项1、分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的2、复杂工作至少应分解成二项任务3、表示出任务间的联系4、不表示顺序关系5、最低层的工作应具有可比性6、
与任务描述表一起进行7、包括管理活动8、包括分包商的活动
项目的编码设计：项目的编码设计直接与WBS结构有关，并采用“父码+子码”的方法编制。第一级表示某一项目，为了表示项目的特征以及与其他项目的区别，可用1~2位的数字或字母来表示，或英文缩写，或汉语拼音缩写，方便识别。第二级或代表实施过程的主要工作，或代表关键的单项工程或各个承建合同。 编码的方法：多位和少位编码方法。
网络计划技术：利用网络图的表现形式来表现各项工作的相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法。
工作的最早开始时间：是指在紧前工作和有关时限约束条件下，工作有可能开始的最早时刻。 工作的最早完成时间：就是其最早开始时间与持续时间之和。
工作的最迟完成时间：是指在不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，工作最迟必须完成的时刻。 工作的最迟开始时间：是指在不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，工作最迟必须开始的时刻。 工作的总时差：指不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，一项工作可以利用的机动时间的极限值。 工作的自由时差：是总时差的一部分，指一项工作在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下可以机动灵活使用的时间。
双代号网络计划的时间参数的简单计算：
双代号师表网络图：是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。
进度计划的编制依据：项目队工期的要求；项目的特点；项目的技术经济条件；项目的外部条件；项目各项工作的时间估计；项目的资源供应情况。
进度计划的编制步骤：项目描述；项目分解与活动界定；工作描述；工作责任分配；工作排序或高中关系确定；计算工程量或工作量；估计工作持续时间；绘制进度计划图；进度安排。
估计工作持续时间估计方法：定量计算法。当工作的工程量、施工条件、可能的工作效率等都能比较准确地确定，就可以采用定量计算的方法。其估算公式为：
式中 Di(Di-j)——工作持续时
间，用月、旬、周、日、时等表示； Q——工程量； R——人数； S——工效定额。三时估算法：当含有高度的不确定性工作项目时，可采用这种称为三时估算法估算各项工作的持续时间。a: 工作的最乐观(最短)持续时间估计值；b: 工作的最悲观(最长)持续时间估计值；c: 工作的最可能持续时间估计值，即
一般正常情况下的最大可能完成时间。
工作排序考虑的因素：以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；以缩短工期为目标，选择能有效节省工期的排序方案；优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，先期完成的关键工作；考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；考虑环境、气候对工作排序的影响。 工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定、非生产性工作之间由工作程序决定先后顺序关系称工艺关系。 组织关系：作之间由于组织安排需要或资源(劳动力、原材料、施工机具等)调配需要而规定的先后顺序关系称为组织关系
绘制双代号网络图的基本规则：网络图必须按照已定的逻辑关系绘制；网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的线段；网络图中不允许出现代号相同的箭线；严禁在网络图中出现没有箭尾节点的箭线；网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。
关键线路：从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零，这样的线路即为关键线路。
建设工程项目总投资的组成：
第六章 工程项目目标控制原理
控制：为了保护系统按预期目标进行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预 期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
主动控制：在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟定和采取有针对性的 预防措施，从而减少乃至避免目标偏离
被动控制：从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏措施，以使偏差得 以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态，或虽然不能恢复到计划状态但可以可以减少偏差的严重程度 全过程控制：指对工程建设全过程的控制，即从建设工程项目的立项，可行性研究，投资决策，规划设计， 设计施工及竣工验收与保修
前馈控制：在项目的策划和计划阶段根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取 相应的预防措施，尽可能消除和缩小偏差
过程控制：在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制
反馈控制：在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制
目标控制的过程;1）项目控制目标，建立项目绩效考核标准2）衡量项目实际工作状况，获取偏差信息3） 分析产生偏差原因和趋势，采取适当纠偏措施
目标控制过程造成偏差的原因：1）业主的原因2）项目承包方的原因3）第三方的原因4）供应商的原因5）由于不可抗力的原因
项目偏差根源包括：1）项目方案设计原因2）项目设计的原因3)项目计划的原因4)项目实施过程的原因 目标控制流程的基本环节：1）投入2）转换。指由投入到产出的转换过程3）反馈。正式和非正式两种4）对比。指将目标的实际值与计划值进行比较，以确定是否发生偏差5）纠正。（A直接纠偏B,不改变总目标的计划值，调整后期实施计划C,重新确定目标的计划值，并据此重新制定实施计划） 目标控制的前提工作：1）目标规划和计划2）目标控制的组织
有效进行目标控制需做好以下工作：1）设置目标控制机构2）配备合适的目标控制人员3）落实目标控制机构和人员的任务和职能分工4）合理组织目标控制的工作流程和信息流程
分析三大目标的关系时应注意的问题：1）掌握客观规律，充分考虑制约因素2）对未来的可能的收益不宜过于乐观3）将目标规划和计划结合起来
工程项目目标确定的依据：1）按照一定的标准对建设工程进行分类2）对各类建设工程可能采用的结构体系进行统一分类3）数据既要有一定的综合性又要能足以反映建设工程的基本情况和特征
工程项目目标分解的原则：1）能分能合2）按工程部位分解，而不按工种分解3）区别对待，有粗有细4）有可靠的数据来源5）目标分解结构与组织分解结构相对应
工程项目投资控制的含义：工程项目投资控制的目标：通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资工程项目进度控制的目标：通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际工期不超过实际工期工程项目质量控制的目标：通过有效的质量控制工作和具体的质量控制措施，在满足投资和进度要求的前提下，实现工程预定的质量目标
工程项目投资，进度，质量三大目标关系：建设工程投资，进度，质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系。工程项目三大目标之间的对立关系比较直观，易于理解，不能奢望投资，进度，质量三大目标同时达到“最优”既要投资少，又要工期短，还要质量好，在确定工程目标时，不能将投资，进度，质量三大目标割裂开来，分别孤立的分析和论证，更不能片面强调某一目标而忽略其对其他两个目标的影响，而必须将投资，进度，质量三大目标作为一个系统考虑，反复协调和平衡，力求实现整个目标系统最优。三大目标之间的统一关系，需要从不同的角度分析和理解。如果加快进度缩短工期虽然需要增加一定的投资但可以使整个建设工程提前投入使用，从而提早发挥投资效益，还能在一定程度上减小利息支出，如果提高功能和质量要求，可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的，从质量控制的角度则不仅可以减少实施过程中的反攻费用，而且可以大大减少投入使用后的维修费用，还能起到保证进度的作用。综上可以得出，三大目标既是对立的又是统一的关系
全过程控制注意的问题：1）在工程建设的早期就应当编制进度计划2）在编制进度计划时要充分考虑各阶段工作之间的合理搭接3）抓好关键线路的进度控制
工程项目目标控制的措施：1）组织措施2）技术措施3）经济措施4）合同措施
工程项目目标控制的任务：一、工程项目设计阶段目标控制的基本任务：1）设计阶段，监理单位投资控制的主要任务是通过收集类似建设工程投资数据和资料，协助业主制定建设工程投资目标规划，开展技术经济分析等活动，协调和配合设计单位力求使设计投资合理化，审核概算，提出改进意见，优化设计，最终满足业主对建设工程投资的经济性要求。2）进度控制任务，在设计阶段，监理单位设计进度控制的主要任务是根据建设工程总工期要求，协作业主确定合理的设计工期要求3）质量控制任务，在设计阶段，监理单位设计质量控制的主要任务是了解业主建设需求，协作业主制定建设工程质量目标规划，根据合同要求及时，准确，完善的提供设计工作所需的基础数据和资料，配合设计单位优化设计，并最终确认符合有关法规要求，符合技术经济，财务，环境条件要求，满足业主对建设工程的功能和使用要求。二、施工招标阶段 1协助野猪编制施工招标文件2协助业主编制标底3做好投标资格预审工作4组织开标、评标、定标工作。三、工程项目施工阶段目标控制的主要任务：1）施工阶段建设工程投资控制的主要任务是通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防并处理好费用索赔，挖掘节约投资潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资2）施工阶段建设工程进度控制的主要任务是通过完善建设工程控制性进度计划，审查施工单位施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系，预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求3）施工阶段建设工程质量控制的主要任务是通过对施工投入，施工和安装过程，产出品进行全过程控制，以及对参加施工的单位和人员的资质材料和设备，施工机械和机具，施工方案和方法，施工环境实施全面控制，以期按标准达到预定的施工质量目标 第七章 工程项目进度控制
工程项目进度控制：是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，在进度计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此不断循环，直接工程项目竣工验收交付使用。
工程项目建设影响因素：1业主因素2勘察设计因素3施工技术因素4自然环境因素5社会环境因素6组织管理因素7材料 设备因素8资金因素
工程项目进度控制方法：主要有规划、控制和协调。
工程项目进度控制措施：包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和信息管理措施等。
组织措施包括：1建立进度控制目标体系，明确建设工程项目管理机构中进度控制人员，具体任务及其职
责分工；2计划报告制度及进度信息沟通网络；3建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；4建立进度协调会议制度；5建立施工图纸审查 工程变更和设计变更管理制度。
技术措施包括：1尽可能采用先进施工技术、方法，以及新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现；2编制进度控制工作细则，指导进度控制人员实施进度控制；3采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对工程项目进度实施动态控制。
经济措施包括：1落实实现进度目标的保证资金；2及时办理工程预付款及工程进度款支付；3签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制；4建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。
合同措施包括：1推行CM承发包模式，对工程项目实行分段设计 分段发包和分段施工；2加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现；3严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，应建立严格的工程变更审批程序和审批制度；4加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法；5加强索赔管理，及时处理索赔事件。
信息管理措施：信息管理措施是指不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计后与计划进度比较，定期向决策者提供进度报告。
业主进度控制的任务：是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度 设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。
设计方进度控制的任务：是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求来控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。
施工方进度控制的任务：是依据施工任务委托合同对施工进度的要求来控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。
供货方进度控制的任务：是依据供货合同对供货要求来控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。 实际进度与计划进度的比较方法有横道图比较法：就是将在项目实施中针对工作任务检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线列标于原计划的横道处，进行直观比较的方法。匀速进展横道图比较法指在工程项目中，每项工作在单位时间内完成的任务量都是相等的，即工作的进展速度是匀速的。范围：适用于工作开始到结束的整个过程中，其进展速度均为固定不变的情况。 双比例单侧横道图比较法适用于工作的进度按变速进展的情况。
S曲线比较法：是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作任务完成量或累计完成成本量，绘制出一条按计划时间累计完成任务量或累计完成成本量的曲线。
香蕉曲线比较法：是两种S曲线组合的闭合曲线，其一是以网络计划中各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S曲线，称为ES曲线；其二是以网络计划中各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线，称为LS曲线。两条S形曲线具有相同的起点和终点，因此，ES曲线与LS曲线是闭合的，由于该闭合曲线形似香蕉，故称为香蕉曲线。
香蕉曲线比较法优点：能直观地反映工程项目的实际进展情况，并可以获得比S曲线更多的信息。 香蕉曲线比较法作用：1合理安排工程项目进度计划2定期比较工程项目的实际进度与计划进度3预测后续工程进展趋势
前锋比较法：适用于时标网络计划的实际进度与计划进度的比较方法。
前锋线：是指从计划执行情况检查时刻的坐标位置出发，用点画线一次将各项工作实际进展位置连接而成的折线，故前锋线又称为实际进度前锋线。
工作实际进展位置点的标定有两种方法：1按该工作已完任务量比例进行标定2按尚需作业时间进行标定 进行实际进度与计划进度之间的关系：1工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差。2工作实际进展位置点与检查日期的重合，表明该工作实际进度与计划进度一致。3工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。 预测进度偏差对后续工作及总工期的影响:通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后，还可以根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。
列表比较法：当工程项目进度计划用非时标网络计划表达时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进
度的比较。
进度拖延原因：1工期及相关计划的失误2边界条件的变化3管理过程中的失误4其他原因。
进度偏差分析步骤：1分析出现进度偏差的工作是否为关键工作；如果出现进度偏差的工作位于关键线路上，即该工作为关键工作，则无论其偏差有多大，都将对后续工作及总工期产生影响。2分析进度偏差是超过总时差;如果工作的进度偏差大于该工作的总时差，则此进度偏差必将影响其后续工作及总工期。3分析进度偏差是否超过自由时差；如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则此进度偏差将对其后续工作产生影响。
工程项目进度计划的调整方法有两种：1改变某些工作间的逻辑关系；当工程项目实施过程中产生的进度偏差影响到总工期，且有工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。2缩短某些工作的持续时间；在不改变工程项目中各项工作之间的逻辑关系，而通过采取增加资源投入、提高劳动生产率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该工程项目。
解决进度计划拖延的基本策略：1采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。2不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍然按照原计划安排后期工作。
可以采取的赶工措施1增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量。2重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。3减少工作范围，包括减少工作量或去一些工作包。4改善工具器具以提高劳动效率。5提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。6将部分任务，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自已生产的结构构件改为外购等。7改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的办法。8修改实施方案，例如将现浇混凝土改为外场预制、现场安装。
解决进度拖延应注意的问题：1在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的；注意成本的节约；对项目的实施影响较小；对承包商、供应商的影响面较小。2在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。3在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但实际效力却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于；1这些措施不完善，常常是不周全的。2缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其他分包商、供应商、运输单位、设计单位。3人们对当前造成造成拖延的问题的影响认识不清。 第八章 工程项目成本控制
工程项目的成本控制：是在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。
项目的成本控制包括两个阶段：计划阶段与实施阶段。
工程项目的成本控制内容：主要包括工程项目的业主或组织者从策划.立项到实施完成所进行的成本控制和承包商的施工项目成本控制。
成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：（1）进度控制可通过调整计划，增加作业时间.作业资源等弥补工期的拖延或延误；（2）质量控制可通过局部的修补.返工.设计变更等来改进工程中发生的质量的不足；（3）成本一旦发现出现超支是无法弥补的，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；（4）进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；（5）一些风险因素。
工程项目成本控制特征：（1）投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别（2）成本控制的综合性（3）成本的控制与工程项目计划及其执行相关（4）工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果（5）成本控制的周期不可太长。
成本控制的主要工作：（1）成本计划工作（2）成本监督工作（3）成本跟踪工作（4）成本诊断工作（5）其他工作。
工程项目的投资控制：就是在投资决策阶段.设计阶段.发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力.物力.财力，取得较好的投资效益和社会效益。
工程项目投资控制中的技术与方法：（1）工程项目的投资估算（2）工程项目经济评价（3）价值工程（4）限额设计（5）工程项目设计概算.施工图预算（6）投资偏差分析
投资控制的过程：（1）项目实施前：1.在工程项目开始阶段，业主根据项目的使用要求.建设目标.建设规模.技术条件等提出工程项目；2.在可行性研究阶段，项目目标设计已完成，项目已进行定义，并且项目地址.技术协作条件已经落实；3.在方案建议阶段，应按照不同的设计方案编制估算书，以便业主能确定拟建项目的布局.设计和施工方案；4.在初步设计阶段，制订建议投资分项初步概算，根据概算及工程项目建设计划，制订资金支出初步估算表，以保证投资得到最有效的应用，并可作确定项目投资限额之用; 5.在施工图设计阶段，根据施工图及预算定额测算的工程量及当时的价格，编制分项施工图预算，并将它们与项目投资限额相比较；6.对不同的设计及材料进行成本研究，以保证工程项目在投资限额范围内进行设计；7.就工程招标程序及其工程投标报价方面的规定.合同战略进行仔细安排8.；针对工程项目可能的分标情况，制订招标文件.工程量清单.合同条款.工程量说明书；9.结合工程的特点，确定科学的评标方法；（2）施工阶段：1.工程开工后，督促检查承包商严格执行工程合同；2.定期制定最终成本估计报告书，反映施工中存在的问题及投资的支付情况；3.严格控制设计变更以及由于业主.项目组织者或监理工程师工作不当而引起的工程变更，控制变更申请程序；4.严格按照合同文件规定及合同与索赔管理审核评估承包商提出的索赔报告，对承包商不合理的索赔要求进行反击，有时甚至因承包商不能正确履行承包合同或违反承包合同而对承包商提出索赔；5.审核承包商工程竣工报告，根据对竣工工程量的核算，对承包商其他支付要求的审核，确定工程竣工报表的支付金额；6.做好项目投资控制执行情况的总结。
工程项目投资控制中的技术与方法：1工程项目的投资估算2工程项目经济评价3价值工程4限额设计5工程项目设计概算、施工图预算6投资偏差分析。
项目组织者对工程项目实施过程中成本控制的任务主要是：确定合同的计价方式，确定合同文本及其条款，确定承包商的合同价，控制承包商的实施支付申请，进行索赔管理，工程款的结算。
施工项目成本控制的对象和内容：（1）工程任务对象：施工项目部应该在项目组织者所编制的工程项目结构分解wbs的基础上，根据合同任务所对应的项目单元，继续向下进行施工项目结构分解cwbs，cwbs同样应是施工项目工作任务的分解。通过计划工作，将项目的工期.质量.成本.人工.各种资源.各种标准等方面的目标分解到各个项目单元及工作包。以施工项目结构分解cwbs中的项目单元.工作包为成本控制对象，有助于将成本与工期.质量等综合起来进行控制.有助于将成本控制与工程项目进度网络计划相融合，将成本引入到工程活动上。（2）工作任务的成本责任人：落实到工作包或项目单元中的成本责任应由具体责任人来承担。成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。以这些部门.施工队或班组应成为工作包或项目单元的成本责任人并作为成本控制对象，接受项目经理的指导.监督.检查和考评。（3）施工过程各阶段的控制内容：施工项目的成本控制在不同的阶段有不同的控制内容，应予重视。（4）合同对象：成本控制要以工程合同为依据，除了要根据业务要求规定时间.质量.结算方式和履约奖罚等条款外，还必须强调将合同的工程量.单价.金额控制在预算收入以内。
实际成本核算过程：（1）人工.材料.机械台班消耗记录（2）本期内工程完成状况的量度（3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总.核算和分摊（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。
成本核算编码系统步骤：（1）以工程项目结构分解wbs的项目单元或工作包为任务中心，并采用其wbs编码，通过wbs编码可以实现工作任务成本的汇总 (2)将每一项目单元或工作包通过工作任务单分配到项目经理部中的各职能部门或工作队，并分配一个工作码给该部门或施工队，工作码代表每一个成本核算的费用码（3）通过定义，成本核算就是在wbs与项目组织结构分解的交叉点进行实际的劳动力.材料以及其他直接成本与计划进行比较（4）做成本核算编码分解。
造成成本超支的原因：（1）原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略（2）外部原因：业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等（3）实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在的问题，许多预算外开支，被罚款; 成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施; 劳动效率低; 采购了劣质材料; 合同不利；（4）工程
范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。
降低成本措施：（1）寻找新的.更好.更省的.效率更高的技术方案，采用符合规范而成本低的原材料（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间（4）改变实施过程，在符合工程要求的前提下改变工程质量标准（5）删去工作包，减去工作量.作业范围或要求（6）变更工程范围（7）索赔
赢得值原理（evc）：可以用一幅由三条曲线组成的图形来说明；第一条曲线为bcws曲线，即计划值曲线。第二条曲线为bcwp曲线，即赢得值曲线。第三条曲线为acwp曲线，即实耗值曲线。
利用赢得值原理进行成本控制：引入已完成的工作量的预算值（bcws），对项目费用和进度通过s形曲线进行动态.定量综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作量的预算值（bcwp）与该时刻的此项任务的计划值（bcws）进行对比，以评估和测算其进度的执行效果；将bcwp与资源实耗值（acwp）作对比，以评估和测算其资源的执行效果。 第九章 工程项目质量控制
质量的概念：ISO9000的质量定义是反映产品活服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性。按含义范围不同分为狭义质量（产品活负的质量）和广义的质量（产品服务质量和工序质量和工作质量）
工程项目质量的概念：工程项目质量是国家现行法律，法规，技术标准化设计文件及工程项目合同中的项目的安全，使用，经济，美观，等特性的综合要求他通常体现在适用性，可靠性，经济性，外观质量与环境协调等方面。
工程项目质量特点：1影响因素多2质量波动大3质量变异大4质量隐蔽性强5最终检验局限性大 影响工程项目质量的因素：（4M1E）1人的因素2材料的因素3机械的因素4方法的因素5环境的因素。 工程项目质量控制的概念：质量控制就是为了保证产品的质量满足合同,规范,.标准和顾客期望所采取的一系列的监督检查措施，方法和手段.(包括三个方面：政府的质量监督，施工单位的质量控制，监理单位的质量控制
工程项目质量控制的基本程序和原则：程序：4个阶段，（1设计阶段2监督检查阶段3报告偏差阶段4采取纠正行动阶段 ）原则：（1坚持质量第一2坚持质量标准3坚持以人为核心4坚持预防为主5树立一切为用户的思想6用数据说话）
工程勘察设计阶段的质量控制：一、概念，就是在严格遵守技术标准，法规的基础上，对工地地质条件作出及时准确的评价，正确处理和协调经济资源，技术环境条件的制约，是设计项目能更好的满足业主所需要的功能和使用价值，能充分发挥项目投资的经济效益。二、依据：1有关工程建设及质量管理方面的法律、法规、城市规划，国家规定的建设工程勘察、设计深度要求。2有关工程建设的技术标准3项目批准文件4体现建设单位建设意图的勘察、设计规划大纲、纲要和合同文件。5反映项目建设过程中和建成后所需要的有关技术、资源、经济、社会协作等方面的协议、数据和资料。三、要点：1单位资质控制：（1）工程勘察设计单位资质类别和等级（2）工程勘察设计单位资质的动态管理核查（3）对勘察设计单位资质考核要点2勘察质量控制：1勘察阶段划分以及工作要求和程序（1可行性研究的勘察2初期勘察3详细勘察）2勘察阶段质量控制要点（1协助建设单位选定勘察单位2勘察工作方案审查和控制3勘察现场作业的质量控制4勘察文件的质量控制5后期服务质量保证6勘察技术档案管理）3设计质量控制：主要方法是设计质量跟踪，也就是在设计过程中和设计完成时以实际招标文件，设计合同，监理合同，政府有关批文，各项技术规定和规范，气象，地区等自然条件及相关质料文件为依据，对设计文件进行深入细致的审核。 施工图设计的的控制：1施工图设计内容（全项目性文件，各建筑物、构筑物的设计文件，各专业工程计算书以及资料）2施工施工图设计阶段的质量控制要点：（1督促并控制设计单位按照委托设计合同约定的日期，保质、保量、准时交付施工图及概算文件2对设计过程进行跟踪监理3审核设计单位交付的施工图及概算文件，并提出评审验收报告4根据国家有关法规的规定，将施工图报送当地政府建设行政主管部门制定的审查机构进行审查，并根据审查意见对施工图进行修正5编写跟踪总结报告，整理归档设计质量控制监理资料。）3施工图的审核（是指监理工程师对施工图的审核）
工程项目施工的质量控制：按形成过程时间阶段分为三个环节1施工准备控制2施工过程控制3竣工验收
控制；按工程实体形成过程中物质形态转化的阶段划分：1对投入的物质资源质量的控制2施工过程质量控制3对完成的工程产出品质量的控制与验收。
施工的质量控制依据：1工程合同文件，2设计文件，3国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律法规性文件4有关质量检验与控制的专门技术法规性文件
施工准备的质量控制：1施工承包单位资质的审查2施工组织设计的审查（在施工顺序上应该符合先地下，后地上，先土建，后设备，先主体，后围护的基本规律）3现场施工准备的质量控制（1工程定位及标高基准控制2施工平面布置的控制3材料配件采购订货的控制4施工机械配置的控制5分包单位资格的审核确认6设计交底与施工图纸的现场核对7严把开工关）
施工过程质量控制：1作业技术准备状态的控制（抓好以下环节的工作：质量控制点的设置，作业技术交底的控制，进场材料构配件的质量控制，环境状态控制，进场工机械设备性能及状态控制，施工测量及计算器性能精度的控制）2作业技术活动运动过程的控制（承包单位自检与专检工作的监控，技术复核工作监控见证取样送检工作监控工程变更的监控见证点的实施监控，级配管理质量监控，计量质量监控，）3作业技术活动结果的控制（主要内容有：基槽验收，隐蔽工程验收，工序交接验收，检验批分项分部工程的验收，联动试车或设备的试运转，竣工验收，不合格处理，成品保护）4施工过程质量控制手段（审查技术文件报告和报表，下达指令文件，现场监督与检查，规定质量监控工作程序，利用支付控制权） 质量控制点是为了保证作业过程质量而确定的重点控制对象，关键部位和薄弱环节。
“见证点”是国际上对于重要程度不同以及监督控制要求不同的质量控制点的一种区分方式。
见证点实施程序：（1)承包单位应在某见证点施工之前一定时间，书面通知监理工程师，说明该见证点准备施工的日期与时间，请监理人员届时到达现场进行见证和监督。(2)监理工程师收到通知后，应注明收到该通知的日期并签字。(3)监理工程师应按规定的时间到现场见证。(4)如果监理人员在规定的时间不能到场见证;承包单位可以认为已获监理工程师默认。可有权进行该项施工。(5)如果在此之前监理人员已到过现场检查，并将有关意见写在“施工记录”上，则承包单位应在该意见旁写明他根据该意见已采取的改进措施，或者写明他的某些具体意见。
隐蔽工程：隐蔽工程是指那些在施工过程中上一工序的工作成果，被下一工序所掩盖，而无法进行复查的工程部位。
验收程序：①基坑、基槽的验收。②地基工程的验收③基础工程的验收 ④钢筋等工程的验收 工程项目施工质量验收：包括刚才施工质量中间验收和工程竣工验收两个方面。
工程项目施工质量验收基本规定：1施工质量管理应有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系2建筑 工程施工质量应按下列要求进行验收：(1) 建筑工程施工质量应符合本标准和相关专业验收规范的规定。 (2) 建筑工程施工应符合工程勘察、设计文件的要求。(3) 参加工程施工质量验收的各方人员应具备规定的资格。(4) 工程质量的验收均应在施工单位自行检查评定的基础上进行。(5) 隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收，并应形成验收文件。(6) 涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测。(7) 检验批的质量应按主控项目和一般项目验收。(8) 对涉及结构安全和使用功能的重要分部工程应进行抽样检测。(9) 承担见证取样检测及有关结构安全检测的单位应具有相应资质。(10) 工程的观感质量应由验收人员通过现场检查，并应共同确认。
工程项目施工验收的划分：1工验收的划分的层次2单位工程的划分3分部工程的划分4分项工程的划分检验批的划分
工程项目施工质量验收：1检验批的质量验收2分项工程质量验收3分部（子分部）工程质量验收4单位（子单位）工程质量验收5工程施工质量不符合要求时的处理
工程项目施工质量验收的程序和组织1检验批及分享工程的验收程序与组织2分部工程的验收程序与组织3单位（子单位）工程的验收程序与组织4单位工程竣工验收备案
建设工程竣工验收应当具备条件：1完成建设工程设计和合同约定的各项内容2有完整的技术档案和施工管理资料3有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告4有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件5有施工单位签署的过程保修书。
第十章 建设工程合同与索赔
建设工程合同：又称工程项目合同，是承包人进行工程建设，发包人支付相应价款的合同。
工程项目合同的类型：按照工程建设阶段分类；1工程勘察合同。2 工程设计合同。3 工程施工合同。按照发包方式分类；1 勘察设计或施工总承包合同。2 单位工程施工承包合同。3 工程项目总承包合同。4工程项目总承包管理合同。5BOT承包合同。按照承包工程计价方式分类；1 固定价格合同。2 可调价格合同。3 工程成本加酬金合同。
建设工程合同的特点：1建设工程的主体只能是法人2建设工程合同的标的仅限于建设工程3建设工程合同具有国家管理的特殊性4工程项目合同为要式合同。
业主的主要合同关系：1咨询合同2勘察合同3设计合同4供应合同5工程施工合同6贷款合同。 承包人主要合同关系：分包合同、供应合同、运输合同、加工合同、租赁合同、劳务供应合同、保险合同。 订立工程合同的程序：《合同法》规定；‘当事人订立合同，采取要约，承诺方式。’1. 要约 是希望和他人订立合同的意思表示。发出要约的当事人叫要约人,而要约所指向的对方当事人叫要约的内容要具体明确受要约人.要符合:要约的内容要具体明确.其次要约要表明经受要约人承诺,要约人即收该意思表示约束.要约可以撤回或者撤销2.承诺 是受要约人同意要约的意思表示.因具备:承诺必须经受要约人或者其代理人作出;承诺的内容应当和要约的内容一致;承诺要在要约的有效期内作出;承诺要送达要约人.承诺可以撤回但不仅可以撤销.承诺到达要约人时生效,承诺生效时合同生效
订立工程合同的原则和要求：1平等原则 平等原则：合同当事人的法律地位平等.一方当事人不得将自己的意志强加给另一方。合同当事人的法律地位平等首先是指当事人之间在合同关系总不存在管理与被管理,服从与被服从的关系.即使当事人之间在其他方面有不平等关系,合同订立时,一方不得将自己的意愿强加给另一方,否则会影响合同的有效 2自愿原则 当事人依法享有自愿订立合同的权利,任何人非法干预. 自愿原则是指是否订立合同，与谁订立合同，订立合同的内容以及变更不变更合同，都是由当事人依法自愿决定。3公平原则《合同法》第五条规定当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义务。公平原则是指当事人在设立权利，义务，承担民事责任方面，要公正，公允，合情合理。4诚信原则 《合同法》规定当事人行使权利，履行义务应当诚实信用原则。诚实信用是指当事人在订立和履行合同过程中，应当真诚的善意，相互协作，密切配合，言行一致，表里如一，说到做到，正确适当的行使合同规定的权利，全面履行合同义务，不弄虚作假，尔虞我诈，不损害国家，集体，第三人以及社会公共利益的事情。5合法原则《合同法》第七条规定,当事人订立，履行合同，应当遵守法律，行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。合法原则是指在合同法律关系中，合同主体，合同的订立形式，订立合同的程序，合同的内容，履行合同的方式，对变更或解除合同权利的行使都必须符合我国的法律，行政法规。 工程合同文件的组成：1本合同协议书2 中标通知书3投标书及其福建4 本合同专用条款5 本合同通用条 款6 标准规范及有关技术文件7 图纸8 工程量清单9 工程报价书后预算书
工程合同文件主要条款：1承包范围 建筑安装工程通常分为基础工程，土建工程，安装工程，装饰工程。合同要明确哪些内容属于承包放的承包范围，哪些内容发包方另行发包。2工期 工期是指自开工日期至竣工日期的期限，双方应对开工日期及竣工日期进行精确的定义，否则易起纠纷。 3中间教交工工程开工和竣工日期 确定中间交工工程的工期，需与工程合同确定的总工期一致。4 工程质量等级 分为不合格，合格，优良，不合格的工程不得交付使用。5合同价款（工程造价）6技术资料交付时间 发包人应当在合同约定的时间内想承包人按时提供与本工程项目有关的全部技术资料，负责造成的工期损或则工程变更应有发包人负责。7 材料和供应设备责任 发包商必须明确约定哪些材料和设备有发包商提供，以及在材料好设备供应方面双方各自的义务和责任。8付款和结账 发包人一般应在工程开工前支付一定的备料款及预付款，工程开工后按工程形象进度或按月支付工程款，工程竣工佛应当及时进行结算，扣除保修金后应按合同约定的期限支付尚未支付的工程款。9竣工验收 重要条款之一，是工程建设的最后一道程序，是全面考核设计，施工质量的关键环节，合同双方还将在该阶段进行结算。10 质量保修范围和期限 合同当时人应当根据实际情况确定合理的质量保修范围和期限，不的低于《建设工程质量管理条例》规定的最低质量保修期限。
合同变更：及当事人协商一致，可以变更合同。法律，行政法规规定变更合同应当办理批准，登记等手续，依照规定。不能条款规定是指合同内容的变更，而不包括合同主体变更。
合同变更特征：1合同变更是通过协议达成的。2合同的变更也可以依据法律的规定产生。3 合同的变更是合同局部的变更，是对合同内容做某些修改和补充，而不是合同内容的全部变更。4 合同的变更会变更原有权利义务关系，产生新的权利义务关系。
合同变更法律效力包括：1合同变更的实质在于使变更后的合同代替原合同。因此，合同变更后，当事人应按变更后的合同内容履行。2合同变更原则上向将来发生效力，未变更的权利义务继续有效，已经履行的债务不因合同的变更而失去合法性。3合同的变更不影响当事人要求赔偿的权利。原则上，提出变更的一方当事人对对方当事人因合同变更所受损失应负赔偿责任。
合同转让：指合同权利、义务的转让，亦即当事人一方将合同的权利或义务全部或部分转让给第三人现象。 合同的转让特征：1合同的转让以有效的存在为前提2 合同转让是合同主体的改变3 合同转让不改变原有合同的权利义务内容4必须经债权人同意或者通知债务人5合同权利的转让必须是转让依法能够转让的权利6 根据《合同法》债权人转让权利和或债务人转移义务，法律，行政规定应当办理批准，登记手续的，合同转让当事人应该依法办理有关批准，登记手续。
合同的解除：是指合同有效成立后，在一定条件下通过当事人的单方行为或者双方合意终止合同效力或者溯及地消灭合同关系的行为。合同的协议解除是指当事人通过协议解除合同的形式。2合同的单方面解除 是指在具备法定事由是合同一方当事人通过新行使解除权就可以终止合同效力。 项目合同的履行：是指项目合同的双方当事人根据项目合同的规定在适当的时间，地点，以适当的方式全面完成自己搜承担的义务。
项目合同的履行方式：1.项目合同的实际履行 就是要求项目合同的当事人按照合同规定的目标来履行2 项目合同的适当履行 即项目合同当事人按照法律和项目合同条款规定的标的，按质，按量，按时的履行。 工程项目索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方不履行或者未正确履行其义务，而使另一方受到损失，受损失的一方通过一定的合法程序向违约方提出经济或者时间补偿的要求。
工程项目索赔基苯特征：1索赔作为一种合同赋予双方的具有法律意义的权利主张，起主体是双向的2 索赔必须以法律或合同为依据3 索赔必须监理在损害后果已客观存在的基础上，不论是经济损失或权利损害，没有损失的事实而提出索赔是不成立的。4索赔因采用明确的方式，及索赔应该有书面文件，索赔的内容和要求应该明确而肯定。
工程项目索赔的起因及根据：1)同文件引起的索赔1合同文件的组成问题引起的索赔2合同缺陷引起的索赔2)不可抗力和补课遇见因素引起的索赔1不可抗力的自然灾害2不可抗力的社会因素3不可遇见的外界条件4施工中遇到地下文物或构筑物3)业主方引起的索赔额1托延提供施工场地和通道2拖延支付工程款3指定分包商违约4业主提前占有部分永久工程5 业主要求加速施工6业主提供的原始资料和数据有差错4)监理工程师引起的索赔1延误提供图纸或拖延审批图纸2其他承包商的干扰3重新检验和检查4工程质量要求过高5对承包商的施工进行不合理的干预6暂停施工7提供的测量基准有差错5)价格调整引起的索赔 6)法规变化引起的索赔
索赔程序：是指才从索赔事件产生到最终处理全过程所包括的工作内容和工作步骤。
索赔的工作程序：1)索赔的提出1索赔意向书 索赔意向书的一次是索赔程序的第一步，其关键是抓住索赔机会，及时提出索赔意向。2索赔申请报告 2)索赔报告的审核 监利工程师根据业主委托和授权，对说破饿哦报告进行审核 3)索赔的处理 监理工程师在《索赔处理决定》中应该简明的叙述索赔事件，理由和建议给与补偿的金额或延长的工期4)业主审查索赔处理 当监理工程师的索赔额超过其权限范围时，必须报请业主批准。5)承包人是否接受最终索赔处理
承包商索赔成立的条件：1与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失2造成额外费用增加或工期损失的原因不是由于承包商自身的过失造成3这种经济损失或权利损害也不是应由承包商承担的风险所造成4承包商在合同期限内提交了书面的索赔意向通知和索赔报告上述四个条件应同时具备索赔才能成立。 审查分两步第一步重点审查承包商的索赔要求是否有理有据；第二步以公正科学的态度，审查并核
算承包商的索赔值计算分清责任，剔除承包商索赔值中不合理 的部分，确定索赔金额和工期延长天数。第十一章 工程项目风险管理
工程项目风险：指所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合。 风险具备的要素：事件、事件发生的概率、事件的影响、风险原因。
风险的种类：①政治风险 ②经济风险 ③自然风险 ④技术风险 ⑤商务风险 ⑥信用风险 ⑦其他风险 工程项目风险管理：指参与工程项目建设的各方，包括发包方、承包方和勘察、设计、监理咨询单位等在工程项目的筹划、勘察设计、工程施工以及及竣工后投入使用各阶段采取的辨识、评估、处理工程项目风险的措施和方法。
工程项目风险管理的意义：①工程项目风险管理事关工程项目各方的生死存亡 ②工程项目风险管理直接影响企业的经济效益 ③工程项目风险管理有利于项目建设顺利进行，化解各方可能发生的纠纷 ④它不单纯是消极避险，更有助于企业积极地避害趋利，进而在竞争中处于优势地位
工程项目风险管理的目标：①是项目获得成功 ②为项目实施创造安全的环境 ③降低成本，提高利润 ④保证项目质量 ⑤保证项目按计划有节奏地施工，使项目实施始终处于良好的受控状态 ⑦树立信誉，扩大影响 ⑧应付特殊变故
工程项目风险管理的内容：①风险识别 ②风险分析和评价 ③风险的处理 ④风险监督
工程项目风险识别：是项目风险管理的第一步，也是最重要的一个步骤，它是整个风险管理系统的基础。 风险识别的过程（步骤）：①确认不确定性的客观存在 ②建立初步清单 ③确立各种风险事件并推测其结果 ④对潜在风险进行重要分析和判断 ⑤进行风险分类 ⑥建立风险目录摘要
风险识别方法：①分析问询 特点：通过有关专家、当事人提出一系列有关财产和经营的问题，以了解相关风险因素，并获得各种信息 ②分析财务报表 特点：有助于确定一个特定的工程项目可能遭受的损失以及在何种情况下会遭受这些损失。通过分析资产负债表、营业报表及有关补充材料可以识别企业当前的所有资产、责任及人身损失风险。将这些报表和财务预测、预算结合起来可以发现未来风险 ③绘制流程图 特点：将一个工程项目的经营活动按步骤或阶段顺序以若干个模块形式组成一个流程图。每个模块中都标出各种潜在的风险或利弊因素，从而给决策者一个清晰具体的印象 ④现场考察 特点：通过直接考察现场可以发现许多客观存在的静态因素，也有助于预测、判断某些动态因素 ⑤各部门相互配合 特点：风险识别不能仅靠一个部门完成，应由各相关部门系统地、连续地相互配合。它是贯穿于工程承包的始末，要求各部门鼎力相助，共同分析判断 ⑥参考统计记录 特点：参考以前的统计记录对判断在未来有可能重复出现的风险事件极为有益。特别是在工程项目的投标报价阶段，查询竞争对手在历次投标中的报价记录及得标概率，对于提高自己投标的命中概率，对于提高自己投标的命中率以及避免因报价而招致的风险尤为重要 ⑦环境分析 特点：详细分析工程项目经营活动过程中的外部环境与内在风险的联系，也是风险识别的重要环节。分析外部环境时应着重分析五项因素：项目的资金来源、业主的基本情况、可能的竞争对手、政府管理系统和材料供应情况 ⑧向外部咨询 特点：业主或投资者需要委托咨询公司完成可行性研究报告，承包商在投标报价前需向保险公司、材料设备供应商询价。风险管理人员或企业决策人自然也需要向外部咨询。向外部咨询应建立在以自己识别为主的前提下
风险分析：指应用各种风险分析技术，用定量、定性或两者相结合的方式处理不确定的过程，其目的是评价风险的能影响。 风险分析和评估是风险识别和管理之间的纽带，是风险决策的基础。
风险分析的主要内容：①风险存在和发生的时间分析 ②风险的影响和损失分析 ③风险发生的可能性分析 ④风险级别 ⑤风险的起因和可控性分析
风险分析的方法：①调查和专家打分法 ②层次分析法（AHP）③模糊数学法 ④统计和概率发⑤敏感分析法 ⑥蒙特卡罗模拟技术
工程项目保险：指业主或承包商向专门保险机构缴纳一定的保险费，由保险公司建立保险基金，一旦发生所投保的风险事故造成财产或人身伤亡，即由保险公司用保险基金予以补偿的一种制度。 工程项目保险的特点：它实质上是一种风险转移，即业主或承包商通过投保将原应承担的风险责任转移给保险公司承担。
工程保险按是否具有强制性分为两大类：强制投保和自愿保险
工程项目保险的种类：①意外伤害险 ②建筑工程一切险及安装工程一切险 ③职业责任险 ④信用保险 工程项目风险管理中的三种风险处理对策：风险控制、风险自留和风险转移 风险对策分为两类：风险的控制对策、风险的财务对策
项目风险的控制对策包括：风险回避、风险预防、风险分离、风险分散及风险转移 项目风险的财务对策包括：风险度财务转移、风险自留、风险准备金和自我保险
工程一切险的承包范围（内容）：①工程本身 ②施工用设施 ③施工设备 ④场地清理费 ⑤工地内现有的建筑物 ⑥有被保险人看管或监护的停放于工地的财产
工程一切险承包包括下述原因造成的损失：①火灾、爆炸、雷击、飞机坠毁及灭火或其他救助行为 ②海啸、洪水、潮水、水灾、地震、暴雨、风暴、雪崩、地崩、山崩、冻灾、冰雹及其他自然灾害 ③一般性盗窃和抢劫 ④由于工人、技术人员缺乏经验、疏忽、过失、故意行为或无能力等导致施工低劣 ⑤其他意外事故 第三方责任险：指在履行合同过程中，因意外事故而引起工地上及附近地区的任何人员的伤亡及任何财产的损失进行的责任保险。（一般讲，第三方指不属于施工承包合同双方当事人的人员。但当为业主方和监理人员由于进行施工而造成的人员伤亡或财产损失的保险）。
合同担保：指合同当事人一方为了确保合同的履行，经双方协商一致而采取的一种保证措施。 担保的划分方式：法定担保和意定担保、人的担保和物的担保 《担保法》规定的担保方式：保证、抵押、质押、留置、定金
工程担保的主要种类：⒈投标保证担保 ⑴交付现金 ⑵支票 ⑶银行汇票 ⑷不可撤销信用证 ⑸银行保函 ⑹有保险公司或者担保公司出具投标保证书 ⒉履约保函 ⑴银行履约保函⑵履约保证书 ⑶保留金 ⒊预付款担保 才
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