公立医院如何加强全面预算管理

作者：肖秀菊，官海斌

来源：《审计与理财》 2016年第12期

一、加强全面预算的背景和意义

新医改将着力解决百姓看病难、看病贵”的问题，重点要抓好五项改革，而公立医院财务管理的改革是完成其他改革的前提。201 6年全国卫生计生财务处长座谈会暨卫生计生经济大讲堂提出，201 6年年底，所有公立医院要建立全面预算管理制度，实行全面预算。加强全面预算管理是医院财务管理的重要内容，既是新医改形势下公立医院改革的要求，也是医院发展的必要手段。医疗行业竞争激烈，大多数公立医院主要还是依靠自给自足，提高群众满意度，提升医院竞争力是医院生存和发展的基础。通过对医疗成本进行预算管理，可在一定程度上控制人均门诊费用和出院者人均费用，减轻患者负担，提高群众满意度，增加医院市场占有额。预算管理与成本核算相辅相成，对不合理的支出结构进行调整，通过预算管理合理安排资源，优先将资源用在最需要的地方，在基本支出得到保障的情况下开展新项目。加强预算管理，是实现医院经济效益和社会公益双丰收的重要途径，是医院可持续发展的重要手段。

二、全面预算管理的概念和原则

全面预算管理是指医院根据医院发展规划和经营目标，对下一年度医院的经营、投资和筹资活动，通过预算管理对医院财务状况进行合理规划、预计，特医院所有收支情况纳入预算管理，通过预算管理控制医院发展方向，并对预算进行执行、分析、调整、考核等系列管理活动的总称。

根据财政部、国家卫生计生委、国家中医药局《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》的要求，严格遵守国家法律法规，贯彻执行医院财务制度，依法理财。加强财务和预算管理，注重公立医院的公益性，切实解决群众看病贵的问题。加强全面预算管理，充分利用有限的资源，提升医院的经济效益。全面预算管理总体应遵循效益性原则”：公益性原则”：‘真实性原则”：‘公开性原则”。效益性原则是指医院应注重经济效益，节约成本，保障医院正常发展。公益性原则是指医院作为公益性单位，应当注重医院公益性与经济效益齐头并进，既维护医院公益性，又取得良好的经济效益，争取实现医院公益性和经济效益双丰收。真实性原则是指医院财务数据必须真实准确，完整反映医院财务运行情况。公开性原则是指定期公开医院相关财务信息，主动接受社会监督。

三、预算管理部门

1．预算编制和执行部门是全院所有科室。医疗业务收入预算由临床科室编制，业务支出由所有部门进行填报，由各归口职能部门进行汇总。

2．预算管理制度的制定部门和预算核算部门是财务科，负责制定预算管理制度、数据收集、汇总，形成部门预算草案，报预算管理委员会审查，并进行预算执行情况分析。

3．医院预算编制的组织与审查机构是预算管理委员会，负责提供政策指导，制定医院总体预算目标，将总体预算目标分解到各部门，审查预算草案，对财务科编制的预算执行报告进行检查和分析，提出改进部门工作效率和节约业务成本的建议，向院长办公会汇报经过初审的预算草案，在外部环境和医院发展规划发生重大改变是组织各部门进行预算调整。

4．医院预算的决策机构是院长办公会，负责讨论、审定预算草案，并提职工代表大会审议批准。

5．职工代表大会：医院预算的审核与批准机构。

四、全面预算管理的流程

全面预算包括基本收支预算、财务预算、筹资预算、项目预算和现金流预算，其中以基本收支预算为基础进行筹资预算和项目预算，最终形成财务预算。通过现金流预算合理安排资金的使用，防范资金链断裂，规避财务运营风险。基本收支预算是其他预算的基石，编制合理的基本收支预算是保证全面预算管理获得成效的前提条件。

预算的流程包括预算的编制、审批、调整、执行、分析和考核等流程，其中预算的编制是重点，合理编制预算才能保证其他流程的顺利进行。

笔者认为公立医院编制预算还应遵循“全面性原则”：‘以收定支、收支平衡原则”：‘统筹兼顾、保证重点原则”和归口管理原则”。全面性原则指的是医院所有收支全部纳入预算管理。以收定支、收支平衡原则指的是医院支出预算要娃立在有充足的收入保障的前提下，坚持以收定支、收支平衡或略有结余的原则，不得安排超出收入规模和没有收入来源的经费支出。统筹兼顾、保证重点原则指的是医院必须首先确保基本支出预算经费得到合理安排，在有余力的情况下统筹兼顾项目支出预算，从而在确保正常运行的情况下让医院得到发展。归口管理原则指的是医院职能科室是预算执行和控制的管理部门，各科室根据工作职能归口管理预算经费。

各部门在编制预算时，应充分考虑到国家政策对医院的影响，并与医院整体发展规划一致，在正确掌握基础数据的情况下根据部门年度计划，合理编制预算，实现院、科两级共同发展。

临床科室在编制收入预算时，还应考虑到新技术和新项目的开展，同时为响应国家政策，针对患者看病贵的问题，减轻患者负担，降低人均门诊费用和出院者人均费用，将控费工作纳入预算管理，根据年度计划的业务量来确定科室收入预算。

预算的编制流程如下：

1．临床科室将收入预算上报财务部门，将支出预算上报各归口职能部门，职能部门将支出预算上报财务科。

2．财务科将数据汇总，形成预算草案，将预算草案上报预算管理委员会审核。

3．财务科将审核后的预算指标下达给预算执行部门，预算执行部门根据审核后的预箅指标进行预算调整。

4．财务科整理预算执行部门将调整后的数据，报预算管理委员会审核，由预算管理委员会将审核后的医院预算上报院长办公会审批。

5．将经过院长办公会审批后的医院预算报职工代表大会审议。

6．财务科将经职工代表大会通过的医院预算下发预算执行部门。

7．预算执行部门严格按照预算执行，不得擅自调整预算，如有必要，报预算管理委员会和院长办公会通过后方可进行调整。

预算一旦确定，并非是不可调整的。一成不变的预算非但不能得到有效的财务管理，还可能带来一定的财务运营风险。如果医院的外部环境和发展计划发生重大改变，应将原有预算进行调整。调整的原则有客观因素的改变导致调整，预算的调整必须符合医院的发展规划，必须按照规范流程进行调整。

财务科建立预算执行情况登记簿，定期分析预算执行情况，编制预算执行情况报告，重点分析对收支完成情况、病种成本预算执行情况和床日成本预算执行情况，并进行考核，对执行数和预算数存在差异的找出原因，提出预算管理建议。同时将预算的考核情况纳入绩效考核，实施奖惩制度，将预算管理工作深入到每个员工的意识，确保预算管理落实到位。

五、总结

加强全面预算管理是新医改的要求，也是医院自身发展的重要手段。预算管理和成本核算相辅相成，以成本管理为核心加强医院预算管理。市场竞争激烈，医院要发展，必须要开源节流，但是作为公益性单位，不能盲目追求经济效益，只能节约成本。全面预算管理有利于提高群众满意度，提升医院竞争力；有利于降低医院运行成本，规避医院运营风险；有利于掌控医院总体发展方向，保证医院走在良性发展的道路上，是医院可持续发展的重要手段。