摘要：住宅项目基于高周转运营节奏要求下对成本管控的要求日益提高。如何使成本这块“好钢”用在“刀刃”上已然成为地产企业内各个管理部门的重点管理工作。笔者基于多年工作经验对优化设计管理的若干典型特征进行了提炼分析并提出了切实可行的实施方案。
关键词：高周转；优化；成本；管理
1 我国建筑成本现状
目前我国正处于城镇化发展的高速阶段，同时又是一个资源相对浪费的国家，如何在高速发展阶段降低资源与能源的消耗，就成为了我们建筑行业必须面对的挑战。
在美国，工程建造的人工成本浪费占总项目的10%，材料浪费占10%左右，设计质量、功能过程的浪费占6%左右。而我国在这些方面的浪费是美国的3-5倍。以上事实使我国成为：最大的建筑设计浪费国、最大的建筑建造浪费国、最大的建筑短命浪费国、最大的建筑垃圾生产国......
根据统计数据表明，在房地产建筑设计环节所产生的设计费用在全部建安成本中占比不足2%，而建安成本占总成本的75%以上，却极大的受建筑设计制约，其中建安成本中的83%是有效费用，其余的17%是被浪费掉的无效成本，在这些浪费中，仅有约1/10有可能在施工过程中加以避免，而另外的9/10发生在设计环节。
综上所述，对设计进行优化是房地产企业创造价值、控制成本、增加利润率的首要工作。在当前的市场环境下，越来越多的房地产企业、政府基建部门都认识到设计优化给项目创造的价值和利润。很多的设计人员也通过优化的过程，转变了设计意识、增强服务理念、提升了专业技能，最终形成整个地产产业链的多赢局面。
2 成本优化管理 2.1 成本优化概念
成本优化，是指对成本的配置进行再分配，从而实现价值产出最大化的过程，并非是以降低成本为目标，而是一种让成本配置更合理的管理手段。
不同的成本优化目标有着不同的评价指标，影响着我们对优化结果的专业判断和抉择，确定目标的基本原则有两点：一是基于总成本的优化，可以直接带来工程成本的降低，优化后提高品质和功能从而提高收益；二是基于全生命周期的成本优化，可以是提高了建造成本但却降低了后期运维成本、提高运营收益，也可以是提高了建造和运维成本，但可以实现低成本拆除或再利用，这也符合《建筑结构可靠度设计统一标准》（GB50068-2018）：“使设计符合可持续发展的要求，并应符合安全可靠、经济合理、技术先进、确保质量的要求。”例如竖向pc墙体，如对尺寸及配筋进行详细的拆分，则可以降低钢筋及混凝土含量，但也势必造成构件的规格过多，增加了生产及成本负担，故不同的目标有着不同的考量标准，我们技术管理人员的任务就是找到这个切题的平衡点。 2.2成本优化境界
中国地产行业已慢慢从10年间“粗犷式”的跑量管理过度到“精细化”的颗粒管理模式，成本优化不仅是技术问题而更倾向于管理问题，众多可行的优化方案，先进的技术成果，在实施过程中遇到的障碍大多是企业或更高一级的组织架构、
管理体系方面的问题，要提高成本管理水平，关键是优化管理流程： 结构优化建筑优化组织优化
从“成本节约”角度：结构优化不如建筑优化，建筑优化不如组织体系优化； 从“实施难易”角度：结构优化易于建筑优化，建筑优化易于组织体系优化； 从“生命周期”角度：结构优化、建筑优化属于建筑设计及建造阶段，组织优化属于建筑全生命周期阶段。
优化的主体从“抠钢筋、抠混凝土”逐步过渡到优化建筑、机电等专业领域，从而反向推动组织管理的优化。 3优化组织介入 3.1 介入模式
目前房地产开发项目中设计优化介入模式主要可分为三种：施工图设计院自行优化、地产公司自己优化、聘请第三方优化顾问公司。现就不同优化主体下的三种模式做简单利弊分析：
（1）专业度/优化进度：第三方>设计院>地产公司 （2）管理灵活：地产公司>第三方>设计院
（3）成本节省力度：第三方>地产公司>设计院
地产圈去年做过这样一个调查，TOP50的房地产企业中有80%以上的房企是请第三方优化公司介入，笔者所在地产公司即聘请的第三方公司介入进行结构优化。选择这种模式主要有以下几点原因：
（1）专业的人做专业的事：优化公司有更多的项目优化经验，积累了丰富的实践经验和教训，这种厚重的技术积累及落地性对项目来说是巨大的隐形财富； （2）请第三方更加容易管理：“请人做”以合同为基础，契约精神约束合约双方分清权责，由于合约的直接利益关系，使得利益诉求方更加努力达到合约目标，甲方的管理目标也就能顺利达成；
（3）对施工图设计方的激励： 第三方优化公司与施工图设计单位并不是对立面，而是和谐统一的整体，当越来越多的优化单位取得了丰硕的业绩，从另一方面也激励了施工图设计单位的服务意识，使其在后期的设计服务中更加关注设计成果对成本变化的影响。 3.2 介入阶段
第三方设计优化单位介入时间一般分为两种：
一种是全过程结构设计优化介入，聘请第三方设计优化单位从概念方案阶段开始直至正式施工图出图结束的全设计过程优化模式。这种管理模式的优点是优化工作彻底、全面；缺点是难以量化界定优化公司的实际劳动成果。
另一种是施工图通过审图后的结果优化介入，即聘请第三方结构设计单位从施工图纸通过审图开始直至重新按照优化意见落实并完成施工图纸审图工作结束的优化模式。这种管理模式的优点是能够方便量化界定优化公司劳动成果，缺点是优化周期短，局部细节问题易忽视，有一定的管理难度。
如前所述，成本优化既然是一种让成本配置更合理的管理手段，那就从管理角度着手分析优化单位在哪个时间点“介入”更优。在经济学里有一个名词叫做“资金的时间价值”，意思是资金投资回收期越短，其时间价值就越高，反之则越低。这个概念放在优化管理中也同样适用，成本优化应尽可能早介入，选择全过程优化而避免结果优化。
笔者在2018年负责的嘉兴某项目引入了优化公司介入设计成本优化，介入时间点为总图方案批复后，施工图启动前。每个设计子项分为如下三步管理动作：
事前管理：结构限额指标控制、审图要点把控、方案经济性分析、与各部门及单位进行充分技术交底（优化公司、设计院、审图单位、抗震办等）； 事中管理：针对设计院提供的中间成果校核与优化沟通交流；
事后管理：根据审核要点及优化原则进行精细化校对，把控施工图质量。 本项目涉及的优化管理项目详见下表：
通过网格化管理全面实现优化目标，最终嘉兴某项目优化成果为：
在协调管理过程中，笔者总结出四个动作在管理过程中尤为重要：
个人实力：核心专业技术人员必须具备强大的技术实力，与TOP10的地产公司有过合作且取得显著的优化成绩。
各方协作：协调第三方优化单位及时与设计院进行技术交流，按网格化管理表格的控制模式，每一设计阶段均有详细的技术指标及管理动作。
成果落地：技术讨论、阶段性成果文件整理并及时得到各方确认，必须做到有据可查。在嘉兴项目优化过程中，优化公司一共整理近25个文件，均为各阶段优化意见以及落实情况，这使得设计分工十分明确、成果归属清晰以及极大的方便了后期结算管理工作的展开。
优化推进：按项目定位推进优化单位介入，让成本部及其他相关部门看到优化的成绩。例如某项目优化设计费用为50万，前期进行设计费用规划时加上优化费用后已超过本项目预期的封顶单价（封顶价约为85元/m2），成本部门会同设计部门及优化设计单位进行磋商，结论为本项目可优化的建安费用不少于500万，成本部门立刻申请提高设计封顶单价，计入优化设计费，这是典型的“以小博大”、“以少胜多”的案例。 4 结论
建筑工程成本优化是庞大且复杂的系统性工作，不仅需要设计人员扎实的基本功，熟悉掌握各种规范及标准，更需要运用科学合理的管理手段来使这柄“利刃”发挥出最大的功效，使之贯穿整个建筑生命周期来体现出更经济更合理的设计效果，这是每个地产管理人应该追求的目标。 参考文献：
[1]结构优化设计.王栋.国防工业出版社，2018
[2]建筑结构设计优化及实例.徐传亮.中国建筑工业出版社，2012 [3]建筑设计管理方法与实践.沈源. 中国建筑工业出版社，2014
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