精品超市-正略咨询

高端超市成功的关键在于“精”-正略咨询

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华润万家将Ole’转型成Blt，引起了业内人士对高端超市发展的普遍关注，笔者认为国内在高端超市发展的认知上存在原则性错误，从发达国家来看，高端超市更应称为精品超市，不仅仅是高价格区隔消费者的超市，还是为高收入目标人群单独提供精品化商品、精致化服务与精细化管理的超市。对高端超市业态发展本质的认知错误，往往会导致企业的定位及一系列战略举措与企业资源配置的错误，最终导致高端消费者的不认可。

一、高端超市在中国的现状 第一，超市业态

超市是商业零售重要组织形式，目的是满足顾客对食品和家庭日用品的需要，已形成便利超市、社区超市、综合超市、大型超市等多种业态。当前，定位于都市白领、财富新贵以及外籍人士等目标消费群的高端超市应运而生。

表1：高端超市与传统超市的对比

商品组成 区域分布 顾客群体 供应商 毛利率 经营成本 市场培育期 盈利模式 高端超市 高价高档、进口商品为主 高端商务区、高档住宅区 外籍人士、高收入人群 大众消费品 普通居民住宅社区，交通要道、商业区 普通大众 传统超市 无进场费、条码费以及其他各种后台利润 挤压供应商获取后台利润 20%以上 高额租金、设施、维护投入 3－5年 商品的高附加值 约为12% 租金、维护成本相对较低 1－2年 低价促销、走量为主 第二，中国引入高端超市的原因分析 2004年底，国内零售业市场全面开放，外资零售企业大量涌入，一时间沃尔玛、家乐福、麦德龙、百盛等众多国际零售业巨头混战四起。据中国连锁经营协会公布的统计数据显示，当前传统超市业态在主要一线城市已相对饱和，传统超市的同质化竞争导致利润率逐步走低，简单的一站式消费也不能完全满足多元化的消费需求，店态的增加和业态的细分成为众多零售商的必然选择。高端超市因其毛利高、周转快的特点备受青睐，零售企业引进高端超市，有利于突破现有发展模式瓶颈，提升传统业态品牌，利于抢占高端市场的蓝海先机。

第三，收入是掌握高端超市进入时机的标准

发达国家和地区的经验显示，超市业态的发展与当地的收入水平成正比，当人均收入达到250-600美元时，以连锁商业为代表的现代零售就会开始出现。当人均年收入达到600-800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。从美国高端超市的发展历史来看，美国于1978年大范围引入了高端连锁超市，而当时的美国人均收入为7000美元。

汇丰银行认为10年内，中国的中产阶级（年收入7500～25000美元）将从3500万人暴增至1亿人。从收入指标来看，全国范围内的高端超市进入应该在5年后，而从一线城市看，已经是进入时机了，为了更好地积累高端超市的运营经验，抢占先发竞争优势，国内高端超市已经迎来了最佳的进入时机。

第四，中国高端超市发展情况 国内高端超市主要有三种来源

一是早期老牌的高档百货店，如太平洋百货、燕莎、赛特等，它们的附属超市成为最早的高端超市。二是随着高端商务区、外籍人士和高收入阶层的不断增多,有实力的大型连锁超市也纷纷瞄准高端超市业态，代表有华润万家的Ole’、Blt、华联的BHG等。三是外资零售企业在华推出的

高端超市品牌，如港资的Taste、日资伊势丹、伊藤洋华堂、韩资C-MART等等，各色业态、店态纷繁复杂。

国内高端超市存在的普遍性问题

总体而言国内高端超市尚处于粗放扩张的初级阶段。一方面，高端超市的高毛利、高回报时代尚未来临，部分品牌因为商品结构、选址、定位、商品供应等问题一再受挫，降低标准、甚至退出市场成为不得已的选择。另一方面，打高端牌本是以差异化避开传统业态的激烈竞争，但目前却又陷入以进口食品为主打的新的同质竞争怪圈，高端超市的发展可谓喜忧参半。

表二、国内某些高端超市现存问题 超市名称 Taste 门店情况 和记黄埔 香港9家，大陆2家 2004年香港首家 2010年内地首家 Ole’ 华润万家 2004年首家深圳 全国10多家 北京7家 联华生活馆 联华超市 2005年上海港汇广场 韩商独资 仅北京1家 比较超前的超市卖场空间 定位中高端人群 经营定位 高端食品连锁超市品牌 面向中产阶级的消费者 消费者要的不仅是产品，更多的是一种购物体验 集购物、餐饮、休闲于一体 多地多次调整。降低进口货品的比例，培东莞店2007年关门，北京三年开20家分店的目标未达成 最初带动了港汇广场的客流、商品品牌的提升 在其他高端的竞争下，发展显滞后 C-MART （喜买得） city super 经营进口、国产高档食品、日用百货、2008年12月以突然撤离的方式在毫无征珠宝、化妆品、家居用品、体育休闲兆的情况下结束营业 用品和餐饮等 港资 1996年香港首店 现共9家店 以高档市场为主 定位大型生活专门店 核心业务包括食品、生活用品及环球美食 香港较为成熟，发展多年 门店数量不多 发展问题 广州店悄然放低身段，传统务实的广州人或本土年轻人群难以支撑一个真正的高端超市 为居民及游客提供高品质的消费去处 育高消费人群 国内高端超市的成功经验 国内一些相对成功的高端超市已逐渐培育出独特的经营特色和品牌魅力，如拥有网上超市的上海城市超市、打造舞台概念的武汉中百生活剧场，宣扬日式购物风情的久光百货超市等。

作为上海最大的一家专业经营进口食品、日用品的连锁超市，上海城市超市是国内高端超市中的佼佼者，上海城市超市的成功主要有以下三个方面的原因。一是以强大的采购力量为后盾。由“买手”直接向供应商进行采购，采购人员一般从网络或者国际展商那里获取信息，然后主动出获击，常年走出国门，以市场需求决定采购，在世界各国直接寻找并进口一流水准的商品。二是建立自营有机蔬菜品牌和基地。城市超市下属建立了上海市最大的标准化蔬菜直营基地，一切以有机为基础，不仅供应自身，也供应其他高端超市，综合了采购商、供应商两种角色，获得上下游的综合效应。三是审慎的扩张态度。上海城市超市出于缺乏熟练的管理人才的考虑，并不主动谋求开设新的门店，而是在这个地区有需求，主动前来联系后，才考虑开店，扩张审慎而高效。

二、国外高端超市的发展经验

国外高端超市的发展也是伴随着本国经济的发展而发展，以第一经济体美国与世界奢侈品生产国法国为例，我们可以从他们的发展过程中总结成功经验。

第一，美国全食食品超市

1978年起家的全食食品超市号称食品零售业的苹果公司，现已成为全美最大的天然食品和有机食品零售商，在世界范围内拥有近300家分店。英国《金融时报》曾评价全食超市是“美国成长最迅速的大型零售商”。2009年全食实现79.53亿美元的销售收入，资产32亿美元、利润1.15亿美元，财富500强中列第324位。

全食的发展得益于独特的经营方略

一是定位方面，全食定义为顾客的营养师，让有机食品从边缘文化扭转成为主流文化。二是

品质方面，全食为顾客提供绝对好质量的商品，对供应商有严格的质量保障体系，每个要成为供应商的有机农户，都必须面临层层考核，细节严谨。三是营销方面，全食不靠广告，靠顾客的口碑，营造出高雅购物环境，精心摆放商品，并配以特效灯光，把商品当家传珍宝一样来展示。四是客户关系方面，全食特别注重对客户进行宣传，“健康生活”型长期顾客目前占其顾客总数的2/3。五是扩张方面，1992年全食上市，获得了大举购并的资本，先后并购了几家天然有机食品连锁企业，扩大其在全美市场的布局。

全食的成功还在于其突破性的分权管理体系建设

为了满足高端人群的差异化需求，传统超市由总部统一采购，各门店执行的授分权模式很难在高端超市被运用。在全食，最基础的组织单元不是门店，而是团队，每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。这也决定了全食超市的每个门店都有其独特的产品组合，成为独具特色的竞争力。

第二，法国超市FAUCHON

FAUCHON是法国顶级奢华美食品牌，创立于1886年。多年以来，FAUCHON卖的不是商品而是质量，它已成为法国乃至欧洲上层社会一种生活方式，代表了严谨的奢华品质和浪漫的生活享受。

奢侈品战略

FAUCHON最大的特点就是它将自己视为食品中的“奢侈品”，事实上它的品牌战略也是如此。FAUCHON食品店不是一般的食品店，它共有6个部门，每年从世界各地购进1.5万多种美味食品，商品琳琅满目，可供任意挑选，其中有美国德克萨斯的烤肉串调料，巴西的卡萨瓦粉，加勒比沿海国家的椰子汁，以及来自埃及的无花果汤料等等，此外，FAUCHON不断推出新品种，如卫星花椰菜、小茴香、拇指大小的无核鳄梨等等。这一点上，FAUCHON的雇员们可以称得上是“环球旅行家”，他们的足迹遍及世界各地，采购范围之广，实属罕见。

严格的服务宗旨

“质量、礼貌以及在经商比其他人领先一步”是FAUCHON的宗旨。他们无论是对平民百姓，还是对于高收入阶层都能一视同仁。一是商品都能配以优美典雅的包装。蔬菜、水果的摆设，非常有艺术效果。二是FAUCHON也不断引进新的水果品种。上个世纪50年代，FAUCHON是法国第一家供应鳄梨的商店，鳄梨装在轮船的食品舱里运抵热哈儿港，然后再通过铁路运往巴黎。三是为了保证水果的新鲜FAUCHON使用法航进行空运，使得巴黎人在冬天也能吃上日本的草莓，12月能尝到智利的樱桃和来自夏威夷的菠萝，并根据不同国家芒果成熟期的不同，随时进货，以保证忙过一年四季供应不断。

严格的质量监管

FAUCHON对食品的检查非常严格，每一道进货，除了经理和推销员共同检查外，还邀请巴黎饭店、学校专人加入检查，并写出检验报告。FAUCHON对于自制的食品也是严格把关。

注重名人效应

FAUCHON的客人们也同样大名鼎鼎：摩洛哥哈桑国王二世总是从这家商店订购菠萝、西瓜以及其他水果，以款待客人。每逢圣诞节或新年之夜，卡洛琳公主都要订购各种水果篮，作为赠送朋友们的礼物。希腊船王塔夫罗斯·尼亚科也经常派他的私人直升飞机去FAUCHON购货。纽约大剧院为庆祝成立100周年特地向FAUCHON定做了一个特大蛋糕，这只大巧克力蛋糕高90厘米、长1.2米，重260公斤，由专人设计外形，选购原料，由糕点师精心制作成大都会歌剧院的图案。

三、中国高端超市的发展建议

当前，高端超市业态方兴未艾，潜力巨大。国内高端超市要避免在试错中曲折前进，找到高端

超市的成长规律与路径，获得高端超市的先发竞争优势。

第一，食品是第一选项

超市产品主要是食品、化妆品与日用百货等商品，而高端超市想要构建高端差异化商品，食品是第一选项。化妆品与日用百货较难形成高端差异化，因为化妆品与百货的品牌一般均在高端百货

商场，主要原因是高端消费者一般会在高端百货进行购买，同时这些商品的品牌市场集中度较高。而食品则不同，食品的各国差异化与各地差异化巨大，数量种类纷繁众多，能够支持高端超市形成核心产品。

一是高端超市主打有机食品，中国的食品安全问题举国关注，国人对有机无公害食品越来越青睐，关键是如何形成有机食品的绿色产业供应链，确保有机食品是真正的精品绿色食物，使消费者能够相信绿色产品，避免沃尔玛这样的绿色猪肉造假事件。二是如何精挑细选中国各地丰富的美食及其原材料，中国的美食与食材非常多，关键在于如何能够确保这些美食食材的原汁原味，如长白山的香菇与贵州各类食用菌，如何确保这些食材的绿色与正宗是关键。三是构建全球采购信息，为国人采购享誉当地的美食与食材，并通过各种渠道与方式及时地送到消费者面前，满足中国人的味蕾。

第二，独特的经营定位

高端人群的需求较为广泛，高端百货、奢侈品、高端会所等方式满足了他们大量的需求，高端超市应该紧紧围绕生活与购物来展开，一般而言主要有以下几种经营定位。一是购物需求为目的的经营定位，从“小”做起，紧紧围绕绿色有机食品的高端产品需求，打造便利的富人区绿色菜篮子。二是购物体验为目的的经营定位，围绕绿色食品为基础，构建特色食品与精品商品，配以精致化的服务，使高端人群能够在高品质的服务中，去体验高端商品的购买乐趣，并能够享受到各地美食与食材，把自己定位为消费者“家庭厨房”的延伸，针对高端消费者“有钱无闲”的特点，除满足日常必需品外，重点推荐那些高端消费者“想吃难做、想吃懒做、想尝难买”的成品和半成品。三是购物文化为主旨的经营定位，品味一种购物文化，通过举办各种购物文化节与活动，使消费者能够享受到各国、各地的商品的使用特点，品尝到各种美味，使消费者沉浸在购物文化中，如上海久光超市，宣传日本的购物文化，无不彰显一种现代日本上流社会的购物喜好和消费潮流。四是购物时尚为主题的经营定位，打造高端超市的顶级奢侈品牌，将各国最新、最精的商品以最快的速度挑选到高端超市中，提供顶级的购物环境与服务，引领高端超市的购物潮流与时尚，如法国的FAUCHON，FAUCHON在高端美食领域真正做到了“传承百年经典，引领时尚风潮”。

第三，精准选址

高端超市因其细分市场的定位，选址标准非常严格，一般选择在大城市商业繁华地段、高档写字楼商务区或临近高档社区集聚地。

一是依托高档百货商场。上海久光超市号称“大陆市场最高端的超市”，即位于上海最高端商业零售、餐饮、超市、休闲于一体的城市型“销品茂”——久光百货大楼地下一层，综合先发效应突出。赛特百货下属的赛特超市今天依然是北京最高贵的购物场合之一，一年的营业额在1亿以上， 60%来自于赛特商场相关的老顾客群体。

二是大卖场转型为高端超市。随着周边地段层次的提升，一些大卖场也面临着升级改造成的高端超市的机遇。上海卜蜂莲花正大广场店因租金提升而“被迫”升级的举措打造了国内首家“五星级超市”，使超市业态与周边地段日益提高的消费需求更加吻合。

三是贴近高档小区建立小型高端超市。在高端小区附近建立绿色菜篮子高端小型超市，满足高端人群及时购买绿色有机食品的需要。

第四，采购供应能力

一是重视高品质的供应商开发和联系，在世界范围内寻找高品质供应商，建立完备的高端商品供应链管理体系，满足全球精品商品采购的需要。二是重视供应商的品质管理，全食超市、伊藤洋华堂等成功高端超市均建立了完善又严苛的供应商品质保证的制度，而国内高端超市的供应商品质管理还十分缺乏，屡屡陷入质量诚信危机。三是重视自营商品的开发，上海城市超市在自营有机蔬菜方面获得的成功十分值得借鉴。

第五，审慎扩张

高端超市的定位决定了高端超市必须要保持自己的稀有性，盲目扩张只会侵蚀自己的客流，成立于1977 年的美国顶级精品品牌DEAN&DELUCA目前在全美的分店一直维持在十多家的规模，香港的city super经过多年发展，也才维持了个位数的门店规模。相比较而言，华润Ole’的门店在北京最高峰时达9家，单一业态的扩展速度显然“超标”了。正如Ole’总商品经理刘志成所估计的，Ole’要保持独特性，北京、上海等大城市门店规模不宜超过四家，其余的二线城市最多一家。