合规经营增效益科学管理促发展

合规经营增效益 科学管理促发展

摘要：改革开放以来,保险业获得了突飞猛进的发展，但与此同时，粗放经营、违规经营也

如影随行,制约了保险业的科学发展。本文从经营管理实际出发，就合规经营、科学发展,推动和实现保险公司有效益增长提出了自己的看法和建议。 关键词：合规经营 科学发展 效益增长

改革开放以来，保险业获得了突飞猛进的发展，但与此同时，粗放经营、违规经营也如影随行，制约了保险公司持续、健康发展。如何深刻认识合规经营、科学发展,妥善处理好合规经营与科学发展的关系,是摆在保险公司面前亟待解决的问题.

要推动保险公司持续、稳健发展，必须树立“抓合规、促发展、增效益”的科学发展理念。抓合规是基础，促发展是手段，增效益是目的。合规、发展、效益就犹如船、帆、彼岸的关系。没有坚实的合规基础，船是经不起市场经济的风吹浪打；只有坚实的船而没有“好风凭借力”的帆，公司难以续航远行；有了坚实的船和帆，没有效益彼岸这个明确的目标,就会迷失前进的方向。

一、打造合规经营的船

影响合规经营有四种不良趋向.一是阿Q型。当年的阿Q不是说了么,“尼姑的脸蛋，和尚摸得，我也摸得\"。一些公司的经营者也全盘继续了鲁迅笔下的中国人之劣根性，你违规我也违规,不违规白不违规。合规意识淡薄,一些人被查处，就犹如阿Q掉脑袋时一样,没弄明白是怎么回事.二是与狼共舞型,个别人认为只要自己不往包里放,给点手续费，多打点折也是为了公司的生存与发展，是无奈之举、权宜之策；三是囚徒博弈型,在市场初期不规范的秩序下，“打折的找死，不打折的等死”.个别人觉得反正是死,就死猪不怕开水烫,铤而走险；四是侥幸心理型，自以为天衣无缝，可以瞒天过海，殊不知，法网恢恢,疏而不漏。

如何加强合规经营，笔者认为应“一立”“二转”“四防范\"。 （一)“一立”.即树立“合规经营、科学发展\"的经营理念

首先,公司领导层要率先垂范，身体力行“合规从高层做起”，不论面对市场和业务经营压力，还是在重大会议场合及私下的个别交流沟通中，都应把合规放在首要位置,摆上重要议事日程进行大力宣导,以坚决的态度、反复的告诫，给干部员工树立起标杆。其次是人人参与。通过组织开展学习、培训、讨论等形式多样的活动，一点一点地培养起广大干部员工“合规人人有责、主动合规”的意识。比如我司组织全体干部员工学习了《保险法》、《保险从业人员行为准则》，人人配备了一册《合规手册》;开展了《做一个负责任的员工》大讨论;组织了建司以来最大规模的合规上岗考试;层层签订了《合规经营承诺书》，使“合规

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经营是立司之本”意识在广大干部员工思想上得到强化.第三是结合实际,利益引导.通过“限折令\"、“见费出单”和据实使用浮动因子等整顿和规范市场秩序政策的落实，市场秩序明显好转，保费充足率和承保质量大大改善，使干部员工真正体会到“合规创造价值”的现实意义，增强了合规经营的自觉性,坚定了合规经营的信心。

(二）“二转”。即转变增长方式和管理模式

转变增长方式和管理模式，就是推动保险公司从“杀价格,比费用\"的粗放增长方式向“降成本，比服务”的集约化经营模式的转变,从“以包代管\"向定量定性、双向考核的“包管结合”的模式转变。

促进“两个转变”，应从以下“四个调整”入手：

一是调整承保政策,通过实施差异化的承保政策和精细化管理来扶优限劣，推进效益业务上规模,规模险种出效益.二是调整业务发展节奏.人跑快了,难免要跌跤;自行车骑慢了,难免不能保持平衡。保质适宜的业务发展节奏，要综合考虑国民经济和保险行业发展速度，兼顾规模与效益、风险管控能力和公司的长远发展规划，避免经营上的大起大落。三是调整考核指标和费用政策.通过加大满期赔付率、综合成本率和核心业务占比的考核权重，积极引导和支持发展效益型业务，突破“以保费论英雄”的局限.四是调整业务发展和经营管理重心。将培育和夯实公司核心竞争力，提高可持续价值增长作为经营管理工作的出发点和落脚点，克服“重规模、轻效益，重经营、轻管理\"的倾向。

（三）“四防”。即围绕道德、制度、技术和审计监察四个方面的防范工作,着力解决“不愿违规、不能违规、违不了规、违规必纠”的问题。

1。道德防范.坚持德才兼备、以德为先的选人用人原则，通过设置持证上岗和因人授权两道用人防线，让有德的人有权，无德的人无权；德高的人权重、德低的人权轻，使经营管理权牢牢掌握在思想好、作风硬、业务精的同志手中.凡基层公司负责人，必须具备保险监管部门的任职条件,取得高管任职资格；对中支一级财务、理赔经理和核损、核赔等关键岗位,可由上级公司直接委派和管理,以支持他们独立行使管理监督权限。同时,根据工作表现对业务权限实行动态管理，做到能收能放,能上能下，避免了“带病上岗”、“带病转岗\"、甚至“带病升职”。

2。制度防范。按照“疏堵结合”、激励与约束并举的办法，逐步构建“四纵六横”的风险和合规管理体系。即围绕运营管理、合规监察、风险管控、内部审计这四条合规和风险管理条线,建立健全营运管理和业务制衡体系、风险监测和预警体系、合规达标评价考核体系、民主监督和违规问责体系、突发和重大事件应急体系、守信激励和失信惩戒体系等6个

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方面的管理体系，通过制度的完善,斩断违规经营的利益链条。

3。技术防范.信息技术的日新月异为加强和改进监管水平创造了条件，保险公司要充分运用现代信息技术,实施对承保、理赔、资金、单证等关键环节全流程的技术管控和约束.防范系统外出单、撕单、埋单、倒签单、假赔案等风险隐患.

4。审计监察防范。这是整个防范体系中的最后一道防线，通过对过程及结果的审计、监察，发现和惩治违法违规行为.要有纪必依、执纪必严、违纪必纠、特别是要通过对大案要案的查处，显示惩治违规行为的决心,达到震慑歪风邪气的目的.

二、扬起科学发展的帆

发展是硬道理，科学发展是真本领。当前，保险公司要推进和实现科学发展,应借“四势”、行“四化”。

（一）借“四势”:即借经济回升的大势,市场规范的趋势，行业发展的升势，资本利好的优势。

1.借经济回升的大势。目前，我国经济已基本摆脱金融危机的影响，正止跌回升，在巨大的经济刺激计划和灾后重建的拉动下,GDP维持在8－9%已无悬念.一方面,经济增长和人民生活水平的提高带来了保险总量的扩张,如汽车消费市场井喷、基本建设的大面积上马，都直接拉动保险业快速增长；另一方面,国家对安全生产和“三农”的重视,势必使国家强制保险和“三农”政策性保险的范围进一步扩大，比如在高危行业、公共娱乐场所推行公众责任险。这些都将以一股巨大的力量推动保险业继续以高于GDP的速度向纵深发展.

2。借市场规范的趋势.行业的“限折令”、“见费出单\"、据实使用浮动因子、财务业务数据真实性检查、中介业务整顿等一揽子整顿和规模市场行为政策的实施，使行业利润得到了较好的维护,杀鸡取卵、寅吃卯粮的短期甚至是“自杀\"的行为得到了有效遏制.市场秩序的日趋规范，为保险公司持续、健康发展创造了良好的外部环境.

3.借行业发展的升势.中国自１９８２年恢复保险业以后，保险业总资产在２００４年４月首次突破１万亿元大关,２００６年底总资产逼近２万亿元,达１．９万多亿元.２００７年底，中国保险业总资产积累到第三个１万亿元只用了不到１年的时间。虽然获得了跨越式的发展,但与发达国家相比，中国保险业总资产仅占GDP的8。7％,而经合组织成员国的这一比例超过20%；保险深度(保费收入占GDP比例)的世界平均水平为8％,中国仅为2。7％；保险密度（人均保费收入)在中国为人均47美元，与世界平均水平512美元，相差极其悬殊，为保险业进一步发展留足了空间。

4.借资本利好的升势。随着政策的逐渐放宽，保险资金运用渠道越来越多样化，投资收

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益率也相当喜人。数据显示，2009年上半年保险资金投资收益为3。44％,比一季度的1。4％提升了2.04个百分点。保险资金运用余额为3。37万亿元，其中银行存款10445。2亿元,占31％;债券16923。8亿元，占50。2％；证券投资基金2284。5亿元，占6。8％;股票含股权占3317.9亿元，占9.8％；其他投资753。5亿元，占2。2％.目前，人寿、平安、太保三家公司均已成为A+H股上市公司,不仅解决了资本充足率问题，而且为公司扩张和逐利资本市场创造了条件.

（二)行“四化”：即精细化管理、集约化经营、信息化运作、差异化发展。 1。推行精细化管理,具体来说，就是要在承保精细化、理赔集中化、流程规范化上下功夫。在承保精细化方面，应依据精算数据，针对不同风险等级的客户,制订差异化的承保政策，并据实使用浮动因子，做到风险与保费的有机匹配.对于出险率较高的险种可实行主险与附加险组合承保，优化品质并有效防止垃圾业务的进入。在理赔集中化方面。可采取“权限集中、人员下派、集中考核、责任到人\"的办法,控制道德风险，提高理赔时效。“权限集中\即适度将理赔权限上收，控制审批风险。“人员下派”,即对理赔经理、核损、核赔等关键岗位人员，由上级公司直接委派到基层任职，人事权由上级公司管理，以减少基层机构对理赔关键岗位的干扰。“集中考核”，即建立理赔质量监控和考核体系,将满期赔付率、综合赔付率、结案率等纳入重点监控范围，定期发布监控分析报告，将考核结果与理赔人员的管理权限、工资绩效挂钩.“责任到人”，即建立理赔工作责任制,将案件审理质量与理赔人员责任挂钩，所有案件，经得起复勘、复查、复核。在流程规范化方面，重点抓好“点”与“线”的建设。在“点”的建设上，首先是以《职位说明书》或者流程务实操作手册的形式，明确每个岗位的职责、操作权限、操作步骤，让每个岗位明白如何操作、谁来操作、何时操作、控制什么。其次要加强操作人员与系统之间的“对接\"管理，严格控制代码操作权限，杜绝代码混用。在“线”的规范上,一方面要合理确定流程线的长度,流程线太长，影响工作效率的提高;流程线太短，难以实现分岗牵制,不利于风险的防范.另一方面，要建立完善的防篡改机制,真实反映操作情况，便于责任追究和绩效考核.

2。加强集约化经营：集约化经营的目的是整合资源，提高效率,降低成本.重点应处理好以下几对关系：一是处理好规模与效益的关系,规模与效益是公司发展的两个腿，没有规模做不大，没有效益做不强.二者缺一不可,所以,最理想的方式就如我们走路一样，左、右腿交替，前、后步协调前进。什么时候将规模放在前面，什么时候把效益放在前面，要综合平衡各方面的因素。对外要考虑市场情况、政策导向，对内要看风险管控和发展基础，在成本和风险可控的前提下，可以适当加快规模的扩张。要正确认识规模效应，只有通过提高人

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均产能实现的规模，才会有效降低单位成本，而不是采取人海战术，以牺牲经营效益甚至通过违规手段来获得。二是处理好承保利润与投资利润的关系。相对于通过高成本、高投入、高消耗的方式来谋求承保利润,不如通过资本市场获取投资收益来得轻松。据资料表明，2009年上半年，中国人寿、中国平安、中国太保三大保险公司的投资收益率分别为4.77％、4.83％、4。57%,而与此同时，不少公司的承保利润还是负数.但应该看到,资本市场也不是只赚不赔的,上述三家中的一家在去年投资收益就是负数。所以，从追求利润最大化的角度来说，在当前资本市场持续向好，同时保持承保利润不亏损的前提下,通过规模的扩张，沉淀更多资金投资资本市场不失为明智的选择.三是处理好发展速度与风险管控的关系。如前面所说，人跑快了，跌到的风险就随之而增；但也不是说速度慢下来就没有问题,在低增长特别是负增长情况下，各种隐性的矛盾也会随之凸现.四是处理好代理业务与直销业务的关系。从理论上说,在产品同质化没得到改善的情况下，谁家拥有渠道多谁就拥有市场的主导权。但现实竞争中,有的公司,特别是新入市的公司，在前期营销网络不健全的情况下，为提高市场份额，不惜以高额代价来打通关节，获得银行、运输公司、4S店的渠道支持，往往是得不偿失，成为食之无味,弃之可惜的鸡肋。要摆脱这种状况,主要还是在于提高公司的核心竞争力，实行多渠道渗透战略，降低对银行等大的代理机构的依赖。

3.加强信息化运作:保险业是数据和信息密集型的产业,随着业务的扩大和业务数据的大集中,如何更好地发挥信息技术的作用越来越受到保险公司的重视.笔者认为,加大信息化建设力度，要在服务深度和运用的广度上下功夫,重点抓好技术的完善和创新。完善，即要通过信息技术处理能力的提高和系统的优化升级,充分发掘信息技术在承保、理赔、财务和风险防范上的应用潜力,提高对业务的支持力度和工作效率，提高信息的采集和综合分析、运用能力。创新，重点要解决三个方面的问题，一是解决销售渠道问题,可借助电话、互联网络，开辟对外宣传窗口，搭建新的业务推广和销售平台，打破中介代理机构对消费市场的资源垄断。客户可以通过网络了解产品险种、承保条款、服务流程等内容。二是解决客户关系管理问题。通过信息技术手段，建立并完善客户关系管理系统（CRM）。其核心是以集成管理客户信息为突破点，做好关键客户的管理工作，从而稳定和发展优质客户;通过系统所提供的数据，分析客户需求,以开发新产品，最终达到提升企业核心竞争力的目的.三是提高查勘理赔水平的问题.勿庸讳言，保险公司在控制查勘理赔人员道德风险上还存在空白和漏洞，吃拿卡要、弄虚作假还时有发生。在加强干部员工职业道德修养的同时，利用信息技术加强管理也是一个手段。如利用业务系统的即时传输功能，建立远程定损系统，定损核价由公司车险核赔人在线即时完成，不仅控制了道德风险，而且还提高了工作时效;另外通过GPS

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定位系统,可以实时掌握查勘人员的位置，便于合理、高效调配查勘力量；通过数据的集中处理，可实现通赔通付。这些技术的推广、应用,无疑将给查勘、理赔以革命性的变革。

4。在差异化发展方面。在保险产品同质化的现实下,各家公司的竞争策略往往是“狭路相逢勇者胜”，其结果往往是恶性价格战，最终是两败俱伤，恶化了保险市场生态环境.推行差异化的发展策略，就是要在同中求异，熟中求变，通过创新推动发展，获得避实就虚、独劈蹊径，先入为主的优势。差异化发展主要可表现在以下几个方面。一是发展策略和方向的差异化,如太保走的是专注保险的路子,而平安则侧重于多元化发展。二是产品差异化,通过产品差异化，实现产品的多元化，满足丰富多彩的消费需求；三是服务差异化。目前保险公司开展的客户服务,基本上是无偿服务。“无偿”就决定了服务不可能是高投入，进而不可能取得高效率和高水平,难以满足高端消费群体的需要。可以借鉴银行、证券业的经验，根据不同客户的需求,提供差异化的增值服务,一方面解决了保险服务单一的问题，另一方面也解决的服务成本问题。四是对基层机构管理差异化，根据基层公司当地市场规模、风险管控能力和经营状况,进行分类分等管理.比如，我司就此制定了《车险质量监控与评级实施办法》，以每三个月签单满期赔付率为依据,对辖内各机构承保质量进行风险评级,根据评级结果，将辖内基层业务机构划分为A、B、C三类，实施不同的核保和费用政策.

三、抵达效益彼岸

对保险公司而言，良好的经济效益是经营的核心目标。没有效益，公司难以持续发展.要按照“发展有效益、承保有利润\"的思路，建立起以效益为中心的经营管理体系，确保效益目标的达成。

（一）调结构。调结构是保险公司提高经营效益的有效途径,通过结构调整，实现“效益险种上规模、规模险种出效益”.笔者认为,调整财产险业务结构可以从以下几个方面入手：一是通过产品创新、尤其是通过升级老产品积极介入政府主导推动的责任险统保项目，如旅行社责任险、医疗职业责任险、火灾公众责任险、承运人责任险等.同时，通过大力发展分散性业务、借款人意险业务、激活式保险卡业务、司乘意外险业务，推动人意险业务较快发展；二是探索差异化市场竞争策略，如在责任险的发展管理上,可综合运用产品创新、费用、核保政策、再保支持、销售组织与培训等手段,实现责任险业务的新突破;另外，可抓住灾后重建和经济止跌回升的机会，加强对重大项目和货运险的推广力度；三是拓展营销渠道，开展交叉销售、电销业务，继续抓好银代业务和大项目渠道业务,保持业务稳中有升,通过多渠道并举,推动业务结构的调整。

（二)降成本。要通过财务预、核算管理，围绕管理费用、销售费用、理赔费用狠抓综

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合成本控制,降低业务经营成本。一是加强费用管理，将固定费用与销售费用分离，年初根据预算将销售费用下达到业务管理部门,由业务管理部门以各机构车险综合成本率和满期赔付率为主要考核指标,并根据各机构发展能力，经营情况、市场情况进行考核。一是建立健全分类费用管理政策，对管理费用、销售费用进行分类登记,分类控制，特别是严格手续费和佣金支付渠道，控制超比例支付手续费和佣金。充分发挥销售费用的引导作用，以费用政策为杠杆，引导各业务机构加强险种结构调整。在具体操作上,可将固定费用与销售费用分离，根据业务机构综合成本率和满期赔付率，及业务发展能力,经营情况、市场情况进行综合考核，确保优质业务的费用投放和不良业务的费用控制.二是加强应收保费管理，将“见费出单\"制度向摩托车、拖拉机和非车险业务扩展，从源头上控制应收保费的产生。对存量应收保费，应逐笔核查，杜绝虚挂应收，滚动勾帐.对已过责任期和到期应收保费，应制订措施、明确责任，采取经济的、行政的、法律的手段逐笔催收。三是挤干理赔水分，提高第一现场到位率、复勘率,加强对单方事故、小额案件的成本控制,有效防患道德风险；加强报价系统管理和维护，管控好配件成本；加强对合作修理厂、合作医疗机构的关系维护,控制好修理和医疗费用；加强查勘费、施救费、法律费用及损余物资管理工作，降低理赔成本。加强人力成本管理,提高人均产能。

(三)强服务。随着市场主体的增多,行业竞争日益激烈,服务质量成为保险公司吸引客户的重要手段。特别是新《保险法》实施后，对保险公司在理赔时效和履行告之义务上提出了新要求。加强售后服务，一是要加强保险诚信建设，依法履行告之义务和服务承诺,让客户明明白白消费,清清楚楚理赔。二是要切实解决好“理赔难”问题，提高理赔时效，重点在“好、快、足\"三字上下功夫.好：就是解决服务态度问题，满足客户的合理诉求。要让客户满意，先要让员工满意。通过完善绩效考核办法,将劳动报酬与工作质量、工作效率挂钩,奖勤罚懒，提高理赔人员的主动性和积极性;同时，利用信息技术平台，加强对客服人员服务质量回访，及时、全面、真实地掌握服务质量和客户对服务的满意度。建立理赔绿色通道，开通“车险承保、理赔客户自助查询系统，方便客户自助查询，接受社会监督.快:就是解决理赔时效问题.从方便客户出发，在风险可控的情况下，优化、简化理赔流程；明确告之客户理赔注意事项及需要提交的索赔资料；加强对客户报案后查勘员反应速度和和结案周期考核,统筹安排理赔力量，加大查勘工具的投入，提高理赔快速反应能力。足:就是应赔尽赔。加强对赔款支付环节的管控，确保赔款足额支付给被保险人.建立健全督察机制，对各项规定的执行情况、理赔服务标准、案件质量、追偿执行等情况进行明察暗访，防止弄虚作假.引入公估人制度,提高理赔透明度,对分歧较大的案件由公估公司进行查勘定损。

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