从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型
研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：
首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。
其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。
结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型
一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。
需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工
构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。
其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融
一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统
首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；
其次，胜任力模型应有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，根据差距进行员工潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划；
最后，胜任力模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标，因此，要在绩效管理工作中灵活运用胜任力模型。 2. 信息管理系统
要根据企业现有的信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型操作所需要的信息系统支持不断建设信息系统。例如，员工能随时掌握其胜任力评估动态结果及其职业发展规划的调整、信息系统具备360度评估及其他相关功能等。 3. 财务管理系统
利用财务管理系统能有效地衡量胜任力模型的效果，使决策更加科学。在构建胜任力模型时，尽量选取可以利用财务指标衡量的胜任力，并在使用时将胜任力评估结果与财务信息结合起来，调整胜任力的等级。
开展了对该企业的高级管理人员的关键行为访谈（BEI）工作，利用访谈结果进行分析统计，初步建立了该企业的领导者胜任力模型，
大型国有企业的领导者，必须具备领导能力、管理能力以及沟通能力这三大类基本胜任力，在每一类胜任力下又分别包含3－7个胜任力特征
胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。有些研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。时勘、王继承等人运用行为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。
从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效的个体特征、行为特征和工作的情境条件。
影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个层次，它们表明人们可以或可能做什么。与胜任力关联的行为特征是指在相似情境下能实现绩优效果的关键行为。行为特征可以看作是在特定情境下一组个体特征的组合与运用，我们有理由相信，在相似的情境下这种行为特征可能反复出现。近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应用。
同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究已经发现，不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织匹配的框架中。这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的人
职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，即要求个体一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任力研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环境因素能推动胜任力的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。
通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：
第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
下面重点讨论胜任特征分析在理论和技术上对职位分析、人员招聘与选拔、员工培训、绩效管理、员工职业发展等人力资源开发与管理实践的发展。
(一)职位分析
传统的职位分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。这样，如何使职位分析更加适应工作环境的变化，是近年来学者和管理者们共同关心的重要问题。职位分析的重大进展主要在于以胜任力为基础的职位分析的提出和应用。基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。
基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“人员——职位——组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。
(二)人员招聘与选拔
在职位分析的基础上，基于胜任力的人员选拔，挑选的是具备胜任力和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人——职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，但对胜任力却有着重要的贡献。其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励而具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。同时，在人员的选拔与配置中，为了做到人——职位——组织三者之间的匹配，仅仅考察工作胜任特征的共性是不够的，还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任力模型(工作胜任特征的评价标准)，明确特定的胜任力要求。
在实际操作中，重点在于设计哪些情境可以考察这些胜任因素，怎样的测验或面试设计才是有效的。例如，赢得杜邦、柯达、通用电气等大客户的罗森布路斯国际旅游公司对应聘者要经过仔细挑选，寻找的是善于团队工作和富有积极向上的生活态度的人。公司总裁罗森布路斯认为，与工作经验、过去的薪水和其他传统简历上所列的条目相比，应聘者的善良、同情心、热情更重要。在该公司，应聘基层职位的求职者要经过3-4小时的面试。对于高级职位，罗森布路斯邀请一个应聘销售总监的候选人及其太太和自己一起出去度假，“在假期的第三天，开始有结果了。”他们通过这样的情境设计，尽可能真实地发现求职者的个人特征，评价求职者是否具备胜任工作所需要的关键胜任特征。所以当这一行业的平均人员流动率高达45%—50%时，该公司的流动率只有6%，这也就不奇怪了。
可见，运用胜任力模型能够帮助企业提高人员招聘录用的质量，有利于降低人员流动率和管理成本，促进员工和企业的共同发展。 (三)员工培训
基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：确定培训内容、培训设计和培训效能评价。
培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。王重鸣、陈民科的一项研究显示：正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。徐芳在一项研究中发现，对于研发人员来说，虽然他们在工作中主要是处理与机器、数字或实物工序相关的问题，但优秀的研发人员不是依靠自己一个人，而是运用人际技能和团队合作来完成技术工作的。优秀研发人员的胜任力模型包括成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、注重次序和质量、团队合作和协作、专业知识、客户服务导向等10种要素。因此，对研发人员的培训不能仅仅包括专业知识培训，还应该包括影响力培训、成就导向培训、思维风格培训、人际技能培训、团队合作培训、客户服务意识培训等方面。可见，基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。
以往的培训研究注重的主要是培训内容，而胜任特征分析则为培训提供了新的视野。以管理胜任力培训为例，Steinberg认为，管理胜任力的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的内隐知识，而管理实践是培养这种知识的最佳途径，但这种学习带有较大的偶然性。在这过程中，管理人员形成的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征，因此管理胜任力培训设计要根据经验学习的特点设计相应的培训方法，从而使这种“自然”的、非结构化的学习，成为结构化的、有计划的培训活动，使培训收到全面的效果。目前，在工商管理教育中，对管理人员的胜任力培训方法有很多种，如课堂讲授、问题讨论、团队作业、现场教学、情境模拟、案例研究、方案设计等，根据培训重点和受训人员行为方式的不同，通过不同培训形式的交叉运用，有利于提高培训的效果。
(四)绩效管理
胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。首先，基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任力发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次，胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核，企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。
将胜任力模型应用于绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样一个绩效管理体系应包括三方面的内容：第一，绩效目标是建立在认同和信任的基础上，员工参与绩效目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺；第二，在整个绩效管理过程中，管理者应针对下属胜任力的特点，给予相应的指导、支持和授权，不断提高下属的工作自主权，推动员工与企业共同成长；第三，绩效考核应做到公平、公正，绩效沟通应着眼于胜任力发展与绩效提高；第四，绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意胜任力中人际技能和团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。
(五)员工职业生涯规划与职业发展
指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的——项基本要求。人本管理就其本质而言应是：企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各相关者的利益关系(包含员工、顾客、股东、供应商、社会等)，用人性化和个性化的方式领导和激励员工，把促进入实现其合理的愿望和梦想作为管理的出发点，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展，让员工对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受到生命的价值与意义。成长与发展是人的一项基本而重要的需求，提高岗位胜任力和就业能力是员工职业发展的重要方面，同时员工的发展又促进了企业竞争力的提升和企业发展。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成長和发展。
三、结束语
通过人获取竞争优势是现代企业发展的共同特征，但在不同的发展阶段，人力资源管理的理念与方法也出现了一定的差异。西方企业人力资源管理的发展基本经历了三种发展形态：基于岗位的人力资源管理
(即传统的人力资源管理)、基于能力的人力资源管理、基于知识的人力资源管理。在后二种人力资源管理形态中，员工的胜任力都是非常重要的。胜任力研究为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，对于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和管理技术，应引起我国学者和实际工作者的充分重视。但在人力资源管理实务中，针对具体职位的胜任力模型还需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善，现有的研究方法、测评手段、统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题。同时，这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面资源的重新配置、工作职责再定义和先进的组织文化、管理模式的有效配合。这对我国企业的人力资源管理是—种挑战，我们需要迎接挑战。 胜任力有3个重要特征：1.与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2.与任务情景相联系，具有动态性；3.能够区分优秀员工和一般员工。企业都希望每个员工的绩效能够与最优秀的员工等量齐观，因此以胜任力作为员工保留策略基础的优势在于：使企业能有一种共同语言去讨论员工的选拔、开发、晋升、绩效评估、薪酬激励等；同时能够有效区分员工类型及其对企业绩效和战略目标的贡献，从而能够成为员工保留管理的基础。
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