一、控制的含义（一）控制的概念：1、定义：根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行,若有偏差就查找分析原因，并做出改进， 以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。控制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划的一致所采取的一切活动。2、控制和计划的关系：计划是控制的标准和前提，控制为计划的实现提供保证。3、主要目标：⑴限制偏差的扩大（累积）⑵适应环境的变化（二）控制的必要性—为什么要控制1、组织环境的不确定性：为了使目标、计划适应变化了的环境，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因，进时调整原定汁划，修正原定目标 2、组织活动的复杂性：随着社会生产力的不断发展，现代各种组织的规模和内部结构也日趋庞大与复杂 3、管理失误的不可避免性：组织环境的不确定性认识并纠正错误是组织发展的必要前提，而控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段。控制是改进工作、推动工作不断前进的有效手段。 任何组织任何活动都需要控制。
二、控制的基本条件、特点与功能（一）基本条件：任何形式的控制都要求具有一定的基本（前提）条件 1、制定科学的、切实可行的计划：控制的目的是保证组织目标与计划的顺利实现。控制工作是以预先制定的目标和计划为依据的。 有效的控制是以科学的计划为条件的 2、建立专门履行控制职能的组织机构：控制工作主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现的偏差，以确保组织目标的实现。控制机构与相应的规章制度越健全, 控制工作也就越能获得良好的效果。 3、建立畅通的信息沟通渠道：信息反馈渠道的设计：⑴确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任⑵事先规定好信息的传递程序、传递方法和时间要求等事项。 4、员工接受（二）控制的特点 1、整体性：⑴管理控制是组织全体成员的职责⑵控制的对象是组织的各方面2、动态性：管理实践是不断变化发展的，控制标准、方法也不能固定不变。必须动态地根据管理活动的发展变化，作出相应的调整，以提高控制的适应性及有效性。3、管理控制是作为人的控制并主要由人来控制：管理活动的主体是人，管理控制的对象也有人。 4、管理控制是提高职工能力的重要手段 /灵活性、及时性、适度性（三）基本功能：1、监督功能 2、纠偏功能 3、协调功能 4、激励功能 三、控制的类型（一）根据控制活动的性质：1、预防性控制：为了防止资金、时间或其它资源的损耗，而采取的一种预防保证措施。像法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等2、更正性
控制：当问题出现后而使用的一种控制措施。控制的目的是，当出现偏差是，使行为或实施进程返回到预先确定或所希望的水平。 （二）根据控制活动进程的阶段：1、预先控制：位于管理活动的初始段。如干部的招录考核、入学的考试和体检、领导审查工作方案等2、过程控制：对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行现场进行。指导和控制的内容应当和被控制对象的工作特点相适应 3、事后控制：在管理活动中出现最早因而历史最久。传统的控制办法几乎都是属于这一类型。事后控制位于管理活动过程的终点，把好这最后一关，不会使错误的势态扩大，有助于保证系统处于正常状态。致命缺陷在于：管理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿。（三）根据控制信息的类型：1、反馈控制（负馈控制）：又叫事后控制/成果控制 用过去的情况指导现在和将来。反馈控制是实际管理工作中最常用的控制类型。输出端提取信息。亡羊补牢2、前馈控制：控制的最高境界。着眼点：防患于未然。具体办法：不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。中心问题：防止组织中投入资源在质量方面产生偏差，他发生在组织进行业务活动之前。前馈控制能够有效地解决反馈控制可能出现的时滞问题。岗位轮换(四)根据控制的手段：1、直接控制：是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。行政是一种运用权力等级结构体系，采用行政命令进行的控制，是一种最直观、最简单、能获得直接效果的控制办法。2、间接控制：是控制者与被控制对象不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。如经济杠杆税收、价格、信贷等。 ★1、直接控制原则：主管人员及其下属的素质、工作能力越高，就越不需要进行间接控制 2、内部控制历史上最长的是财物控制 3、管理控制与一般控制的相同点：⑴同时一个信息反馈过程，通过信息反馈，发现管理活动中存在的不足，促进系统进行不断的调整和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。 ⑵为了实现组织目标⑶步骤相同⑷有组织的系统 4、有效控制条件：给予正确的指导与领导、配备合适的人员、制定计划 5、管理控制的目的：实现既定目标、实现新的目标、达到新的高度、提出新的目标
四、有效控制的基本要求（一）控制应该同计划与组织相适应：控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。 （二）控制应该突出重点，强调例外：“关键的少数，次要的多数”—针对重要的、关键的因素实施重点控制。1、控制要突岀重点：管理者不能也没有必要事无巨细对组织活动的方方面面都进行控制， 而是要针对重要的、关键的因素实施重点控制。2、控制也应强调例外：例外并不能仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观的实际情况。（三）控制应该具有灵活性、及时性和适度性：1、控制具存灵活性：控制系统要能适应情况变化，持续地发挥作用。 ★管理者设置有效的控制系统应满足条件：⑴建立有效的控制标准⑵提供充足的信息⑶保证员工能接受⑷使用多种方法进行控制 2、控制的及时性：⑴信息的收集与传递要及时⑵采取矫正措施要及时 控制的适度性与控制的经济性是相通的。只有在控制适度时，才能以较小的投入换来较大的产出，创造最佳的控制效果，同时也才能最有效地纠正偏差，保证计划顺利实施。（四）控制应该具有客观性、精确性和具体性 （五）控制过程应避免出现目标扭曲问题：组管理者在控制工作过程中特别要注意到次一层级控制标准的从属性和服务性地位，这点对于成功、有效地实施控制至关重要。（六）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力：1、组织员工处于组织活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者，员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。2、自我控制的优点:⑴有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性⑵可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出⑶有助于提高控制的及时性和准确性 3、鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味着对员工可以放任自流。
第二节 控制过程
一、制定控制标准：从逻辑关系上说，制定计划本身实际上是构成控制过程的第一步，需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始。 （一）控制标准的实质和要求：控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。制定标准是控制工作的起点。1、行之有效的控制标准的特征：1.简明性2.适用性3.一致性4.可行性5.可操作性6.相对稳定性7.前瞻性 （二）制定控制标准的过程和方法：控制标准的制定是一个科学的决策过程。这一过程的展开，首先要选择好控制点，然后 才能确定具体的控制标准。1、确立控制对象—控制什么：进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是在制定控制标准之前首先需要妥善解决的问题。组织活动的成果应该优先作为管理控制工作必须考虑的重点对象。管理控制中更通常的做法是选择那些对实现组织目标有重大影响的因素进行重点控制。影响组织目标实现的主要因素：环境特点及其发展趋势、资源投人、活动过程。 2、选择关键控制点—牵牛要牵牛鼻子：重点控制对象确定之后，针对该对象制定控制标准前还必须选定具体的控制关键点。关键控制点的选择，应注意：①会影响整个工作运行过程的重要操作与事项；②能在重大损失出现之前显示出差异的事项：并不是所有的重要问题都作为控制的关键点，易检测出偏差的环节作为控制的关键点 ③能反应组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。良好的控制来源于关键控制点的正确选择。因而管理者是否具备这种选择或决策的能力也就成为判断其控制工作水平的一个重要标准。 3、制定控制标准：⑴定量标准：（最理想的控制标准）便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式；主要分为实物标准、价值标准、时间标准。工业企业中常用的定量控制标准：时间标准、数量标准、质量标准、合格率标准 ⑵定性标准：尽管定性标准具存非定量性质，但实际工作作中尽可能地采用一些可度量的方法来衡量；如产品等级、合格率、顾客满意度 （三）制定控制标准的方法：1、统计及计算法-统计标准（历史标准）：利用统计方法来预期结果。它是根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准。 2、经验估计法-经验标准:根据经验来建立控制标准。 ⑶工程方法-工程标准（工作标准）:在客观的定量分析的基础上建立标准
二、衡量实际工作：对照衡量实际工作成效是控制过程的第二步。（一）确定适宜的衡量方式：1、衡量的项目：衡量什么是衡量工作中最为重要的方面。管理者应该选择那些决定实际工作成效好坏的重要特征项作为衡量项目。2、衡量的方法：如何衡量；管理者获得实际工作绩效方面的资料和信息方法：⑴观察⑵报表和报告⑶抽样调查⑷召开会议3、衡量的频度：衡量实绩的次数或频率，有效的控制要求确定适宜的衡量频度。适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质和要求。4、衡量的主体：衡量实绩的主题不一样，控制工作的类型也就形成差别。目标管理之所以被称为 是一种“自我控制”方法，就是因为工作的执行者同时成为了工作成果的衡量者和控制者。（二）衡量实际工作的要求：工作的执行者=工作成果的衡量者和控制者 基本要求：1、以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切地了解和反映实际的工作业绩。2、定期进行，使之成为经常性的工作。3、要有制度保证，建立统计制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果。4、抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。（三）建立管理信息系统 1、信息及其分类：信息就是一种消息、资料或数据，是一种重要的组织资源，是现代化管理的依据和基础。信息论和控制论的创始人维纳认为：信息是人们适应外部世界并且使这种适应反作用于世界的过程中，同外部世界进行交换的内容的名称。信息具有事实性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、存储性、加工处理性等特性。管理信按照组织运营的不同层次：计划信息（高层）、控制信息（中层）、作业信息（基层）2、管理信息系统：建立以计算机为工具的管理信息系统，是信息管理的有效途径。[美]高登戴维斯：管理信息系统是一个以人为主导的人机系统。管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法、计算机的运用。主要功能：①准备和提供统一格式的信息，使各种统计工作简化，使信息成本最低②及时仝面地提供不同要求的、不同程度的信息，从而最快地分析解 释现象，及时产生正确的控制③全面系统地保存大量信息，并能很快地查询和综合信息，为组织的决策提供信息支持④利用各种经济管理方法和模型处理信息，从而科学 地预测未来和进行决策。一般认为，管理信息系统发展大致经历了单项数据处理、综合数据处理和系统数据处理由低级到高级、由功能简单到复杂的三个阶段。在管理信息系统发展过程中，决策支持系统（DSS）是当前备受重视的高级系统。决策支持系统与管理信息系统既有区别又有联系。
三、鉴定偏差并采取矫正措施【第三步】（一）明确偏差的性质和原因：并非所有的偏差都可能影响组织运行的最终成果。1、偏差：有利偏差和不利偏差。纠偏措施的制定是以偏差原因的分析为依据。管理者应当对差异产生的原因进行分析，而不是头痛医头，脚痛医脚。纠偏要有的放矢，标本兼治，确定偏差的原因后再采取纠偏行动。2、产生偏差原因/依据：⑴由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现⑵组织调整了经营方针和经营战略⑶原来制订的计划不合理，需要调整计划⑷管理不佳 (二)确定纠偏措施实施的对象：对象可能是组织所进行的活动，也可能是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。导致计划目标或标准调整的原因可：1、原先的计划或标准定得不科学，在执行中发生了问题 2、由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。 （三）选择适当的纠偏措施 1、常用手段：⑴行政手段：企业调度会 ⑵经济手段（杠杆经济）：海尔特殊工人 ⑶文化手段⑷法律手段 在管理控制中，企业可以根据需要在被控制行为发生的任何一个时间点，采用上述一种或多种纠正偏差的手段；实施纠正偏差的具体措施。 2、选择适当的矫正措施：纠偏；调试⑴对因工作失误造成问题控制方法主要是纠偏⑵计划目标不切合实际，按实际情况修改计划目标 ⑶发生重大变化，启动备用计划或重新制定计划 3、需要注意的问题⑴保持矫正方案的双重优
化：判断方案的合适性需要考虑两方面：①纠偏工作的经济性：力求使纠偏行动的成本小于偏差可能引致的损失是决定控制工作是否有必要采取的前提条件②相对最优的方案：实现追加投入最少、成本最小、解决偏差效果最好的目的。⑵充分考虑原有计划实施的影响⑶进行纠偏时要努力争取多数人的支持
第三节 控制方法
一、预算控制法：（一）含义：1、含义：⑴运用财务预算对经济系统的生产运营活动进行控制。⑵预算是计划的数量，数字化的计划表现⑶一种转化为控制标准的计划。2、预算的种类：预算在形式上是一整套预计的财务报表。⑴经营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。最基本和最关键的是销售预算，是销售预测正式的、详细的说明。⑵投资预算：企业固定资产的购置、扩建等，在可行性研究的基础上编制的预算。⑶财务预算：总预算，各项经营业务和投资的整体计划，企业战略和长期计划与之相关联；现金预算、预计收益表、预计资产负债表 3、预算的危险倾向：⑴预算过繁⑵目标置换：让预算取代了企业目标⑶效能低下（克服危险倾向用可变预算和零基预算）（二）预算控制方法;1、可变预算：主要限于费用预算中应用。最大限度的灵活性，是良好的控制工作和计划工作的基础，可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。固定费用随产量（或销售量）的变化呈现出一种阶梯状的变化关系。 2、零基预算法：[美]彼德菲尔,乔治亚州政府最早采用:在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。日落法 3、项目预算法：主要运用于政府部门将“规划-计划-预算”结合在一起的系统控制方法。计划/规划/预算圈
二、非预算控制法：1、实地视察法：最古老、最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手的信息。 2、报告制度法：对组织活动全面、系统的定期报告的方式进行控制。 3、比率分析控制法：对于组织经营活动中的各种不同经营指标之间的比率分析，是一项非常有益的和必须的控制方法。这种方法主要用于组织的财务和人事控制，如财务比率、经营比率和人员比率等。 4、会计审计控制法：最早、最广泛、最为有效的控制方法。这是一种运用货币价值形式对生产经营活动进行监督调节的方法。财务审计：指对一个组织的财务、结算账目和经营系统进行独立的审查核算分：外部审计和内部审计。根据审查主体和内容不同，审计分为：外部审计、内部审计、管理审计（由外部或内部的审计人员对管理政策和绩效进行评估） 5、统计控制法：用统计方法对经济系统的生产经营活动进
行的控制。⑴统计数据控制法：简单、明确，容易掌握，使用方便，是我国过去和现在经常采用的 ⑵统计概率控制法 6、计划评审技术法：把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体的先后顺序和相互关系,以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系 统预定目标的一种计划控制方法。实质在于如何解决制定并执行计划的问题。关键是要绘制网络图根据数理统计理论分別计算网络图中活动最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间及工作总时差这五个时间参数，从而找到关键路线。★1、预算的改进方法：编制可抉择、补充、以零为基数的预算。 2、管理控制方法：综合控制、人员行为控制（鉴定评价审查法、实地审查法）、财物控制（预算控制/财务审计/财务分析） 3、管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于企业文化、培训等因素而减少。
第六章 创新 第一节 创新及其作用
江泽民：创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。十六届五中全会指出，要用15年时间把我国建设成创新型国家，由此推动科学技术的跨越式发展
一、创新的含义:1、熊彼得：⑴《经济发展理论》中首次提出创新，认为创新就是建立一种新的生产函数， 即将一种从来没有过的生产要素和生产条件进行新的组合并引入生产体系⑵创新的存在形式：①引入一种新产品或提供一种产品的新质量采用新技术②新生产方法③开辟新的市场④获得新的原材料或半成品的供应源⑤实行新的企业组织形式 ⑶企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能⑷ 创新是一个经济范畴，尤其是市场经济条件下的经济范畴，而非单纯的技术范畴；它不单指科学技术上的发明创造，更重要的是指把已发明的科学技术引入企业之中，形成一种生产能力。2、周三多：我国指出：创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能 二、创新的相关关系（一）创新与维持的关系：维持与创新对系统的存在都是非常重要的，它们不可或缺、相互联系。⑴创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续⑵维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的成果⑶创新则为更高层次上的维持提供依托和动力⑷只有维持
没有创新就会陷入僵化和倒退，只有创新没有维持就会变动不定和陷入混乱，创新的目的也就难以实现⑸卓越的管理是维持和创新的最优组合（二）创新与发明创造的关系：⑴发明创造是指研究活动本身或其直接结果，创新是发明的商业化过程或商业化结果，发明创造优先于创新，创新是发明创造的应用 ⑵发明创造不一定成为创新⑶创新是发明创造的拓展，是发明创造的价值转化和实现过程 ⑷创新的核心在于创造（三）创新与研究开发的关系：⑴研究开发就是科学研究和技术开发活动的总称，是创新的前期阶段，是创新的物质和科学技术基础⑵有研究开发不一定就有创新，创新也并不一定非要有研究开发⑶研究开发有助于创新，人们常常以对研究开发的重视程度特别是研发经费的多少来衡量一个国家、一个组织特别是一个企业对创新的重视和投入程度，并把研发看成是创新的关键。（四）创新与模仿的关系：⑴模仿是创新传播和扩散的重要形式之一⑵创造性模仿本身就是创新的方法之一，人类的创新一部分来自于原创，一部分来自于模仿。
三、创新的类别与特征（一）创新的类型：1、创新的规模和对系统影响程度：⑴局部创新：指在系统性质和目标不变的前提下⑵整体创新：改变系统的目标和使命 2、创新与环境的关系：⑴消极防御型创新：威胁⑵积极攻击型创新：机会 3、创新发生的时期：⑴系统初建期的创⑵运行中的创新 4、创新的组织程度上：⑴自发创新：系统各部分自发创新的结果是不确定 ⑵有组织的创新：只有有组织的创新，才能给系统带来预期的积极的比较确定的结果。有组织的创新也有可能失败。有计划、有目的、有组织地创新取得成功的机会无疑远远大于自发创新。5、创新的内容：包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新、市场创新、制度创新等。（二）创新的特征：⑴创造性：创新以创为灵魂，以新为追求，以效（效益/率）为目标 ⑵风险性：创新是否成功以及在多大程度上成功，存在高度的不确定性，因而具有高风险性。风险性表现：①创新需要大量的投入，包括研究开发、 生产经营、营销推广等②信息不对称③创新的效益、利润回报事先难以估计 创新的风险：市场风险和技术风险。①市场风险：在创新中难以准确把握市场需要的特征以及如何将这些特征融入创新过程，最终结果很难说是否为顾客所接受，是否为市场所欢迎，是否能超越竞争对手。创新的市场风险是没有市场回报。对于企业来说，没有市场回报的技术创新是负担不起的。“铱星”计划。②技术风险：指技术上成功与否的不确定性，能否克服研究开发、产业化、商品化过程中的技术难题和高成本等问题。 ⑶效益性：包括经济效益社会效益、 生态效益、
创新积累、对组织的整体发展推进、竞争优势等等要大于创新的投人和风险造成的损失。创新的高风险和高收益成正比关系。熊彼特：创新看成企业家最重要的精神，是企业家区别于非企业家的标志。⑷动态性：创新本身是发展变化的结果和体现。 ⑸时效性：阶段：产品创新（初期）→过程创新（降低成本、改进品质、完善功能、提高效率）→营销创新（提高市场占有率）；组织在创新上要有紧迫感、危机感、连续性 ⑹综合性 四、创新的作用1、创新是组织生存和发展的根本之道2、创新是提高效率之途：创新是组织提高效率的重要途径。3、创新是获得高效益之法4、创新是加强管理之路 5、创新是国家、民族兴旺发达之本 ：创新是一个民族文化活力的标志。一个民族的文化是否具有创新能力，决定了它所造就社会的兴衰和国家的强弱。 ★当今管理的新趋势是：①企业由追求利润最大化→追求整体价值最大化②人由劳动力→人力资源→人力资本③传统的监控型管理→授权型管理→潜能开发、人力资本价值增值为主的管理方法④金字塔式的权力型组织结构→扁平化组织结构、团队式管理协作模式 ⑤传统的物力、财力竞争→企业对市场瓜分能力的竞争⑥依靠价格、完备的规章制度→以共同的愿景来集聚企业的向心力 ⑦短期激励→长短期激励相结合，物质推动型激励→情感满足型激励 ⑧网络信息技术应用由单一的信息处理→组织的信息分享、共同合作、工作流程改造、虚拟性活动 ⑨员工由被动接受型→参与管理型→自我管理。
第二节 创新职能的基本内容
目标创新是管理创新行为的先导，技术创新是产品或服务质量的决定性因素，制度创新是管理规范有序的保障，组织创新是管理活动的重要内容，环境创新是管理活动的精髓。 一、目标创新：创新主体要进行创新，必须要有目标，即管理创新目标。管理创新目标是一项创新活动要达到的最终结果，是管理创新行为的方向，也是未来组织配置资和能量的规划，对管理活动起着先导性的作用。 1、管理创新目标具有层次性：高、中、低 2、创新活动的不确定性，所有管理创新目标的设定要带有弹性，要求：⑴可实现性⑵协调性：如管理层的赞同与支持、企业自身的资源与资金支持、员工对创新活动的理解与支持等。⑶经济性：管理创新需要企业大量的投入，一旦成功就会给企业带来巨大的利益， 这也是企业越来越重视创新的根木动力 二、技术创新：1、定义：以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动，即将技术变为商品并在市场上得意销售实现其价值，从而获得经济效益的行为和过程。2、特征：市场性、非独占性、系统性、不确定性以及投机的高风险性。3、分类：⑴技术推动型：最早动力：①一部分源于技术开发人员的个人兴趣或志向，另一部分源于企业资本和技术实力 ②源头：基础科学的研究⑵市场拉动型：①最早动力是直接受到利益驱动，是由于消费者占据了市场拉动型创新的主导地位，技术专家跟随市场需求做出反应。②源头：市场需求 ③④创新活动动力来源于技术开发人员的个人兴趣和志向以及企业资本和技术实力。 企业可以选择领先创新战略，也可以采取跟随创新战略、技术模仿战略
三、制度创新：1、定义：指一种新的制度安排，制度主体通过建立新的制度调整和优化各方面的关系，明确各方权利和利益，完善组织结构及各项规章制度，合理配置各种要素，以获得更大追加利益的活动。2、制度创新的实质：利益格局的调整。3、步骤：⑴形成第一行动集团 ⑵第一提出方案 ⑶选择行动方案 ⑷形成第二行动集团：形成在制度创新过程中帮助“第一”获得利益的组织，它能够促使“第一”的制度创新方案得以实现 ⑸第一和第二共同努力 4、现代企业制度创新注意方面：⑴选择适合自身的企业制度形式：最典型组织形式是公司制 ⑵建立创新制度体系：产权制度、企业组织制度和管理制度。建立创新制度体系，不仅要进行产权制度改革，同时人事用工制度、分配制度、财物制度等也要同步开展创新活动。⑶保证制度创新的目标：一种创新的制度是否优越的衡量标准时企业的内部交易成本是否降低。坚持收益大于成本的原则 ⑸考点：制度创新后的净收益>旧制度所创造的净收益，否则制度创新无价值。 制度创新是技术创新的动力和组织依托（基础）
四、组织创新：1、定义：是指打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对组织的目标加以变革，并对组织成员的责、权、利关系加以重新设置，形成新的人际关系，并使组织的功能得到发展。2、主要内容：价值观、工作方式、考核评价体系、职能结构、组织结构模式（最重要）、企业重组并购等。3、在实践中组织结构创新方式：⑴兼并⑵分割：根据企业经营目标，将目标不同的成员分开，在必要时为了 维护整体目标而分离或丢弃不相适应的成员⑶创新全新组织 4、企业价值观的演变：⑴最大利润价值观⑵委托管理价值观⑶工作生活质量价值观。5、企业价值观的演变：⑴工作专业化时期⑵工作轮换和工作扩大化时期⑶工作丰富化及特征再设计时期⑷运用社会技术系统方法时期 5、现代企业的组织创新表现：⑴企业组织创新⑵企业内部组织体制构造的创新：小型化、简单化和弹性化。组织结构的弹性化已经成为现代组织结构创新的一种趋势。 五、环境创新：1、定义：企业通过主动的控制与改造内外部环境，平衡企业与环境的关系，营造有利于企业发展的氛围。从某种意义上讲,企业是环境的产物，环境创新也在相当程度上制约着技术创新、制度创新、组织创新等的内容与效果。2、作为一个开放的系统，企业面临内外不同环境：⑴内部环境：企业内各种要素，企业文化决定一个企业的竞争优势。⑵外部环境：①一般环境：间接影响：社会、经济、 政治、法律 ②特定环境：直接影响（任务环境则直接影响组织的基本经营和绩效水平）供应者、顾客、竞争者、雇员、股东3、环境创新创新模式：有被动融合型、互动融合型（强调：企业与环境的对抗与竞争关系）、主动改造型模式 在企业进行管理创新的过程中，★特别注意：⑴管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的。创新是用来保持企业生存和发展的有效手段，而不是为了创新而创新。 ⑵管理创新是一个持续过程，而不是一蹴而就。 ⑶管理创新贵在新，贵在超越，而不是生搬硬套 ⑷管理创新的主体是全体员工，而不仅仅局限于企业家 ⑸管理创新是对传统组织形式、管理原则、流程和实践的挑战，是对管理者惯常管理模式的否定 ⑹技术创新、管理创新和制度创新三者之间的关系:a.制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础;b.管理创新是技术创新和制度创新的组织保障c技术创新是管理创新和制度创新的物质条件。 有利的制度环境有利于管理创新的实践，从而为技术创新的内在化提供动力和组织依托。管理创新为企业技术创新转化为现实的生产力提供具体的保障，又为企业制度创新提供具体的实现形式。技术创新是管理创新和制度创新的物质条件。概念创新：管理创新包括了概念创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新。概念创新→组织创新→技术创新→产品创新→市场创新 1.创新始于概念创新，是一切创新活 动的开端。 2.概念创新的基础是逆向思维，就是用表面上看来与目标相反的路径看待问题，要上先下，要进先退。3.概念创新需要具备三个条件:专业知识、自身的力量和市场的动力。4.概念创新的基本来源是激发创意和创新路径。 5.创意知识组合是自己特长、相关知识。6.概念创新的途径:创意、分类、决策。新的创意产生后，可以将创新为分三类:优虑、挑战、机会。 7、产品创新从产品、技术、用户三维角度或市场、技术、产业三维角度进行。
第三节 创新思维
一、创新思维的含义与特征 （一）创新思维的含义：现代管理中的创新思维，是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新局面的思维活动。现代组织的一切创新活动首先是思维的创新，管理者的思维是管理的创新职能的基本前提和内容。成功的管理就是创新，而创新是创新思维的结果。（二）激发创新思维的因素：⑴目标：目标是激发创新思维的首要因素。目标是构成管理者创新活动经久不衰的动机和动力 ⑵意志：意志是创新思维的保证因素。坚强的意志是保证管理者拥有和维持创新思维的优良品质，是管理者顽强、果断和自制力的体现 ⑶兴趣：兴趣可以引发管理者的创新思维。具有广泛性、收敛性、持久性 ⑷情感：管理者的情绪、情感以及其他因素都决定着管理者创新思维的质量。 （三）创新思维的特征：新颖性、灵活性、艺术性、探索性 二、创新思维的作用与意义（一）作用：1、一切管理知识和经验的源泉：经验和知识来源：源于管理者的创新思维，是被固定下来的创新思维的结果。2、提高管理水平的有效途径 3、可以开辟管理活动的新局面 知识和经验越丰富，往往越能够进行创新思维 （二）意义：1、知识和经验为创新思维提供契机 2、知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向 3、知识和经验决定着管理者创新思维的质量 实践是创新的源泉。
第四节 创新的过程与组织
创新必然要遵循一定的步骤、程序和规律
一、创新的过程：1、寻找机会：创新是对旧事物、旧制度、旧秩序、等的突破和创新。首先要善于发现旧事物、旧制度、旧秩序、旧观念等中的不协调、问题和差距，这就是创新的契机。表现在：技术、人口和顾客、宏观经济环境、文化和价值观、生产经营者的困难或瓶颈、组织意外的成功或失败 2、提出构想：看到本质，运用创新方法。 3、采取行动：创新成功的关键就在于行动。“没有行动的思想会自生自灭”，创新构想提出后，不要追求十全十美，要尽快落实到行动，因为创新成功的关键就在于行动。 4、持之以恒：创新是风险性活动，会经历许多失败。为了创新的成功，只有坚持不懈。
二、创新的组织：创新是管理的重要职能，企业家精神的核心。对创新的组织要求：1、正确理解和扮演“管理者”角色 2、创造促进创新的环境和氛围：促进创新的最好最长久的方法是营造组织的创新文化。观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障。3、制定弹性工作计划：计划富于弹性，要把原则性和灵活性结合起来 4、正确对待失败：管理人员要允许失败，支持大胆尝试，决不可求全责备，苛责失败，使人人小心谨慎，从而失去创新精神。 5、建立科学合理的奖励制度 6、处理好维持和创新的关系
第七章 管理方法与管理工作
第一节 管理方法概述
一、管理方法的内涵与分类：1、内涵：管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序的总称。 2、重要性：⑴管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。⑵管理方法是管理原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。 3、管理方法的主要层次：⑴具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论 ⑵具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法等 ⑶具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具、手段等 ⑷实际应用的技术、工具、手段等 4、管理方法的分类：⑴根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设，针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同：①刚性管理方法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行程序化管理。法律、行政、经济 ②柔性管理方法：以“社会人”、“复杂人”以及“自我实现人”等人性假设为基础，基于管理对象社交、归属与爱、自尊以及自我实现为基础，主要运用非职位权力进行人性化管理，传播、情感、心理方法。⑵按照管理对象的范围：宏观、中观、微观管理方法 ⑶按照管理对象的性质：人事、物资、资金、信息管理方法 ⑷按照所运用方法的量化：定性、定量方法
三、管理方法的综合运用（一）管理方法综合运用的理论基础：1、管理哲学基础：各种管理方法之间的相互联系形成管理方法体系，而作为管理方法体系指导的是管理方法导论（管理哲学问题）⑴含义：管理哲学就是关于管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。马克思主义哲学是管理哲学和方法体系的指导思想和理论基础 ⑵管理哲学的构成：①管理辩证法：管理活动的联系观、运动观、变化观、发展观；用任何孤立的、静止的、片面的、僵化的观点去看待管理活动，都是违背管理活动客观规律的，其结果必然使管理效益受损②管理认识论：管理思想和理论来源于管理实践。唯物辩证的管理认识论，既是科学的管理思想，也是科学的管理工作方法。③管理文化：指一个组织的全体人员在组织活动中共同凝结而成的理想信念、行为方式和行动标准。它代表该组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。脱离管理的文化发展以及脱离文化的管理发展都是不可能的。整个管理发展史证明了管理文化是管理科学和管理实践生存与发展的生命之源④管理的科学价值观：以现代管理科学理论发展为基础。现代化管理本身是当代科学技术在管理中的综合和应用。⑤体系层次：指导意义→普遍意义→实
际→特殊具体方法 2、管理方法论基础：系统论、信息论、控制论是合理组织社会化大生产，实现管理方法科学化的理论基础之一。“系统”是客观存在的事物实体；“信息”是事物实体的“神经”；“控制”是借助于信息，使事物实体按预定目标运行的手段。⑴系统论：指若干相互作用和相互依赖的组成部分综合成的有特定功能的有机整体。分自然系统和人造系统，组织作为人造系统特征：①集合性：组织的整体功能大于它的部分功能之和②相关性：组织的各个组成部分相互作用、相互依存，从而形成一定的结构，组织的结构是否科学对组织的整体功能影响很大③目的性：人们建立组织并非为了设置一淘机构，而是为了完成组织必须的各项管理工作，最终实现组织的目标④环境适应性：环境是一个组织从属的更高一级的系统，任何组织均必须适应所处环境的要求和变化，否则，便不能生存和发展。⑵信息论：指具有新内容、新知识的消息依据。其作用：①信息是组织进行决策、 制定正确计划不可缺少的依据②信息是进行指挥、建立良好秩序不可缺少的手段③信息是进行有效控制、提高工作效能不可缺少的工具 信息工作符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。 ⑶控制论：研究如何调节和控制复杂的系统，使按照预定的目标去运行。步骤：拟定控制标准；衡量实际结果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因；采取措施，纠正偏差。（二）刚性管理与柔性管理的综合运用：刚与柔的分歧，本质上两个理论的分歧。在理论上，泰罗科学管理理论：经济人、机器的附件，强调组织权威和专业分工。梅奥行为科学理论:社会人，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励。在实践上，传统的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，但现代的管理，在完善硬性因素的基础上就普遍比较重视组织的思想、文化及精神等“软件”。1、刚性管理与柔性管理的主要区别：⑴基础不同：①刚性管理的基础是组织权威；依靠组织制度和职责权力；管理者作用是命令、监督与控制。②柔性管理：基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，依靠是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者作用是启发、引导和支持 ⑵适用对象不同：①刚性管理：主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。②柔性管理：高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高 ⑵优缺点： 刚性管理 柔性管理 ①某项规章制度的严格执行，便于①满足员工的高层次需求，深层地激发员协调员工个体之间以及员工与组织工的工作动机，增强员工的主人翁责任优之间的关系，易于维持组织正常的感，发挥其天赋，做出超常的工作成就。点 工作秩序②制定了一定的工作标准②有利于组织内部形成集体主义和相互对员工的工作绩效进行量化，极大协作的精神，对种种失范现象形成一种方便了考核。 “防患于未然”的机制。 ①降低组织活动的灵活性，影响组织与外①柔性管理缺乏严格的工作职责分缺部环境的协调，出现矛盾和冲突。②员工工，容易形成冲突。②柔性管理缺点 于消极被管理的状态，限制了其积极性与乏明确的工作标准，工作绩效不易创造性。③工作量化造成了员工的惰性 考核、评估等等。 ⑶刚性管理与柔性管理的综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础。柔性管理是管理工作的润滑剂，是惯性管理的升华。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。
第二节 刚性管理方法 一、法律方法：（一）法律方法的内容与形式：1、内容：⑴法律：①含义法律是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和②内容：广义的法律，包括国家立法机构颁布的法律，也包括国家行政机构指定的具有法律效力的行政法规和规章。⑵法律方法：①定义：特定管理主体的法律活动，以保证和促进社会经济发展，实现组织管理目标和管理方法。 ②内容：建立和健全各种法律、法规、规章，而包括相应的司法工作和准司法工作。2、运用法律方法的主要形式：⑴立法：指由特定主体，依据一定职权和程序，运用一定技术，制定、认可和变动法这种特定社会规范的活动。立法是国家管理经济社会活动最具有抽象性和稳定性的手段。全国人民代表大会立法是中国的国家立法，是中国的中央立法的首要组成部分。它在中国立法体制中，以具有最高性、根本性、完整性和独立性为显著特征。 ⑵司法：运用国家司法权进行裁判或监督国家法律实施的活动，其主要职能在于依法解决争端。司法是国家管理经济社会生活中最具有消极性和被动性特征的手段。 特点：①司法是立法相对应的活动，司法的主要职责是执行法律②司法是由专门的机构所从事的适用法律的活动。③司法是以依法公正的解决具体争议和冲突为目的的。④司法以依法公正裁决纠纷为目的。 ⑶准司法：与司法活动密切相关的或者功能类似，具有一定裁判权或证明权的行为。通常包括仲裁行为、鉴定行为、公证行为、行政复议行为、调整行为。 最重要的特征：公正性 ★1、准司法与司法活动的联系：⑴准司法行为直接为司法活动服务⑵准司法行为具有与司法活动相类似的功能；并且最后的救济手段都是
司法行为⑶二者最大价值是能够体现公正性，核心都是保障当事人的合法权益，维护社会公正，因此公正性是准司法行为的最重要特征。2、准司法与司法行为的主要区别：⑴准司法行为不具有国家强制力，虽然某些公证可以强制执行，但其发展趋势是自愿执行或申请法院强制执行⑵准司法机构不是国家司法机构的组成部分⑶人在选择准司法机构方面有自主权。准司法活动有助于解决市场失灵和政府失灵问题。3、准司法与行政方法区别：⑴在准司法的活动中，行政主体是第三方，而行政活动中，行政主体属于相对关系的主导方⑵行政方法中行政主体一般是积极地作为，而准司法活动中行政主体是消极的作为。⑶在准司法活动中，行政主体一般只是对已经存在的实施和权利义务关系进行确认和鉴定（行政调解和行政复议例外），并不对实施和权力义务进行调整，而行政活动中，行政行为一般要对权利义务关系进行调整。（二）特点：权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性 （三）法律方法的作用：1、保证必要的管理秩序 2、调整管理因素之间的关系 3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道（四）法律方法的局限性与正确使用：1、谨慎使用法律方法：双重作用：既可以起促进作用，也可以起阻碍作用。2、法律方法必须与其他方法综合使用：具有滞后性、消极性的特点，法律方法应该和管理的其他方法综合使用，才能达到最有效地管理目标。3、创造条件，促使宏观法规的顺利实施 二、行政方法1、定义：指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：通过行政组织中的职务和职位来进行管理。2、形式：行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等3、特点：⑴权威性：依托的基础是管理机关和管理者的权威。行政方法的权威性主要来源于法律的权威性，但与法律方法的权威性相比较，权威性要低一个层级。 ⑵强制性：是要求人们在行动的目标上服从统一的意志，行动的原则上高度统一，允许人们在方法上灵活多样。
⑶层级性：行政指令一般都是自上而下，通过纵向权力下达的，下级组织和管理者只接受一个上级的领导和指挥。 ⑷针对性：在某一特定的时间内对某一特定对象其作用，具有明确的指向性和一定的时效性，行政方法比较具体。 4、作用：⑴是处理重大突发事件的有效手段：力量集中，行动迅速 ⑵是实施其他各种管理方法的必要手段 ⑶可以增加管理的连续性和协调 5、局限性与正确运用：⑴行政方法的运用必须遵循客观规律：具有积极主动、权力集中、行动迅速的特点。具有很强的主动性，权力又高度集中，因而很容易产生长官意志，脱离实际，违背客观规律，造
成巨大的损失。⑵行政方法必须与其他方法综合使用 ⑶管理者必须充分认识行政方法的本质是服务：服务是行政的根本目的。要充分发挥行政方法的积极作用，减少其局限性，就必须做到科学行政、依法行政、民主行政。 三、经济方法1、定义：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。 2、形式：预算、税收、信贷、价格、工作资、奖金等。 ⑴预算：管理主体通过预算形式把有限的资金分配到特定的用图纸上来实现管理目标。对于公共管理来说，预算是“政治性”很强的管理方法，因为在政府的最高层次上，决定谁能得到预算资金补助，或者对谁课以特定的税收以示惩罚，往往是通过不完善的、甚至有时是不合理的多种政治交易来实现的。政府的预算主要职能：经济职能（配置、分配和稳定）和财政职能（会计职能和核算与控制职能）⑵税收：国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重要手段之一。国家根据宏观控制的需要，合理制定不同的税种和税率来调节生产和流通，调节一部分组织的利润水平,保证消费的合理增长，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规律等趋于合理。⑶信贷：最为灵活、有效的经济杠杆。银行信用活动以吸收存款和储蓄形式，集中社会闲散资金；满足其资金需要，达到管理协调社会经济活动的目的。还可以通过利率、存款准备金等手段控制信贷规模和结构。 ⑷价格：价格是计量和评价劳动的社会标准。国家运用价格这一杠杆来调节生产与供求，调整一部分国民收人的分配。组织运用价格手段增强组织竞争能力，内部价格可正确处理处理各部门间的经济关系。⑸工资：实行按劳分配原则的一种劳动报酬形式。调动组织的经营积极性和职工个人的劳动积极性，有着重要的作用。根据按劳分配原则，应当按照职工每个时期实际劳动的数量和质量，联系组织的经济效益来支付职工的工资。⑹奖金：是职工超额劳动的报酬。要求：①名目不宜过多，一面分散目标 ②数量不宜过小 ③奖金取得的条件不宜过宽或过严。④发放要密切联系组织或部门的经济效益。
3、特点：诱导性、间接性、灵活性、平等性 4、局限性与正确运用： ⑴要注意将经济方法与心理、情感等方法有机结合起来 ⑵要注意各种经济方法的综合运用和不断完善
第三节 柔性管理方法
一、传播方法：1、定义指管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法。 2、
特点：①传播是一个完整的过程 ②传播的实质是明确传播者和接受者双方的利益关系 ③传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致。 3、形式：⑴新闻发布会⑵沟通性会议⑶公务谈判⑷游说策动：很特殊的管理方法，因为从手法上看，它是主动的，但从地位上看是被动的。⑸政务信息公开 4、作用：⑴传递信息 ⑵培养积极的态度 ⑶产生期望的行为：运用传播手段的最终目的。 5、局限性和作用：⑴注重双向性⑵体现共享性⑶突出快速性⑷确保真实性 二、情感方法1、定义：管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种管理方式。情感方法最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过 情感的双向交流和沟通实现有效的管理。2、形式：尊重、信任和关怀3、意义：⑴情感方法的运用是管理实践发展的必然⑵情感方法的运用是发扬中国优秀管理传统的继承⑶情感方法的运用是学习西方先进管理经验的总结：员工最想要的三种动力源是：①有趣的工作②领导完全赏识他们所完成的工作③感到自己能“参与”或“分享”某些东西⑷是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段 4、运用：⑴关心生活，温暖心灵：花园式组织、康乐楼 ⑵发端于心，热诚待人:走运管理⑶互相理解，顺畅沟通：管理透明化 ⑷开诚布公，倾听意见：总经理信箱 三、心理方法1、定义：指在管理过程中运用心理学知识,对人们的社会心现进行详细了解和科学分析，按照人们的心理活动特点和规律性，进行有效管理的一系列方法的总称。2、形式：⑴暗示：用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动接受一定的观念和信念，或者产生预期行为的方法。“皮革马利翁效应”或“罗森塔尔效应”。
⑵培训：人力资源是组织的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑组织的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，成为现代管理的重要方式和手段。管理首先通过对人的管理来实现对物的管理。 培训对管理的意义：①培训是管理的前提 ②培训是管理的过程 ③培训是管理的重要手段 管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。3、必要性：⑴运用心理方法，是由人的生理、心理特点所决定的 ⑵运用心理方法，是由人的“社会性”所决定的 4、局限性：⑴从作用效果的可靠性方面，难以保证管理活动有效进行 ⑵从作用效果的有效性方面，运用心理方法有一定难度 5、注意：⑴管理者需要系统地学习管理心理学的相关知识，做到心中有数，同
时还要在实践中不断积累经验。⑵ 管理者需要善于审时度势，注意把握人们的心理活动特点，根据具体的管理环境、管理目标和管理对象，有针对性地采取不同的方法。⑶管理者还应当善于将心理方法与其他方法，如经济方法、行政方法、等结合起来使用，才能更好的发挥作用。
第四节 管理工具概述
一、管理工作的含义及类型：1、含义：管理主体实现特定目的或履行特定职责所采用的技术、措施、机制、策略与手段等。2、公共部门又叫政策工具、管理工具、政府技术、治理工具，根据资源特征和权利特征分类：比较常见的主要是一分、二分、三分、四分模式。⑴二分模式：①最早-按照权力特征：规制类和非规制类管理工具②最新-按照整资源特征分：开支性工具和非开支性工具⑵三分模式：①最早：将管理工具分为法律工具、经济工具和交流工具②后来：管制性工具、财政激励工具和信息转移工具③最为常见：志愿性工具、强制性工具和混合性工具(也是最为普通被接受的) ⑶四分模式：①常见：命令性工具、激励性工具、能力建设工具和系统变化工具②一种：供应、补贴、生产、管制 二、管理工具的选择、应用和组合—管理工具研究的最基本的主题和归宿。管理工具是管理的手段和途径，是目标与结果之间的桥梁。1、管理工具选择 主要涉及:①影响工具选择的因素;②如何进行工具的选择。 从最基本的要素来看，管理工具选择需要关注结构和文化两个维度的因素：结构(正式)：恰适性逻辑可行性(这合适吗? )、后果逻辑有效性(这有效吗? )/文化(非正式)：可接受性(它能被接受吗?)、合法性(它被允许吗? ) 影响工具选择的因素主要有目标、工具的特性、工具应用的背景、以前的工具选择和意识形态五种主要因素。 2、工具效力评价：管理工具的效力评价主要是效果、效率、公平、回应。①效果:即某一管理工具是否能够产生有价值的行动结果。②效率:产生某-一效果水准所付出努力的程度，也就是能移以最小成本获得最大效果。③公平:政府资源和服务在社会不同阶层和群体之间的公正分配，也意味着政府行为的公正对待。④回应:公共部门的管理工具满足某特定群体的需求 、偏好的情况。3、工具优化组合：⑴早期观点:提倡种“纯”工具研究和“纯化”的工具应用实践。工具的组合运用是导致政策失效的原因之一。⑵ 现代观点:工具的同时并且协调的运作更符合现实社会经济发展的需要，工具的优化组合可以取长补短，避免单个工具应用的片面性。
三、具体的管理工具1、强制性工具：⑴含义：规制性工具，用规制和直接行动的方式实现政策目标。在相对人无条件遵从的情况下，强制性工作
工具是最有效的。⑵适用情况：尽可能少的使用，在吸毒、种族歧视等问题，使用较为多。⑶类型：管制、公共企业以及国家直接服务 ①管制：本质上是通过法律制度许可或禁止某些经济行为，分为经济管制和社会管制②公共企业：一种向公大规模的出售商品和服务，盈利首先归其自身所有的特殊的法人结构。服务范围：公用事业、交通运输、金融服务。农产品市场③国家直接服务：政府运行的主体部分，指政府通过预算形式直接提供商品或服务。 2、志愿性工具：⑴含义：指在所期望实现的任务上，政府较少的介人，而由民间力量或市场自主运作。志愿工作某种意义上讲就是一种诱因管理 ⑵类型：①市场：市场能以最低价格提供产品和服务，最能反映个体需求，因此，币场机制对具介竞争性和排他性的私人物品能够起到调节作用。信息不对称也将影响市场效率。②家庭与社区：优势：政府负担少，自主性强，个性化服务，公平性也较差。③志愿组织：具有灵活性及应迅速减少了对政府的需求，能推动社区精神和政治参与。 但自愿性组织也容易具有官僚性，如果靠政府提供基金，效率也不高。 3、混合性工具：⑴信息和劝导：当政府期望用倍息提供来影响公众对政策目标的预期，借以实现政策目标时，这种具经常是有效的。信息质量和数量是影响决策质量的关键因素。①优势:⒈对私权的规制力度弱。一种最尊重市场的市场友好型规制工具。⒉规制成本低⒊作为事前规制工具，具有较好的纠纷预防效果 ⒋不会产生因公共机构参与而导致的负面影响。②问题:⒈规制力度弱⒉难以界定信息提供义务的范围⒊难以应对一些复杂问题⒋制度实施效果存在群体差异。⑵政府补贴：在一些公共问题上，当政府不愿或吧不能直接生产公共物品而这些物品又是社会需求的时候，政府可以对私营部门、志愿部门进行财政资助以实现预期目标。 ⑶产权拍卖：当公共实体的公共物品生产是无效率或低效率的时候，政府可以让渡部分公共实体的产权给私营部门，努力提高绩效。⑷税收和用着付费：是用经济行工作调节公民对社会物品的消费。
第八章 管理绩效 第一节 管理成本
一、管理成本的构成：古典经济学家马歇尔1890《经济学原理》：生产四要素：土地、劳动、资本和企业家才能。管理成本这一概念是由科斯首先。（一）内部的组织成本（原始内涵）：内部的组织活动就是合理配置组织所拥有的各项人、财、物，使其资源能够按照理想的生产函数组织生产。主要表现：①构建正式组织结构框架需要的成本：核心工作是围绕着人展开的②内部组织管理机制运行成本（二）外部的交易成本：1、搜寻成本：
是指组织主体在市场上搜寻有关交易信息所付出的代价。2、谈判成本：指组织在其谈判活动中所付出的成本。交易成本大小与谈判的复杂程度呈正相关。3、履约成本：是指组织监督交易合同履行所造成的资源支出。 （三）管理的机会成本：1、由于管理资源的特殊性（主要是管理者的时间和精力是有限的并且难以计量），管理者专注于一个组织或一项活动时，必然放弃其他选择，管理的机会成木便是用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。2、管理的机会成本并不意味着真实的成本付出，它的重要意义在于可以用来判断管理活动是否值得继续以及管理者的精力和时间分配是否合理。3、管理者的机会成本不是指管理者从事某项工作必须放弃另一项工作的损失，而是指管现机构和人员之间的磨擦和协调时间过长,从而导致组织资源的利息成本支出的损失以及由于延缓巿场、投资机遇等产生的一些赚钱机会的错过而发生的代价。（四）委托管理成本：现代组织的委托代理关系主要包括股东和管理者之间肜成的外部委托代理关系、管理者和执行决策的执行者之间肜成的内部委托代理关系。1、监督激励成本：⑴激励成本：测量代理人努力程度的费用、测量报酬数量的费用以及使报酬与努力程度相联系的费用等⑵监督成本：制定有关约束规则的费用、监督交易者执行约束规则的费用以及对监督对象进行惩罚的费用 2、承诺成本：在委托代理关系中，代理人可以保证不采取损害委托人利益的行动，或者承诺如果采取了损害委托人利益的行动时将愿意给予委托人以经济赔偿。3、剩余损失：托人和代理人的行动选择是以各自利益最大化为导向的，二者之间的利益偏差是绝对的。出现这种偏差就会导致委托人的福利收到损失，即剩余损失。
二、管理成本的变动及其原因（一）组织规模：1、外部交易成本可能会随着组织规模的增加而减少：表现：⑴组织的规模影响搜寻成本和谈判成本。⑵组织规模影响履约成本 2、内部组织成本可能随着组织规模的扩大而增加：表现：⑴组织规模的扩大增加了组织复杂性。⑵组织规模的扩大增加了组织内部的监控费用。⑶组织规模的扩大造成内部消耗增加 （二）产权制度：组织产权制度主要是指组织的所有权与经营权问题。股份制组织对管理成本的影响是双方面的：1、由于股东分散，股份公司可以聚集大量地资本，使得股份公司的竞争实力和组织声誉较高，组织的外部交易成本较低；雄厚的实力使得股份公司可以聘用比较好的管理者，有利于日常经营的改善，从而降低内部组织成本。2、股权分散产生的委托-代理问题比私人组织和合伙组织更加突出。为了使其决策符合股东利益最大化的目标，公司必须付出很高的监督激励成本和承诺成本。（三）组织
环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，它包括一般环境和具体环境。一般环境又称为宏观环境：经济、技术、文化、法律等因素。具体环境：直接相关，包括供应商、客户、竞争者、政府机构及公共压力集团等。1、一般环境层、具体环境层与管理成本：组织环境有两个度量尺度：变化程度（平衡和动荡）、复杂程度（简单和复杂）⑴相对平稳而简单的环境，委托-代理产生的成本较低。⑵相对平稳而复杂的环境，为避免不良行为及逆向选择的发生会增加监督成本⑶相对动荡而简单的环境，监控成本更高，对动荡的环境增加了外部交易成本，内部组织成本增加 ⑷动荡而复杂的环境，要增加监控成本，内部组织成本提高 2、环境的竞争性与管理成本：⑴产品市场竞争性与管理成本：①市场的竞争性与外部交易成本成正比②市场竞争激励程度与委托代理成本成反比 ⑵资本市场的竞争与管理成本：资本市场的竞争主要影响组织的委托代理成本和内部组织成本，两者成反比关系 ⑶经理市场的竞争与管理成本：经理市场的竞争对会降低委托代理成本，与管理成本成反比关系。 ⑷兼并市场的竞争与管理成本：被兼并的组织经理往往被撤职，这种压力也会降低组织的委托代理成本。（四）组织结构：最基本的是直线职能制和事业部制。组织结构对管理成本的影响体现在两个方面：一是不同的组织结构蕴含着不同的管理成本；二是组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调性。1、直线型减少公司的外部交易成本，增加内部组织成本。 2、事业部型减少内部组织成本，增加外部交易成本 3、组织的刚性（组织结构一经设定就要在相当长一段时间内保持不变）：⑴组织结构刚性将减少内部组织成本。⑵组织结构刚性将减少委托代理成本。 ⑶组织结构刚性将增加外部交易成本。（六）组织文化：如果组织文化有助于目标的实现，则组织的内部成本、代理成本甚至交易成本都会得到降低；反之，则会提高组织的管理成本。（七）管理者才能：好的管理者通常能够降低管理成本：1、能适应环境的变化，从而减少组织的谈判成本和履约成本、内部组织成本。 2、能设计好的运作框架和机制，有较高的效率，从而减少组织的外部交易成本、内部组织成本和机会成本。3、能准确把握组织的目标，并使决策符合组织的利益，从而减少监督成本和剩余损失、降低委托代理成本。
第二节 管理效率
一、管理效率的含义：1、定义：是一种特殊的劳动效率，指一定的管理成本可以取得管理效益。对一个管理者来说，首先应该考虑的是做对事情的能力，也就是有效性；然后再考虑把事情做好做快的能力。2、特征：
⑴多重化：主要表现在管理效率的①构成因素：有效的劳动成果可以分解成物质、精神、经济、政治的等 ②形成条件：与管理者的知识素质和努力程度以及管理环境有关 ③社会作用：影响日益扩大，往往涉及到就、政治、经济、文化和心理情感等。人们在提高管理效率的同时，应扩大视野，关注管理效率带来的各种社会作用。 ⑵集约化：现代社会主要通过智力开发来提高管理效率。管理的形成与提高，总是与管理者的智力水平和实际能力有着密切关系。最突出的表现：智力、信息、科技 ⑶综合化：主要表现在效率责任、效率关系、效能。
二、管理成本与管理效率：管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率则是因投人管理成本而相应增加的收益。1、从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本：在收入既定的情况下，投入的管理成本越高，效率较低。提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视有余成本的投入导致组织整体绩效的改进。 2、从管理效率的功能来看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同：是管理在发挥激励、配置、保险约束等功能的过程中表现的效率综合，而成本管理也是管理在实施、配置、保险和约束等功能时所耗费的成本综合。在管理效益大致相等的情况下，实际总成本就越低，从而管理效率也越高。
三、管理效率的影响及其控制（一）管理效率的影响因素影响：组织管理效率的因素主要从产权、 管理过程、管理方式和管理者等因素进行分析。 1、产权：产权是受制度保护的利益包括：权利和利益。最突出的产权制度对管理收益的影响：⑴产权特别是收益权是否得到明确界定与有效实施，对管理中激励功能的影响是决定性的。⑵制度的配置功能是指制度具有有效配置组织资源的作用，产权制度能保证收人分配与要素工序相对称，符合帕累托最优的思想。如果产权制度不健全，人们就可能选择通过对抗而非交易来解决他们对稀缺资源的需求冲突，从而影响管理的配置效率⑶行为人投入资本，使组织价值增值的基本前提是其产权在制度的框架内得以有效保护，只有当社会持续时稳定的承认和保护产权时，人们才会普遍地从事财富积累，谋划长期的经济活动⑷产权所起的约束作用主要体现在产权的排他性上，产权制度的进步在很大程度上体现于排他成本的降低，排他成本的节约自然能够相应地增加约束收益。 2、管理过程：管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制等职能。管理过程影响着组织的管理要素。美马丁·坎农：在控制中激励下属的五种战略：担忧、 交换（为报偿得到的奖励而努力工作）、竞争、工作卡富、目标途径（奖励系统）等。 3、管理方式：管理效率是选择管理方式的根本标准。⑴⑵亚当·斯密1776《国富论》管理方式变革从经验式→理论化前期理论准备。⑶20世纪初，泰勒1911《科学管理原理》：真正标志着管理方式变革由经验上升到理论 ⑷西方管理理论发展的新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理。能本管理核心：挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”（管理效率的核心所在） 4、管理者与管理效率：一般来说，管理者的素质直接影响管理的效果，好的管理者能降低管理成本，管理者的人力资本结构对管理效率也有着重要的影响。 （二）管理效率的控制（如何提高管理效率）
1、进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率 2、通过引导和改变人的行为，使向组织所希望的方向发展：正强化、负强化 3、提高管理密度和强度，增强管理过程的力度：⑴管理密度：组织结构各层次管理网的分布和联结情况⑵管理强度：管理组织管理过程的控制力度。管理密度是提高管理效率的基础和条件；合理的管理密度，有利于管理信息畅通无阻，有利于管理资源集约化使用。管理强度是提高管理效率的保证。提高管理强度有利于体现管理决策的意志和目标的实现 4、完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者
第三节 管理绩效的评价
一、绩效评价的标准：绩效是组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和结果的综合。管理绩效是组织发挥各项管理功能的业绩、成果和效率的综合表现。管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最有的控制决策的过程。绩效评价是针对企业中每个员工所承担的工作，根据工作说明书，应用科学的定性和定量的方法，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察和评估的过程。制定科学合理的绩效评价标准及对其有效的实施运用，是使得整个绩 效评价和管理体系得以正常运转的重要保障。（一）制定绩效评价标准的原则：绩效评价的标准应该是不以人的能力等因素为转移的客观标准，体现出绩效评价的客观公正性。制定绩效评价的标准包括：确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准1、绩效指标的类型：绩效指标是对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素它要解决的是需要评价什么的问题。包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标2、确定绩效指标的原则：⑴科学性与全面性的相结合的原则⑵定性与定量相结合的原则⑶可比性与可操作性
相结合的原则⑷动态与静态相结合的原则⑸相对性与系统性相结合的原则⑹可预测的原则 （二）绩效评价标准的设定：1、绩效标准 ⑴定义：是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平2、基本标准与卓越标准：⑴基本标准：指对某个被考核对象而言期望达到的水平，可有限度地描述；作用：用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。⑵卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。只有一小部分被考核对象可以达到（不有限度地描述出来，通常没有天花板）为了识别角色榜样,结果：决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等 二、绩效评价的程序 （一）制定绩效计划：制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。（二）持续沟通：绩效管理的重要环节，也是绩效管理的传统模式与现代模式的本质区別之一 （三） 实施绩效评价：绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定， 确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。（四）提供绩效反馈：绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点，绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。 （五）绩效改进指导：绩效改进指导包括绩效诊断和辅导两个环节。
三、绩效评价的方法：一类是绝对标准，另一类是相对标准。方法可以分为绝对评价法和相对评价法。绝对评价法是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，如量表法。相对评价是而是根据部门或团队内人员相互比较做出评价，如比较法。另外，还有一些评价方法如目标管理法、描述法等。（一）比较法：比较法是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。 1、排序法：又称排列法，是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。⑴直接排序法：评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求评价者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。⑵交替排序法：先从所存的评价对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直到全部人员的顺序排定。 2、配对比较法：又称平行比较法、成对比较法。将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。3、人物比较法：又称标准人物比较法。是所有人与某一个特定人即所谓
的“标准人物”进行比较，在一定程度上能使评价的依据更为客观。4、强制分配法：又称硬性分布法。即强制性地将同一部门中所有员工的业绩表现按照一定的概率分布，将其定位到不同的类型中去。 优点 缺点 ⑴设计和应用成本⑴无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评低且设计和使用容价对员工的行为进行明确的行为引导⑵基础是整体排序易⑵能够有效地避印象，很难发现问题存在的领域，不适合对员工提供法 免宽大化、中心化、建议、反馈和辅导⑶评价过程主观性强，评价结果容严格化倾向 易引发争议⑷可能会造成员工的恶性竞争 无法配对同上；当评价的结⑴没有明确的评价指标或评价要素的尺度规定，比较果用于评价最佳员将评价手段与组织战略目标联系⑵相互之间的差异大小不明确⑶主观判断，随意性强，没有客观依据 法 工时是有效方法。 人物同上；比其他方法⑴标准难以挑选⑵无法将评价手段与组织战略目标比较更能刺激员工的工联系⑶主观性强，易发生晕轮效应和武断评价⑷很难法 作积极性。 发现问题存在的领域，不适合提供建议、反馈和辅导 强制分配法：同上； ⑴无法与组织的战略目标联系，而且个评价等级间差异的内涵不清，主观性强⑵评价对象人数太少不适用 （二）量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一类评价方法。1、等级择一法：使用一些有等级含义的短语表示的非定义是的评价尺度的一种量表法。 2、行为锚定量表法：是将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一种规范化的绩效评价法。这种方法以等级分值量表为基本工具，辅之以关键行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价。步骤：①确定关键事件；②初步建立绩效评价指标。③重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。④确定各关键事件的评价等级。⑤建立最终的行为锚定等级量表。3、行为对照表法：普洛夫斯特法，通过将员工的实际行为与量表中各个项目进行对照并作出评价的方法。4、行为观察量表法：是通过指出员工表现各种行为的频率来评价与员工的工作绩效。5、综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。 优点 缺点 等级择⑴使用方便、开发成⑴由于抽象的评价尺度，组织的战略目标缺乏联系，一法 本小⑵员工之间的无法指导⑵不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供横向比较，经常使用 足够信息⑶绩效标准模糊，其可靠性和有效性较差 行为锚⑴评价指标之间独立性⑴开发费时、费力⑵容易误导评价者的信息取定量表较高⑵评价尺度更加精向，因为评价者往往只回忆起与“行为锚”最相法 确⑶具有良好反馈功能符的行为而忽略其他行为⑶员工可能同时表现⑷更准确评价绩效水平 出统一绩效维度上的不同行为，使评价者陷入困境 行为对⑴评价方法简单，可以回避不清楚情况⑴不能涵盖工作中所有行为⑵照表法 ⑵员工进行横向比较，为发放奖金提供设计难度大，成本高⑶可能降低依据⑶不容易发生晕轮效应等评价者误评价者评价意愿⑷能够发现一差⑷评价标准与工作内容高度相关，评般性问题，无法改进提高提供具价误差小，有利于进行行为引导⑸执行体明确指导，不适合提供建议、成本小 反馈 行为观⑴员工提供有效的信息反馈，指导员⑴只适用于行为比较稳定、不太复察量表工如何得到高的绩效评分⑵利用量杂的工作⑵几乎没有几乎总是理解法 表中的信息有效的监控员工的行为，有差距，稳定性下降 并使用具体的行为描述提供绩效反 馈 综合尺⑴能够有效地引导员工的行为其设计与职务相关的指标尺度困难，花费度量表 法⑵能够对结果进行直接控制 较大的设计成本。 四、评价后的修正（一）评价结果的分析 1、信度和效度的分析：信度和效度是衡量评价结果准确性和全面性的重要标志。⑴信度：指绩效评价结果的一致性和可靠性。①一致性：指评价结果不因所用的评价方法及评价者的改变而不同 ②可靠性：指在不同时间内重复考评所获得的结果应该相同。⑵效度：指绩效评价所获信息及结果与需要评价的工作绩效之间的相关程度。效度差就意味着绩效评价结果的准确性低。全面性和准确，信度影响着效度。 2、确定绩效偏差：偏差的大小和方向 （二）评价后的修正措施：反馈控制是通过监视各项活动以保证其按计划 进行并纠正各种重要偏差的过程。1、改进实际绩效 2、调整绩效目标
第四节 管理绩效的改进
一、绩效不良的原因：绩效不良是指绩效评价结果与理想的绩效标准相差过大的情形。（一）外部环境的不稳定 （二）治理结构的不合理：1、政府治理和监管力度不够 2、目前公司存在的董事会功能弱化 3、监事会未能充分发挥监督作用 ★治理结构的不合理主要表现：内部监督不力、信息失真严重、证券监管职能错置等缺陷。（三）管理观念落后 二、绩效改进的目标：（一）明确工作绩效差距：方法：1、目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法 2、水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3、横向比
较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。（二）查明差距生产的原因 （三）改进工作绩效管理的方式：1、预防性与制止性方式2、正向激励与负向激励：正向激励主要通过鼓励手段，负向激励主要通过惩罚手段 3、组织变革与人事调整 （四）发现与解决绩效管理中的矛盾：矛盾冲突是绩效管理中必然存在的环节，发现并解决矛盾是绩效改进的重要目标。
三、绩效改进的方法 （―）六西格玛管理（6 Sigma）：六西格玛管理是一种思维方式、一种决策方法。核心特征是最高的顾客满意度和最低的资源成本。美摩托罗拉公司1、主张：消除偏差将会解决流程和业务中的问题，其真正力量在于它是人的力量与流程的力量的结合。2、注重偏差源头部分的改 进比仅仅改进结果更加有效，因而缺陷和导致缺陷的机会就会减少，质量才能真正得到提高。3、六西格玛管理提供有效的方法改造组织流程，从而控制错误和废品的增加。 4、五个步骤DMAIC：定义(Define),测量(Measure),分析(Analyze),改进(Improve)和控制(Control)(二)精益思想想(Lean)：丰田—精益生产方式→五个基本原则。1、精益崇尚流动，精益注重消除浪费（浪费被定义为提供产品和服务中任何不必要的环节） 2、精益注重消除浪费和改进流动 3、原则：⑴识别创造价值的活动⑵识别价值流-活动的顺序⑶使活动流动⑷让客户在整个流程中拉动产品或服务⑸持续改进，让流程尽善尽美(三)约束理论(TOC)：1、注重系统改进，系统由一系列相互关联的流程组成的。系统可以被类比为链条：一组相互关联的链接在一起达成总目标，约束是最弱的一环，整个链条的强度受到最弱的一个环节限制。 决策者必须清楚绩效改进和方法论的核心重点，高度概括为：精益即减少浪费、六西格玛即减少偏差和约束理论即减少约束和瓶颈。
四、绩效改进的策略 （一）广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上 （二）通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施:1、一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 2、要符合“SMART”：S代表具体，指绩效改进要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量,指绩效改进是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，A代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，R代表现实性,指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察，绩效指标是与本职工作相关联的，T代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限，这是制定任何一个绩效改进方案都必须考虑的原则。3、
可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。4、可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导：绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个 配合的工作：①整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作 ②组织相关培训 ③评估绩效改进工作
第九章 战略管理 第一节 战略管理概述
一、战略管理的含义与特征：（一）战略管理的含义：1、定义：1976安索夫《从战略规划到战略管理》首先提出战略管理。1982斯坦纳《企业政策与战略》一书中认为，企业战略管理是确定企业使命和根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标并保证目标最终得以实现的一个动态过程。本书认为战略管理：指在制定、实施 与评价具布仝局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与汁划的活动中通过一定策略、技术 与手段以实现组织长远目标的过程。战略管理是要针对一个组织的整体活动，主要的管理过程，包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价。 2、构成要素：⑴战略思想：是指导战略制定和实施的基本思想，是整个战略的灵魂，对战略目标、战略重点、战略对策起统帅作用⑵战略目标:是战略决策的核心问题，是战略管理的核心问题。⑶ 战略重点：(3)战略重点：是指对战略目标实现有决定意义和重大影响的关键部位、环节和部门，由组织所处的内外环境和条件决定。战略重点具有层次性，不同战略层次有各自不同的战略重点。⑷战略阶段：战略阶段的划分，实际上是对战略目标和战略周期的分割。⑸战略对策：是为实现战略思想和战略目标而采取的重要手段和措施，具有预见性、针对性、多重性和灵活性。（二）特征：1、战略管理是一项综合性的管理活动，2、战略管理是一个长远性的管理过程：战略管理不是静态的、一次性的管理，是一个无终点的管理活动 3、一门决策的科学与艺术 二、战略管理的发展趋势：（一）演进发展：长期规划时代→战略规划时代→战略管理时代 第一阶段 第二阶段 第三阶段 长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代 开始时间 20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初 预测环境；制适应环境变化，制顺应并预期环境变化，发现威胁与管理重点 定长期计划 定长远发展战略 机遇，制定与实施战略并重 过去情况必将持环境变化及发展趋势需要单一周期计划不能完全管理假定续到未来；未来预测和了解；企业可以在适应环境变化；企业能条件 是可以预测的 一个程度上控制环境变化 力有可变性 特点 周期性 管理程序 周期性 机动灵活性与周期性 （二）战略管理的传统学派：明茨伯格：说明性学派（设计学派、计划学派、定位学派）、操作性学派（企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派）、综合性学派（结构学派）1、说明性学派：①设计学派：1950年代中期，定义：战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意该学派的特识的但非正式的构想过程。贡献：SWOT模型；特点是强调匹配性，通过设计战略制定的模型，以寻求内部能力和外部环境因素的协调与配合。②计划学派：1960年代中期，定义：企业战略的制定过程是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以使于通过细致的目标、顶算、程序和各种经营计划来贯彻。特点是理论与实践紧密结合。③定位学派：1970年代中期，定义：企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。贡献：战略管理的首要任务就是选择赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。特点：存在着思考与行动的分离。波特—《竞争战略》战略：总成本全面化、差异化、集中化。 2、操作性学派：①企业家学派：1950年代中期，定义：战略既是深思熟虑的，有事随机应变的，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。贡献：企业家学派的最大特征在于强调领导的作积极性和战略直觉的重要性。特点：强调个性化领导能力的作用和战略远见，但是片面的夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设。②认识学派：20世纪40年代末期，定义：战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程。特点：强调不同的战略家在认识风格上存在很大的差异性。③学习学派：20世纪50年代末期，定义：战略的制定是在复杂和难以顶测的组织环境中不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别，贡献：战略制定是一种集体学习，领导的作用变得不再是顶想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。特点：强调企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题。④权利学派：20世纪70年代初期，定义：战略的制定是一个相互冲突的个人、集体以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程。贡献：在组织发生重大变革时，权利配置结构必然发生变化;在大型组织中，拥有权利的决策者具有促进自身利益倾向。特点：强调权利是战略制定的核心。⑤文化学派：20世纪60年代后期，定义：战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。贡献：战略首先采取了观念而非立场的形式，观念植根于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织
模式中反映出来，收到保护并且用做竞争优势。特点：强调集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。局限性：概念的模糊性。⑥环境学派：20世纪70年代后期，定义：外部环境是企业战略形成过程中的中心角色，战略的制定要受到组织外部环境的重大影响，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。贡献：将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响，环境作为一种综合力量，企业必须适应这些力量。领导山此变成了一种被动因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。拒绝适应环境的企业终将死亡。特点：非常强调外部环境的重要性。局限：战略管理完全成了一种被动的过程。 3、综合性学派：结构学派：20世纪70年代早期，定义：战略管理就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下实现管理混乱的转变过程。贡献：结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。特点：强调综合性，力图将不同的学派进行有机结合。局限性：试图综合各学派理论而缺乏自己的理论体系。
知识拓展：竞争战略：1、概述：迈克尔·波特—竞争战略之父 企业战略是一个战略体系，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略人才战略，还有其它战略。 谋略本质特征：整体性、长期性、基本性、计谋性。 2、波特的竞争战略：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。⑴五力模型—五种竞争分析：潜在进入者、买方的谈价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争。 ⑵三大竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略义称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略⑶价值链：指企业从事的各种活动:设计、生产、营销、销运及支持性活动的集合体。
第二节 组织战略
一、含义：1、定义：是指为实现组织目标，在分析外部环境的机会和威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。组织不同， 收益不同，但追求收益最大化的目标则是一致的。收益最大化目标的实现必须以组织的持续发展为基础。组织战略管理是组织可持续发展的生命线，因而是最大化组织收益的必要条件。组织战略管理，可以激发组织的创新能力与创新精神，使组织能更主动地塑造自己的未来，而不是被动地接受环境变化的挑战。
2、构成要素：战略愿景、目标与目的、资源、业务和组织 ⑴战略愿景：
也称前景、长期目标，是支撑企业长期发展的远景目标⑵组织目标：管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。⑶组织资源：组织拥有的或是组织可以直接控制和运用的各种要素，组织资源为组织运行和发展所必需。组织资源或是组织拥有的或是组织可以直接控制和运用的各种要素。 二、组织战略的领导 1、含义：指组织的高层管理者领导全体员工在一定条件下实现组织目标战略使命与目标的过程。一种综合性的战略管理能力。2、战略领导集中体现在把握与处理好的关系：⑴战略目标与实现能力的统一 ⑵外部机会与内部能力的匹配 ⑶眼前生存与未来发展的互动：如果只考虑长期发展战略，而没有估计组织眼前支持长期发展的可持续能力，那么，组织就有可能被拖垮 ⑷战略制定与战略执行的衔接：战略制定主要是一个思维过程，它依靠的是直觉与分析能力，是组织行动之前对力量的部署与安排。战略执行主要是一个行动过程，是在行动中管理与运用组织的各种资源与能力的过程，它依靠的是激励与领导技能。 ⑸战略刚性与战略柔性的兼容：战略刚性是指战略规划的一致性、不变性与严肃性 战略柔性：战略管理在确定大致方向的前提下，根据环境因素的变化进行动态的调整与改革。随着外部环境中不确定性因素的增加，外部环 境可预测度的减少，战略管理只能在确定大致方向的前提下,根据环境因素的变化进行动态的调整与变革，即对战略进行柔性管理。 组织战略的层次：（一）组织总体战略（战略总纲）：战略总纲是组织的领导层指导与控制组织一切行为的行动纲领。在大中型组织里，特别是多元发展的组织中，总体战略是组织最高层次的战略，它主要是解决组织应该选择哪些业务，进入哪些领域。★态势：1、成长型战略：⑴一体化战略 ⑵密集型战略：①市场渗透战略/坚守阵地 ②市场开发战略 ③产品开发战略 2、稳定型战略 3、收缩型战略（二）事业部战略：也称竞争战略，事业部战略处于战略管理的第二层次。战略业务单位SBU，主要任务是与其他组织的SBU进行竞争。形成与参与者主要是各事业部的负责人。（三）职能层战略：是各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及组织的业务工作与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证组织总体目标的实现。制定职能层战略是组织各职能部门管理者的主要职责。 ★总结：1、从不同层次战略的作用来看，总体战略与事业部战略更加强调”做正确的事”，而职能战略则是考虑\"将正确的事做好\"
机会O 威胁T SO利用优势，抓住机会 ST利用优势，减少威胁 第三节 战略管优势S 增长型战略 多种经营战略 理的过程 WO利用机会，克服劣势 WT将劣势、威胁最小化 劣势W 一、战略分析 主扭转型战略 防御型战略 要内容和方法：市场细分、行业组织分析、竞争对手分析 （一）战略环境分析：称组织战略分析，主要是指对组织存在的环境进行系统扫描。 1、组织外部环境分析 2、组织内部条件分析：理解组织的文化和它们赋予管理者的责任是识别组织优劣势的关键内容。 （二）战略swot分析：战略管理与非战略管理之间的区别之一就是战略管理注重对组织环境的分析评估。[美]安德鲁斯《公司战略概念》SWOT分析框架 战略制定：（一）制定的内容：战略制定就是在战略分析的基础上，制定组织的战略方案，包括确定组织使命与目标和进行战略选择 1、确定组织使命与目标：⑴组织使命的首要内容是确认组织向社会提供何种服务，承担何种任务，具体地说就是确定组织的业务活动范围。组织目标是组织使命的具体化，组织 目标：数量化、层次化、有现实性、有挑战性、可接受性、好理解。2、进行战略选择：广义的战略选择包括拟订战略方案和对方案进行选择两个环节 ★选择的标准：⑴战略组合内部是否具有一致性⑵战略可能遇到的风险是否恰当⑶战略是否切实可行（二）制定的一般程序：组织战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位，是战略活动的起点。程序：1、识别和鉴定组织现行的战略：前提 2、分析组织外部环境和评估组织自身素质 3、准备战略方案 4、评价和比较战略方案 5、确定战略方案 （三）制定的方法：自上而下法、自下而上法、上下结合法、战略小组法 三、战略评价：是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点。（一）一般原则：一致性、合适性、有效性、合理性、对利益相关者的吸引力 （二）影响因素：1、战略评价者的价值观与行为偏好： 战略评价者的价值观念、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。2、所采取的工具与方法 3、掌握的信息与资料 4、战略评价的时效性限制 （三）战略评价过程：1、对每个方案与外部环境适应程度评价 2、确定每个方案对组织提出要求 3、分析每个方案本身的一致性 4、分析每个方案的风险与困难
四、战略实施：指组织应当在如何创立、利用组织结构、控制系统和组织文化，并把它们结合起来去实施导致经营优势和卓越绩效的战略实践。（一）战略实施过程中须考虑的因素：战略的实施过程必须思考组织结构、文化与资源等因素与战略的关系1、结构追随战略：管理大师钱德勒在研究美国大公司的战略与组织结构演变的时候得出的一个著名的结论。2、文化适应战略：制定战略需要考虑组织文化的因素，但不能屈从丁文化，文化应该适应战略需要.为战略服务。改变组织文化使其适应新的战略目标通常比改变战略目标使其适应组织文化要更为有效。 3、资源围绕战略 （二）战略实施的类型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型：它不是自上而下地灌输组织战略，而是自下而上地提出战略。（三）原则：1、坚持目标原则 2、适度合理性的原则 3、统一领导、统一指挥的原则 4、权变原则
五、战略控制：（一）含义及要素：1、含义：战略控制是监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方案顺利实施的必要手段，是最后一个环节。必要性：可以协调行动计划，局部和整体。存在的原因：组织要对实施工程进行控制，并在适当的时候对战略计划进行调整与修改。 2、要素：⑴确定标准：前提条件、基础：⑵衡量成效 ⑶纠正偏差：①要分析出现的原因 ②有的放矢采取措施 ③采取措施纠正偏差（二）类型和方式：1、类型：避免型控制、跟踪型控制、开关型控制、后馈型控制 战略变革的方式多种多样，总的来说，战略变革更多地表现为一种渐进式变革 2、方式：事前控制、事后控制、随时控制 （三）作用：1、控制是组织战略管理的重要环节 2、保证组织战略的有效措施 3、组织战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈。 （四）原则：确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、优先控制、例外控制、适宜性原则、激励性控制、信息反馈原则
第四节 战略管理的问题
一、问题：（一）正面效果：1、提供战略性发展的方向 2、指导资源配置的优化顺序 3、强化组织对环境的适应能力 4、设定了未来追求卓越的标准 5、提供了控制和评估的基础 （二）问题：1、 战略意识不强 2、组织结构滞后 3、战略实施刚性：战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求组织的战略管理能够适时调整。 4、评估机制缺失：战略评估是手段而不是目的,它应该贯穿整个战略实施的过程中。 5、组织战略管理能力欠缺 6、战略规划脱离实际 7、组织战略实施不力 8、战略管理在公共部门得以运用的其他限制 9、托夫特认为战略管理在公共部门的运用限制更多，比如:⑴政府任期的短期性和行政取向⑵公共管理战略的仵多方面都是立法者所确立的，导致管理者 不易实施战略管理⑶公共规则大部分是在组织内部进行的等
（二）改进措施：1、树立组织愿景 2、强化组织战略管理理念 3、提高组织战略管理能力 4、做好战略管理的宣传工作 5、明确组织战略重点 6、保证组织战略有效实施 7、保持战略控制 战略管理是一个循环往复、永无止境的过程。
★超纲知识点
1、方案设计基本要求：对演法、综摄法、头脑风暴法
2、政策：⑴来源的方式：最高管理部门、组织外部的政策、有习惯、惯例形成的政策、通过管理者的行为暗示，形成的不成文政策，经下级请示，上级在解释、阐释和修改、补充的过程中完善或制定的政策。⑵有效的政策具备的特点：①直接有助于目标的实现②内容全面、表述明确③具有一贯性、协调性④稳定性与灵活性相结合 ⑶政策实质：一种思维与行动的指导方针，其作用的对象是组织成员决策及实施中的思想和行动，政策作用的方式是正面的指导和方向的制约限定。
3、目标的权变性原则：目标应根据外部环境的变化及时调整和修正，使其更好的实现企业的宗旨
4、力场分析：识别某一特定的变革活动的动力或阻力的工具。 5、事实前提特点表现：客观性、可检验性、变动性 6、阿吉里斯《个性与组织》：不成熟—成熟理论
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