大连万达集团有限公司发展历程及战略
一、万达简介 （一）集团简介
万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文
化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、
保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。
（二）董事长简介
王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
二、发展历程
综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。 （一）初创阶段
1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。1994年，万达进入足球领域。1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索。
（二）调整阶段
2000年，开发建设第一代万达广场，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。2004年，开发建设首个第三代万达广场。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。2005年，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业。
（三）成长阶段
2008年，万达集团总部迁往北京。2009年，文化旅游产业成为企业新的重点发展方向。2010年，进行最大规模的机构调整。
（四）扩张阶段
2011年，正式成立万达影视制作公司，和美国弗兰克德贡公司成立合资演艺公司。2012年，并购全球第二大影院公司AMC ，成立万达文化产业集团。2013年，并购英国圣汐游艇公司，启动南昌万达文化旅游城，投资青岛东方影都。
三、战略转型
（一）第一次战略转型——跨区域发展
1993年，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，开始在全国范围内跨区域发展。
（二）第二次战略转型——住宅、商业并重
2000年开始，万达确定住宅地产和商业地产两条腿走路的战略，将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司，后又将其合并为万达商业地产股份有限公司，确定了商业地产的核心支柱产业地位；开发了第一代、第二代、第三代万达广场，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。 （三）第三次战略转型——综合性企业集团
2006年开始，万达由单一房地产企业向综合性企业集团转型。一方面，不断强化商业龙头地位，一方面不断拓展新领域。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业；2009年，投资200亿元建设长白山国际度假区，确定文旅为新的重点发展方向；2011年始，万达先投资5亿元成立万达影视制作公司，和美国弗兰克·德贡公司成立合资演艺公司，后收购美国AMC公司并成功上市，成立万达文化产业集团，打造万达文化产业帝国；2012年，成立首家奢华品牌酒店管理公司，2014年首家奢华品牌酒店武汉万达瑞华酒店开；2013年，万达电商“万汇网”上线试运行?，后携手百度腾讯打造全球最大O2O电商公司，战略控股快钱；2014年，万达进军儿童产业，宝贝王将开200家店；开发“第四代综合体”，商业地产香港成功上市。
（三）第四次战略转型——服务业企业集团
2015年开始，万达开始第四次战略转型，从空间上，万达由中国企业转型为跨国企业集团；从内容上，万达由房地产为主的企业全面转型为服务业企业集团，重点打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业；第五部分详述。
四、万达PEST分析和SWOT分析 （一）万达集团PEST分析 1、政治和法律环境
近年来，国家对限购、房产税、公积金、保障房、土地制度等相关法律法规条款的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展。十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 目前我国经济发展重点已逐步从外贸转向了内需，这为商业地产的发展带来了良好的机遇，城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。
在法律条规方面，《国务院关于加快发展旅游业的意见》对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。另外，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》也指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动国家数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。这每一条法规条款都标识着国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动了文化旅游业的发展，而且使得旅游酒店成为了投资的热点。
（2）经济环境
在经济环境方面，2015年人均GDP超过52000元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。 同时政府的“十二五”规划大举刺激了消费水平的提升，中国消费品消费总额到2015年达30万亿人民币，这为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。国民收入逐步增加，人民生活水平显着提高，加上五一、十一长假等重要节日以及逐渐便利的交通条件，使得文化旅游产业的发展形势良好，具有非常美好的发展前景。
（3）社会文化和自然环境
在社会人文方面，人口总量保持低增长，劳动年龄人口的比重出现下降，老年人口增加，中壮年人口减少，这对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，但同时也增大了老年地产发展的空间。城镇人口比重的稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。解决城市人口吃、穿、住、行的房地产、交通、零售、休闲娱乐等相关产业将会得到巨大的发展机会。同时在社会效益方面，万达广场是企业效益和社会效益高度统一的商业企业，产生了完善城市功能、提升城市商业档次、新增大量稳定就业岗位、创造持续的巨额税收等四大社会积极效益。
（4）技术环境
目前，房地产已日益向绿色、环保、节能、智能化等方向发展，这就促使房地产企业要逐步跟上技术变革的步伐，不能掉队。企业要注重在开发项目中引入技术因素，包括采用新型建筑装饰材料，提高采暖、制冷、照明、通风效果；积极利用太阳能等清洁能源；科学规划，实现再生资源循环利用等措施打造品牌形象，发展低碳经济。由于现代科技特别是数字存储技术和网络技术的应用及创新，为文化产品提供了前所未有的大规模传播的能力，大大缩短了文化产品从创意到实现所需的时间，使得生产管理、传播和销售变得更为迅捷简便。先进的计算机网络技术和电子交易技术在传统百货业的推广和运用，已经使
得百货连锁企业可以实现全国门店统一管理，信息化建设让高度智能化的数据处理中心可以满足多层次、跨区域的连锁经营，并对内外合作伙伴实现了数据共享，给消费者更加便利、更加人性化的体验。
（二）万达集团SWOT分析 1、优势
万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达商业管理公司是连锁商业经营管理企业，经营管理范围覆盖全国所有的万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院是专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过1000万平方米。万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训，配备一流的教学服务设施。这一系列的企业附带连锁服务项目无不影响着万达集团的整体发展，同时也逐步成为了集团的系列核心优势与竞争力。
2、劣势
万达集团从创立到如今短短二十余年时间便能发展的规模如此庞大，其资金链必然就成为了企业致命的威胁，集团还未上市，抗风险能力较弱，资金链随时都会出现因为实际
经营风险的细小偏差而导致断裂的情况，这是万达集团过快发展背后的首要劣势。同时，万达集团投资的一些连锁服务产业均存在“入不敷出”的现象，比如连锁量贩式KTV“大歌星”等，通过深入企业观察发现，万达集团在KTV等连锁娱乐企业方面并无任何独特的核心优势竞争力，目前开业的多家量贩式KTV均采用不定期的超低价“血拼”方式在市场中与同行业竞争，这无疑是一种“自杀式”的经营方式，并且尽管集团不断出此下策，顾客流水量和销售量仍然持续走低。对此，万达对大歌星KTV在2015年进行了战略调整，全线关闭，集中力量发展儿童娱乐连锁企业宝贝王。
3、机会
在商业地产方面，根据国家政策的影响，住宅用房出台了多款政策限购，但是商业地产还处于政策促进的影响下，商业地产的无限购对地产集团来说是一个非常巨大的挑战机遇，同时在文化娱乐方面万达集团与闻名全球的美国弗兰克公司合资成立演艺公司，将投资100亿元在武汉、大连、三亚等地推出五台世界最高水平的舞台演艺节目，打造具有全球影响力的中国文化品牌。同时万达集团出资5亿元成立万达影视制作公司，2012年投拍6部影视作品，2013年以后计划每年出品10部以上的影视作品，逐步成为了国内最大的影视制作公司之一。
4、威胁
（1）商业地产方面同行其他企业虎视眈眈
在前几年住宅用地遇冷之下，商业用地纷纷炒高。究其原因，国内住宅开发企业纷纷转型试水，通过水平多元化进入商业地产领域，希望通过商业地产稳定的现金流，来对抗因住宅产品线单一而导致企业业绩的起伏，如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业，这也使得一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎视眈眈。
（2）资金高周转下迎来的事故不断
以万达广场在上海的发展为例，五角场万达2003年拿地，2005年开业；周浦万达2007年和2008年两次拿地，2009年开业；江桥万达2008年拿地，2010年开业，曾引以为傲的万达速度，近年被层出不穷的事故所牵绊。自2009年启动大量项目以来，万达广场事故频发，其中包括2010年8月在沈阳致死11人的火灾事故、2011年8月在郑州发生的脚手架倒塌事故、以及不足半月后的上海宝山在建项目的垮塌事故。至此，万达计划2011年在全国新增的20个万达广场被迫缩减为18个。
（3）资金高周转率带来的高举债
和高增长同步，万达的负债水平也一贯居高不下，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。2012年，万达斥资26亿美元收购美国第二大连锁影院公司AMC；同年，万达计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。如此高调的海外大手笔的并购和投资，带来的事高负债，2011年万达的资产负债率曾一度高达89.9%，至2015年底万达商业资产负债率为70.9%（以上数据都不包含文旅、足球等高耗资产业）。
（4）迅猛发展的同时带来的负面传闻
万达在突飞猛进的同时，也被传闻危机所包围。如王健林“被调查”、“被调查限制出境”的消息。此外，万达集团还深陷各种传言风波之中。2012年3月开始，网上陆续有消息称“大连万达集团因销售放缓导致资金链紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，而万达已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口，将裁员35%，降薪20%以应对危机”，集团数位中高层聚吃“散伙饭”，引起对于集团发展前景的担忧。
五、现阶段发展战略 （一）总体战略目标
目前，万达集团已形成商业、文旅、金融三大产业集团，未来将着力打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业。万达集团的战略目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。完成下述转型：转型为服务业企业集团，集团服务业收入、净利润占比超过65%，房地产销售收入、净利润占比低于35%；转型为跨国企业集团，海外收入占比超过20%。
（二）商业战略 1、推广新产品
2015年起，万达地产要实行新的发展模式，推广“第四代综合体”，即大型室内商旅文综合体。
这类项目的特点：一是选择省会或中心城市布局；二是选址在城市副中心或新区中心；三是占地面积较大；四是以文化、旅游、商业、酒店等内容为主，包括超大型室内主题公
园、大型室内儿童乐园、国际影城、美食中心、商业中心、五星级度假酒店等；五是以文化娱乐为主，商业零售占比低于25%；六是所有项目完全室内，一年365天娱乐全天候。
代表项目是南宁万达茂，占地面积158.8万平米，总投资150亿元，位于五象新区文化产业城核心位置，建成后是广西最大的文化旅游项目。该项目将电影文化、玩乐文化等形态集于一身，打造国际影城、大歌星KTV等文化配套；主打“室内主题乐园”，包括超大室内主题乐园、儿童乐园、室内滑冰场在内的系列旅游配套；此外，配套五星级度假酒店。预计2017年内开业，日接待量达10万人次，年接待2000万人次。
2、力推轻资产模式
过去万达城市综合体的运营模式是：建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过房地产销售产生的现金流来投资持有万达广场，这是重资产模式。
现在万达拟推轻资产模式，即万达广场的设计、建造、招商、运营、慧云系统、电子商务系统都由万达自己做，使用万达广场品牌，但所有投资由别人出，资产归投资方。这种模式没有房地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成。这种模式的好处是没有任何房地产销售，靠租金获得收入，企业发展不受房地产形势、房价高低影响，这就把经济周期熨平了，使收入更加稳定。
轻资产模式推出后，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，2016年开始每年开业万达广场50家以上，到2020年目标累计开业超过380家，而且2020年后万达还要进一步加快发展。如果实现2020年目标，即使按平均客流打八折，每年客流总人次也将超过60亿;如果每人每年逛20次万达广场，就是3亿人。万达将成为世界最大的线下消费平台，获得巨大的竞争优势。
（三）文旅战略
1、战略目标
目前，万达文化集团下属企业包括AMC、万达院线、大歌星KTV（2015年7月全线歇业）、万达旅业、儿童娱乐、影视传媒制作、武汉电影乐园和汉秀。
战略目标为至2020年万达文化集团收入达到1500亿元、净利润120亿元。 2、战略布局 （1）万达电影院线
万达电影院线是亚洲排名第一的院线。2012年，在斥资26亿美元购AMC后，万达集团成为全球规模最大的电影院线运营公司，占全球行业10%左右的市场份额。
（2）万达影视制作
万达集团出资5亿元成立万达影视制作公司。2013年以后，每年将出品10部以上的
影视作品，成为国内最大的影视制作公司之一。
（3）万达宝贝王
到2020年完成开业200家儿童乐园，将成为中国最大的连锁儿童乐公司。
宝贝王石万达集团历时数年研发的创新型动漫亲子乐园，每个乐园面积3000-5000平米，在游乐中融入早教、主题摄影、亲子餐厅、婴童坊等功能区，其中多项内容由万达自主研发并拥有知识产权，能一站式满足儿童游乐、教育、摄影、零售、美食等多种需求，是目前国内创新水平最高、内容最丰富的儿童乐园。
（4）万达字画收藏
万达集团专注于收藏中国近现代名家字画，是中国民间最大的收藏企业之一。 （5）高级酒店
万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，万达旗下酒店品牌包括万达瑞华（定位堪比丽思卡尔顿）、万达文华（定位堪比威斯汀）、万达嘉华（定位堪比喜来登）。
（6）旅游度假区
万达集团联合中国泛海、联想控股、一方集团、亿利资源等五家企业，正在长白山、西双版纳打造国际一流水平的旅游度假区。
3、下一步举措：
为实现万达2020年战略目标，将采取以下举措:
（1）创新与知识产权。以文旅院为核心，包括商业规划院为核心，包括商业规划院、酒店设计以及文化集团系统各公司都把自主创新放在第一位。
（2）重大赛事。开始接办世界级重大赛事或中国唯一性赛事。2016年，在国内至少落地三类赛事，达到世界级标准。
（3）做大旅游业。逐渐完善旅游产业链，大力发展大型旅游目的地、线下旅行社、线上网络平台，实现互联网+，收购或组建一家航空公司。2016年万达主题娱乐与旅游控股须提升效益，完成两家旅游企业并购，做强西双版纳、南昌、合肥三个项目。
（4）文化品牌国际化。 （四）电商战略
坚定互联网思维、以技术研发、快钱支付、大数据为支撑，打造开发时的平台级电商。 1、O2O
万达万汇网上线，涵纳万达商业所有业态，以团购、优惠券、积分、打折组合、活动通知等多重方式推出，实现诱导性消费；帮助万达实现客流量导入，同时亦有可能将准备去其他商场的消费者从中途截流。
2、大数据
通过大数据，可进行有针对性的营销，更加个性化的服务，结合万汇网、手机APP打造全新的消费场景，在商场空闲期还可以将万达商业均效达到最大。
3、积分联盟
2014年，万达、百度、腾讯宣布共同出资成立万达电子商务公司。一期总投资50亿元。万达集团持有70%股权，5年内总投资将达到200亿元。
4、盈利模式
万达的电商模式将商业行为彻底数据化、智能化，让用户的数据能够在线上线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端、无缝的良好用户体验。
（五）国际化战略
万达的国际化战略目标即成为世界一流的跨国企业，到2020年，海外收入占比超过20%，坚持并购为主、投资为辅的方针，加强海外人才储备，大力增加海外投资，其中，到2020年，超五星万达文化酒店至少要在全球15个主要城市完成布局。
美国：
1、2012年并购AMC，并于2013年成功上市；
2、2014年，万达集团中标洛杉矶比弗利山市威尔谢尔大道9900号项目地块，为进军好莱坞第一步；
3、2014年，万达投资9亿美元在美国芝加哥建设一座高350米，地上89层的五星级酒店及公寓项目，建成后将成为芝加哥第三高建筑，成为芝加哥新地标。
4、2015年，万达集团以6.5亿美元并购美国世界铁人公司100%股权。这是中国体育产业发展的标志性事件，并购后万达体育也成为全球规模最大的体育经营公司。
英国：
2013年，万达宣布成立英国房地产开发公司Wanda One (UK) Limited (“Wanda One”)，负责万达集团One Nine Elms项目中伦敦万达酒店和住宅项目的开发，在伦敦投资建设一个五星级酒店。
澳大利亚：
2014年，万达并购澳大利亚黄金海岸项目，计划投资9亿美元，建设超五星级万达文华酒店和酒店式公寓。这是万达在海外布局的第5个五星级酒店。
（六）金融战略
万达金融通过网络金融、投资、保险等业务，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，目前尚在起步阶段。
2014年，万达集团与快钱公司在北京签署战略投资协议，万达获得快钱控股权，这是万达在互联网金融领域首桩并购，为万达电子商务及金融产业获得重要的支付平台。
2015年，万达集团的互联网金融试刀之作——众筹产品“稳赚1号”推出，上市3日内被一抢而光，顺利完成50亿元资金的发行计划，创造了全球众筹行业的新纪录。
2015年，万达集团和浦发银行在上海浦发银行总行签署战略合作协议。
纵观万达集团近三十年的发展历程，万达的起步阶段带有很强的时代烙印，万达商业的发展与壮大也很难复制，但从另一个角度可以看出其对政策导向及社会走势的高度前瞻性和对战略定位的准确细致性，正是因为万达集团的这种高度领跑时代需要的重要战略优势，才使得万达集团短短二十余年便能从普通房地产企业发展成现在的集地产、酒店、文化旅游和百货商贸的大型多元化集团公司。因此，我公司可从自身的资源优势与环境特征出发，探索自己的发展之路。
附件：
2000.05 1998.3 1993.5 1988.1 战略转型迈出大规成为全国大连万达——住模跨区域首家跨区集团成立 宅、商业发展步伐 域发展的通过完成大连市西岗区北京并重 房地产企万达到成业 住宅地产都、长春
和商业地等多个城万达赴广街旧城改万达集团发展历程
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