管理学
03 III篇 计划
03 9章 计划的工具和技术
02 评价环境的技术
在本书第8章中,我们详细地阐述了战略管理过程,在这一节中,我们想考察几种成熟的技术,它们能够帮助管理者应付评价组织的环境要求,这是战略管理过程中最具战略性的方面之一。20年前,环境分析是一种非正式的尝试,全靠管理者的直觉判断。今天,利用结构化技术,如环境扫描、预测和基准化技术,可以显著地提高一个管理者准确地分析环境的能力。
环境扫描
玛丽·艾里特在马萨诸塞州经营一家玻璃公司,好投标18 000美元竞争一项修理教堂玷污的玻璃窗项目,她中了标但亏了本。艾里特从这项失败中得到了一个有益的教训。现在,她为每一个竞争者建立了一个文件,在贸易展览会上与他们交往,并且写信给竞争者,向他们友好地索取价格表和小册子。
无论小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描(Environmental Scanning),以预测和解释环境的变化。环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描的重要性最初是由人寿保险行业的企业在70年代末首先认识到的。人寿保险公司发表,社会对其产品的需求正在下降,但是它们收到的所有关键的环境信号,都对人寿保险的销售非常有利。经济和人口在持续增长,生育高峰年代出生的婴儿已经读完了中学,加入到劳动大军中,并且开始承担起家庭的责任。人寿保险市场应当进一步扩展,但事实却相反。人寿保险公司没能认识到的是美国家庭结构的基本变化。
代表着新保险的主要购买群体的年轻家庭,趋向于夫妇双方就业和越来越多的家庭不要孩子。这类家庭对人寿保险的需求,远远小于那些家中只有一人就业,配偶在家照料孩子的家庭。一个有着几十亿美元营业额的产业,也会忽视如此基本的社会变化,更说明了开发监视环境重大变化的技术的重要性。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报(Competitor inteligence),它寻求竞争者的基本信息:谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响?正如玛丽·艾里特得到的教训,竞争方面的准确情报,使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。
一位竞争情报专家强调,一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息,都可以从公开出版物中得到。也就是说,竞争者情报不是组织的谍报。广告、推销材料、印刷品、向政府机构提交的报告、年度报告、征询广告、新闻报道,以及产业研究都是很容易获得的信息来源的例子。贸易展览会和公司销售人员的汇报,也是竞争者情报的有效来源。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品,然后由自己的工程师们将其拆开来,仔细研究其中有哪些新的技术创新。
广泛的环境扫描有可能解释出许多问题和联系,这些问题和联系可能影响你的组织当前的或拟议中的计划。并非所有的信息都同等重要,历此通常需要将信息的焦点限制在3
个~4个最重要的问题上,并就每一个问题发展出一套设想方案。
一个设想方案(Scenario)是对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。例如,如果环境扫描发现国会对提高全国最低工资水平的兴趣在增加,麦当劳可能提出多种假设来评价这一事件一旦发生的可能后果。如果最低工资提高到1小时5美元,将会对公司的劳动力供给产生什么影响?如果提高到515美元又会是什么结果?这种变化对人工成本会有什么影响?竞争对手会怎么反应?不同的假设将导致不同的结果,这种策划的目的不是试图预测未来,而是通过在不同的特定条件下演练可能的对策,以减少未来的不确定性。例如,麦发劳可能开发一套关于最低工资问题的设想方案,包括乐观的和悲观的多种情况,然后,相应地制定战略调整方案,以获取和保持竞争优势。
预测
环境扫描为预测奠定了基础,从扫描中获取的信息被用于形成设想,这些设想又为预测确立了前提,而预测则是对未来结果的预言。
预测的类型 或许管理当局最希望了解的两种预测结果是未来的收入和新技术的突破,但是,实际上组织的任何一般的和特定的环境要素,都可能是预算关注的对象。
萨拉—李公司(Sara Lee)的销售额水平驱动着采购需求、生产目标、劳动力需求、库存和其他许多决策。类似的,亚利桑那大学来自学费和州政府预算的经费,将决定能够开设的课程、教师的需求、教师工资的增长,等等。这两个例子都说明对未来收入的预计,即收入预测(Revenue forecasting),无论对营利性或非营利性组织来说,都是计划的一个关键要素。
管理当局从哪里得到数据进行收入预测?一般地,是从历史的收入统计数字开始。例如,去年的收入是多少? 年收入的变化趋势是什么?哪些社会的、经济的或其他因素的变化,可能会改变未来的收入变化趋势?在特定的环境下,我们的竞争对手可能采取什么行动?对这些问题的回答将为收入预测提供基础。
在1986—1990年期间,一些企业,包括哥伦比亚公司(Columbia)和MCA公司,看到他们的基本产品之一(乙烯基的录音磁带)几乎从市场上消失了,消费者仍然需要欣赏音乐,但他们更喜爱新技术:光盘。
全球视野的管理
全球扫描的作用
世界市场日益增加的动态性,意味着管理者必须扩展他们的扫描的范围,以便获取可能影响其组织的全求性力量的关键信息,作为一个极端的例子,三菱贸易公司(Mitsubishi Trading Cmpany)在世界范围内雇用了6万多名市场分析人员,这些分析人员的主要任务是收集市场信息并将其反馈给总公司。
管理者典型的信息来源是很有限的,这些信息来源只能用来扫描国内环境,管理者需要使他们的视野和信息来源国际化。这可以通过多种途径,比如,他们可以预定资料剪辑服务,这种服务查阅民办各地的报纸和商业期刊,然后提供摘要信息。此外,日益增长的电子服务网络,能够在管理者特别感兴趣的领域中,提供题目查询和最新信息服务。
当然,对管理当局来说,全球扫描的价值在很大程度上取决于一个组织全球活动的广度,但是在像电话通讯这样的产业中,最快速的增长发生非发达国家,从而,全球扫描就
成为必不可少一环。一些公司,包括AT&T公司和美国西方公司(U.S. West),积极寻求像黑西哥、巴西和菲律宾这样的欠发达国家中的机会,在这些市场上,经济增长得很快,但却只有一小部分人口拥有电话,对于像移动电话这样的产品和服务的潜在需求是非常巨大的。
那些成功地预测到这种新技术和预见到它对录音事业影响的录音公司,已经更新了他们的生产设备,采用了新技术,并开始在音像制品商店的货架上争夺竞争对手的位置。具有讽刺意味的是,刚开始流行的光盘又受到数字磁带技术的袭击。类似的,那些能够准确预测到什么时候这种技术将成为更可取的音乐媒介的企业,很可能在市场上获得成功。
技术预测 技术预测(Technological forecasting)试图预测技术的变革,以及新技术达到经济可行的可能的时间表。激光、生物技术、机器人和数据通讯领域技术创新的飞快发展,极大地改变了外科手术、制药和几乎每一种大量生产过程,并使蜂窝电话开始普及。
几乎没有哪个组织的产品或服务的需要,能够避免技术创新的巨大冲击。而环境扫描技术可以提供预测潜在的技术创新的数据。
预测技术 预测技术可以划分为两种类型:定量预测技术和定性预测技术。定量预测(Quantitative forecasting)将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。当管理当局收集到足够的可靠的数据时,定量预测技术是更可取的。另一方面,定性预测(Qualitative forecasting)则是运用个人的知识和经验进行判断。定性预测技术一般用于当缺乏或难以获得精确数据的场合。
表9—1列出了一些常用的定量和定性预测技术
预测效果 尽管预测对于战略计划非常重要,但管理者在预测事件的发生结果方面,常出现严重偏差和失误。
如果环境是稳定的,预测技术在大多数情况下便是精确的;如果环境是动态的,预测结果便可能不精确。在预测非季节性转折点方面,预测结果相对来说不那么令人信服,诸如经济的衰退,不寻常事件,不连续的变化,以及竞争对手的活动等,都属于非季节性转折点。
由于预测有过失误的记录,所以研究者提出了一些改进预测效果的建议:(1)采用简单的预测技术,它们通常可以得出与采用复杂的预测技术同样的甚至更好的结果,而复杂的方法反倒容易错将随同数据当作有意义的信息。(2)将每种预测结果与无变化预测结果进行比较,后者在大约半数的情况下都是准确的。(3)不要只依赖一种预测方法,特别是在进行较长期的预测时,应采用几种不同的方法进行预测,然后再对结果进行平均。(4)不要假定你能够准确地辨认出趋势的转折点,一般重要的转折点绝大多数都是随机事件。(5)随着预测期限的延长,预测结果的精确性也随之下降,适当地缩短预测期限可以提高预测的精确性。
表9—1 预测技术
技 术 描 述 应 用
定量预测技术
时间序列分析 用数学方程拟合趋势曲线,并依据方程预测未来 根据前4年的数据预测下一个季度的销售额
回归模型 根据已知的或假设的变量预测某个变量 鉴别出那些能够预言某种销售水平的因素(如价格、广告支出等)
计量经济学模型 采用一组回归方程模拟经济的某些环节 预测作为税法修改结果的轿车销售量变化
经济指标 利用一个或多个经济指标预测经济的未来状态 利用GNP的变化预测可支配收入
替代效应模型 利用数学公式预测什么时候和在什么情况下一种新产口 或新技术将怎么取代现在的产品和技术 预测微波炉对传统烤箱销售量的影响
定性预测技术
专家组的意见 对专家们的意见进行综合和平均化 征求公司所有人事经理的意见,预测下一年度大学毕业生的招聘需求
销售人员的估计 综合各个领域销售人员对顾客的预期购买量的估计 预测下年度工业激光器的销售额
顾客评价 综合顾客对预期购买量的估计 调查主要的轿车经销商以决定所希望的产品型号和数量
面向TQM的基准化
战略计划的第三种工具是基准化(Benchmarking)。所谓基准化是寻求竞争者和非竞
争者中获取优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是,管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量。正是由于这一点,基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。
施乐公司早在1979年就率先在美国企业界推行基准化,它被公认烛美国第一家推行基准化的公司。那个时候,日本企业已经颇富进取性地周游世界,考察其他国家成功企业是怎么做的,然后将其模仿过来,用于改进他们自己的产品和生产过程。施乐公司的管理当局不能断定,日本制造商怎么能够以大大低于施乐公司的生产成本,在美国市场上销售中型复印机。于是公司制造部门的负责人带领一个小组赴日本企业考察,仔细研究日本竞争对手的成本和生产过程。他们的大多数信息是从施乐公司与富士公司的合资企业(Fuji-Xerox)中得到的,这家合资企业对内情了解得很清楚。这个小组的发现令公司管理当局感到震惊,日本竞争对手在效率方面遥遥领先于施乐公司。将各种效率指标基准化标志着施乐公司开始恢复它在复印机领域中的地位。如今,除了施乐公司,像AT&公司、杜邦公司、福特汽车公司、伊斯特曼—柯达公司,以及摩托罗拉公司等许多公司,都用基准化作为寻求质量改进的标准工具。
基准化过程有哪些特征?一般它遵循下述4个步骤。
11管理当局成立一个基准化计划团队,团队最初的任务是确定什么应当基准化,确认竞争对手,以及决定收集数据的方法。
21团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。
31通过分析数据,找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。
41制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准。
为了说明如何推行基准化,让我们看看福特汽车公司是怎么推行基准化的。福特汽车公司80年代初期应用基准化方法开发它的金牛座(Taurus)轿车,取得了极大的成功。公司列出了400多个性能指标,这些都是顾客认为最重要的性能。然后,按照达到或超过竞争对手相应指标的最佳水平的要求,确定这些性能指标的基准水平。最后是按基准化要求设计和制造出性能优越的金牛座轿车。当金牛座轿车1992年进行现代化换型时,福特汽车公司又将所有的性能指标再次基准化。例如,最新的金牛座轿车的门把手是对照雪拂莱汽车公司(Chevrolet)的Lumina牌轿车基准化的;简易更换式尾灯灯泡是对照日产汽车公司(Nissan)的Maxima轿车基准化的;而翻转式方向盘是对照本田汽车公司(Honda)的Accord轿车基准化的。
管理的道德困境
什么情况下竞争情报会变成谍报
得州仪器公司(Texas Instruments)雇佣了一位来自摩托罗拉公司的高级工程经理,虽然这位新经理肯定胜任他的新职位,但是其他的十几位聘任者中难道就没有胜任者吗?可是其他的应聘者都不在摩托罗拉公司中任职,他们都不掌握摩托罗拉公司正在开发哪些微芯片产品的最新知识。作为摩托罗拉公司微芯片产品的一个主要竞争者,得州仪器公司雇佣这位经理是道德的吗?如果雇佣这位经理是可以接受的,但是向他询问摩托罗拉公司的计划则是不可接受的吗?
一位著名的书籍出版公司的副总裁,怂恿她的一位编辑去应聘与其竞争的另一家公司的编辑空位。这位编辑对这个位置不感兴趣,这次应聘的唯一目的是获取尽可能多的有关
竞争对手近期的出版目录信息,然后向这位副总裁报告。这样的应聘是道德的吗?让下属从事这种情报使命是道德的吗?
不管这种活动是不是收集公开的可获得的信息,这种策略为许多处于激烈竞争的产业中的组织所普遍采用,什么情况下竞争情报会成为谍报?当试图收集信息时,任何隐瞒真实动机的行为都是不道德的吗?你怎么看这些问题?
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03 预算
我们当中几乎没有人不知道预算的,大多数人还在年轻的时候就知道什么是预算了,我们发现,除非仔细分配我们的“收入”,否则一周才过去一半时间,每周的津贴就花光了。
预算(Budget)是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。管理者通常为收入、支出和像机器及设备这样的资本支出编制预算,虽然用预算来改进时间、空间和材料的利用也很常见。这后一种类型的预算是用非货币的数字代替货币数字,像工时、能力利用或产量单位,可以按日、按周和按月编制预算。但是,在本节中,我们将主要讨论基于货币单位的预算(见表9—2)。
表9—2 部门开支预算(1993年)
项 目 季 度
1 2 3 4
固定工资 93 600 93 600 93 600 93 600
可变工资 10 000 15 000 10 000 30 000
绩效奖金 35 000
办公用品 2 500 2 500 2 500 2 500
复印费 3 000 3 000 3 000 3 000
电话费 8 000 8 000 8 000 8 000
邮 费 2 500 2 500 2 500 2 500
差旅费 8 000 8 000 8 000 8 000
图书馆发展经费 1 500 1 500 1 500 1 500
外部咨询费 0 12 000 0 0
招聘和招等费 5 000 2 000 2 000 3 000
公司管理费 23 500 23 500 23 500 23 500
季度支出合计 157 600 166 600 149 600 205 600
为什么预算这么普及?或许是因为它可以用于各种组织和组织内部不同单位的缘故。我们生活的世界上几乎每样东西都是用货币单位来表示的,如美元、比索、法郎、元等等,在一个国家中被用作共同的计价标准。所以,采用货币单位预算作为一种共同的标准看来是合乎逻辑的,它有利于获知生产或市场营销这种多样化部门的活动,或是指导组织各个层次上的活动。预算是一种计划工具,无论处于组织哪个层次上的管理者,都能借助它来制定计划。
预算的类型
预算可以用于许多领域或项目,下面是一些最常见的预算应用领域。
收入预算 收入预算(Revenue budget)是收入预测的一种特定类型。它是一种规划未来销售的预算,如果组织能够保证生产多少产品,则收入预算无疑是很精确的。管理者只需用每种产品的产量乘以它的售价即可,但是这种情况几乎不存在。管理者必须考虑竞争者的情况,广告预算,销售人员的效率,以及其他有关因素,还必须估计不同价格水平的需求量,然后对销售量进行估计并选择适当的价格水平,这一切的结果就是收入预算。
费用预算 虽然收入预算对于市场营销和销售活动来说是一种基本的计划工具,但是费用预算存在于各种营利性和非营利性组织及其所有的内部单位中。费用预算(Expense budgets)列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用额度分配给每种活动。对于一定数量和质量的产出,较低的费用意味着较高的效率。当处于激烈的竞争、衰退和诸如此类
的时期,管理者典型的做法是,首先削减费用预算和改善经济效率。由于所有的费用并非都与产量有关,它们并不都以同样的比率随产品和服务的需求量减少而下降,所以管理者对所谓的固定费用,即不随产量变化的费用应给予特别的关注。当产量下降时,可变费用也相应减少,因为它们是随产量变化的。
利润预算 组织内部那些能够决定收入的单位通常被定为利润中心,采用利润预算进行计划和控制。利润预算(Profit budgets)将收入和费用预算合二为一,它常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。例如,公司的每一个制造工厂也许承担每月发生的成成和费用,加上分摊的公司管理费,并与当月的销售收入进行对比。有些组织建立的是名义上的利润中心,这种利润中心的利润是按内部转移价格计算的。例如,德士古公司的勘探事业部生产的石油,只供给德士古公司的精炼事业部,因此勘探事业部没有实际的销售收入。但是,德士古公司通过为每桶石油定价和“销售”给精炼事业部的方式,使勘探事业部成为利润中心。
这样,勘探事业部通过内部“销售”创造了收入,从而使其管理者能够制定利润预算,并利用其评价本部门的绩效。
现金预算 现金预算(Cash budgets)是预测组织还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支。这项预算能够揭示潜在的现金短缺或预示能用于短期投资的现金节余。
资本支出预算 用于财产、建筑物和主要设备的投资称为资本支出。无论从数量上还是从时间上资本支出都属于典型大宗支出。例如,克莱斯勒汽车公司决定建立一家新工厂,这可能意味着投入7亿美元的资金,它会要求连续几年的基金支出以及要求在许多年中偿还投资。这些投资的数量和年限可以体现在单独编制的资本支出预算中。这种资本支出预算(Capital expenditure budgets)使管理当局可以预测未来的资本需求,区分出最重要
的资本项目,以及保证有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求。
可变预算 我们前面描述的各种预算,都是基于单一的特定业务量的假设,即属于一种固定预算(Fixed budgets),这种类型的预算假定销售量或产量水平是固定的,但是大多数组织都不可能准确地预测业务量。不仅如此,许多成本(如人工成本、材料成本和一些管理费用)是随业务量变化的,可变预算(Variable budgets)就是专为处理这类成本而设计的。因为计划可能发生变化,因此标准也应当是弹性的以适应计划的变化。可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。
变化中的管理实践
放松对预算的严格控制
长期以来,预算一直是管理当局最普遍采用的计划工具。但是人们对预算的传统观点正在提出疑问,许多管理得很好的组织,包括3M公司和埃默森电气公司(Emerson Electric)等,正在放松对其组织单位的预算控制。
对预算的抱怨主要是,预算的着眼点过于狭窄,缺乏灵活性,阻碍部门间的合作,以及鼓励那些仅仅为了使数字“看起来不错”的短期行为。
预算假定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额,但是许多重要的活动并不能用预算来表示。例如,预算可以说明企业花在顾客服务上的费用是多少,但不能说明顾客认为这种服务的价值是多少。一个组织可能把一个主要的费用目标纳入预算当作一件重要的事情,但是开支没有超出预算并不意味着开支的合理。
季度和年度的预算通常阻碍管理者灵活地调度资源,预算不是作为指导方针而是变成硬性的约束,从而限制了灵活性。某个管理者可能产生了一个极好的主意并且要求立即行动,但是也许什么事情都没发生,原因是“它没有列入预算”。一旦预算编制大功告成,它也就失去了自己的活力。
因为组织中的所有关键部门一般都有自己的预算,所以各部门上的管理者趋向于使自己部门的利益最大化,哪怕整体组织将为此付出代价。进入90年代,当组织试图培育内部单位之间的合作和寻求打破结构上的障碍时,预算趋向于只是增加部门间的冲突。例如,预算命名制造部门变得更关心使生产长期稳定从而使制造成本最小化,而不是迅速响应顾客小批量的特殊订货的需求。
最后,预算引起的一些古怪行为简直成了奇闻。例如,用掉还是丢掉的心理,可以解释为什么管理者热衷于在预算截止期花掉所有剩余的额度,因为下一年度预算资金的分配是根据上一年度的支出规模确定的。再有,希望达到预算目标的心理,可以解释为什么管理者会冻结第四季度的开支,结果因此付出的代价可能远超过节省的开支。
承认预算的缺点并不意味着组织就将抛弃预算,在大多数情况下,预算还是利大于弊。尽管如此,前进中的管理认误到一味强调符合预算要求会压抑新思想,阻碍冒险精神和灵活性。因此,管理当局正在重新估价预算的重要性,适当放宽对它的约束,并将各单位的预算联系在一起以鼓励合作。
预算方法
管理者经常采用两种预算方法编制预算。最普遍应用的方法是传统的预算方法或称为增量预算。但是近年来,一些组织的管理者为了使预算更有效,正尝试采用零基预算法。
让我们分别来看看这两种方法。
增量预算 增量(或传统)预算(Incremental budget)具有两个显著特征。首先,基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动。其次,增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期间开始时,都采用上一期的预算作为参考点,只有那些要求增加预算的申请才得到审查。这两个特征都产生一些问题。
当基金分配给组织单位以后,在一个单位内部区分活动的优先次序变得困难起来,为什么?因为组织的单位通常具有多重目标和从事多项活动,但增量预算并不考虑这种活动的多产性,它们只管把基金分配给单位而不是分配给活动。对于具有多重目标的单位,似乎有理由认为:(1)一些目标比其他目标更重要;(2)单位管理者达到这些目标的成功程度可以不一样。而增量预算对比不加区分。因此,作为一种计划工具,这种预算方法缺乏有效的针对性。
当最高管理者试图发现低效率和浪费时,增量预算更成问题。事实上,增量预算最容易掩盖低效率和浪费。在典型的增量预算中,哪项支出都确不掉。预算开始时,首先看上一期的基金是怎么分配的,然后单位管理者再加上通货膨胀率和对新活动的预算要求,而最高管理层只审查那些增加的部分,结果是某些活动分配到的资金远超过其实际的需求。
零基预算 零基预算(Zero-base budgeting, ZBB)最初是由得州仪器公司开发的,它要求管理者重新论证他们的预算申请,而不管以前是否有过拨款。它专门用来克服我们前面提到过的增量预算的第二个缺点:即活动一旦开始就该永远进行下去。尤其对于公共组织更是如此。例如,一位研究者特别提到,纽约州临时调查委员会已经发布了它的的第16届年度报告;还有,联邦金属和非金属矿安全检查委员会,只是在它的执行秘书在一项刊登在报纸头版的专访中承认他无事可作之后才被取消。
零基预算把证明他的单位为什么得到预算的责任,加在管理者头上。零基预算过程对组织的所有活动进行再评价,看看哪些拨款应当取消;哪些拨款应当减少;哪些应当维持目前的拨款水平;或者还应当增加拨款。正如图9—1所示,零基预算过程包括3个步骤:
11将每一个独立的部门活动作为一个决策包。
21按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。
31按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。
决策包(Dicision Package)是一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定。它包括对活动目的的陈述,活动的费用,人员需求,绩效衡量标准,备择的行动方案,以及对直接效益和间接效益的评价。任何采用零基预算的大型组织都将有上千个这样的决策包。
一旦部门管理者制定好了决策包,它们便被呈送给最高执行小组,由他们决定花费多少经费和花在什么地方。这需要先弄清组织的经费总额,然后按效益的大小排列所有决策包的次序,预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要,直到全部资源分配完毕为止。在正常情况下,零基预算过程仔细评估组织的每一项活动,确定每项活动的优先次序,决定每项活动是继续进行,还是修改或是终止。
零基预算不是一种万灵药,像增量预算一样,它也存在固有的缺陷。零基预算增加了文书工作,要花费大量时间进行准备,管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益,以及多数情况下的最终产效虹并不比增量预算有明显的不同。
实施零基预算的困难和花费意味着它并不适用于每一个组织。大型组织的内部政治常常会降低它应有的效果,零基预算可能对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效。比如,由于工商企业中,像人事这样的职能部门的资源需求很少与企业的产出直接相关,故很难决定这类部门的预算是否是实事求是的。因此,对于这类部门,零基预算可能是一种有价值的计划与控制手段。再有,零基预算适合于管理日益减少的资源,当组织面临紧缩和财政困难时,管理者急需有效的手段来分配有限的资源,而零基预算正是这种手段。
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04 作业计划工具
弗洛斯快餐鸡是一家位于佛罗里达州迈阿密布的非常成功的大型快餐厅。弗洛伦斯·杰克逊拥有和亲自经营这家餐厅,她花费大量时间为餐厅的45名雇员制定工作时间表,决定每天不同的时间里应有多少名收款员接街顾客,以及处理每天发生的各种问题。在本节中,我们将讨论一些作业计划工具,它们能帮助像弗洛伦斯这样的管理者更有效地经营。
进度计划
如果你观察几天监工们或部门管理者们的活动,你会看到他们定期地详细计划应该进行什么活动,这些活动的先后次序,谁来从事这些活动,以及什么时候完成这些活动。我们把管理者所作的这些工作称为制定进度计划(Scheduling)。在本节中,我们将考察一些有用的进度计划工具。
甘特图 正如我们在本书第2章中提到的,甘特图(Gantt chart)是在本世纪初由亨利·甘特开发的,它内在的思想很简单。它基本上是一种线条图,横轴表示时间;纵轴表示要安排的活动;线条表示在整个时间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种重要的工具,它使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并且能够评估工作是提前了还是拖后了,或是按计划进行着。
图9—2绘出了一个图书版的甘特图,时间以月为单位表示在图的上方,主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动,这些活动的顺序,以及每项活动应当持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序,空白的线框表示活动的实际进度。甘特图可以作为一种控制工具,帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中,除打印长条校样以外,其他各项活动都是按计划完成,而长条校样比计划进度落后了2周。给出这些信息,项目的管理者就可以采取纠正行动,或是赶出落后在2周时间,或
是保证不再有延迟发生。
负荷图 负荷图(Load chart)是一种修改了的甘特图,它不是在纵轴上列出活动,而是列出或者整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用,换言之,它是工作中心的能力计划。
例如,图9—3是某出版公司的6个责任编辑的负荷图,每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。通过检查图9—3的负荷情况,管理6个责任编辑的执行编辑可以看出,谁有空闲时间可以编辑其他的书,如果所有的责任编辑都是满负荷的,则执行编辑或许决定不再接受任何新书,或是接受新项目同时推迟别的项目,或是安排责任编辑加班,再不就增加责任编辑。在图9—3中,只有利萨和莫里斯未来6个月的任务排得满满的,其他编辑人员还有空闲时间可接受新项目。
PERT网络分析 只要活动或项目的数量较少且相互独立,则甘特图和负荷图是很有效的工具。但是,如果管理者要计划大型项目时该用什么工具呢?这样的大型项目很多,如企业的重组和新产品开发等,它们要求协调成百上千的活动,其中一些活动必须同时进行,而另一些活动必须待前期的活动完成后才能开始。如果你要盖一栋房子,显然地基没打好是不能开始砌墙的,那么你怎么计划这种复杂的项目呢?你可以采用计划评审技术。
计划评审技术 计划评审技术(Program Evaluation and Review Technigue,通常称为PERT或PERT网络分析技术)最初是在50年代末开发北极星潜艇系统中,为协调3 000多个承包商和研究机构而开发的。这个项目具有难以想象的复杂性,要协调几万种活动,据报道,由于PERT的应用,使北极星潜艇项目提前2年完成。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图,它描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或者相关的成本。对于PERT网络,项目管理者必须考虑要做哪些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出问题的环节,借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。因此,PERT可以使管理者监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时调度资源确保项目按计划进行。
为了掌握怎么构造PERT网络,需要明确三个概念:事件、活动和关键路线。下面我们给出这三个概念的定义,并概述PERT过程的步骤,然后举一个简单的例子。
事件(Events)表示主要活动结束的那一点;活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程,它要花费时间和资源;关键线路(Critical Path)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动,按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序,以及估计完成每项活动的时间。这些工作可以归纳为5个步骤。
11确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动,完成每项活动都产生事件或结果。
21确定活动完成的先后次序。
31绘制活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项活动及与其他活动的关系,用
圆圈表示事件,用箭线表示活动,结果得到一幅箭线流程图,我们称之为PERT网络(PERT network)。
41仨计和计算每项活动的完成时间。我们以乐观时间(t0)表示在理想条件下完成活动所需的时间;以最可能时间(tm)表示正常情况下活动的持续时间;以悲观时间(tp)表示在最差的条件下完成活动所需的时间。则期望的活动时间(te)的计算公式为:
51借助包含活动时间估计的网络图,管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程度计划。沿关键线路的任何延需要引起特别注意,因为它将延迟整个项
目,就是说,在关键线路上没有松弛时间,沿关键线路的任何延都直接延迟整个项目的完成期限。
正如我们在本节开始指指出的,绝大多数PERT项目都是相当复杂的,可能包含几百个或几千个事件,这样复杂的计算工作可利用专门的PERT软件在计算机上满意地实现。但为了说明PERT网络的机理,让我们举一个简单的例子。假定你是一家建筑公司的施工经理,你被分派监督一座办公楼的施工过程,因为时间就是金钱,所以你必须决定建这座办公楼需要多长时间。你仔细地将整个项目分解为活动和事件,表9—3概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计,图9—4画出了基于表9—3的数据的PERT网络。
表9—3 建筑办公楼的PERT网络
事 件 描 述 期望时间(周) 紧前事件
A 审查设计和批准动工 10 —
B 控地基 6 A
C 立屋架和砌墙 14 B
D 建造楼板 6 C
E 安装窗户 3 C
F 搭屋顶 3 C
G 室内布线 5 D,E,F
H 安装电梯 5 G
I 铺地板和嵌墙板 4 D
J 安装门和内部装饰 3 I,H
K 验收和交接 1 J
你的PERT网络告诉你,如果每件事情都按计划进行,完成这幢办公楼将需要50周的时间,这个时间是通过追踪网络的关键线路计算出来的。该网络的关键线路为:A—B—C—D—G—H—J—K,沿此线路的任何事件完成时间的延迟,都将延迟整个项目的完成时间。例如,如果铺地板和嵌墙板(事件I)用了6周而不是4周时间,它对最后的完工期没有什么影响,为什么呢?因为C—D+D—I+I—J只有13周,而C—E+E—C+G—H+H—J等于16周。但是,如果你打算缩短原计划50周的完成时间,你就得分析那些处于关键线路上的活动,看看哪 些活动的时间能够缩短。
盈亏平衡分析
作为一个组织要实现盈亏平衡,即既无利润也无亏捐赠,必须卖出多少单位的产品?
一个管理者也许想知道要实现他的利润目标至少要卖出多少单位的产品,或者想知道现有的产品是否还应当继续卖下去,或是从组织的产品结构中去掉。盈亏平衡分析(Break-even analysis)是一种广泛应用的技术,它能够帮助管理者制定利润计划。
盈亏平衡分析的公式很简单,但它之所以对管理者很有价值,是因为它能够指出收入、成本和利润之间的关系。为了计算盈亏平衡点(BE),管理者需要知道单位产品的售价(P)、单位产品的可变成本(VC)和全部固定成本(TFC)。
当一个组织的全部销售收入刚好等于它的全部成本时,该组织即达到了盈亏平衡,而全部成本包括两部分:固定部分和可变部分。固定成本是不随销售量变化的成本,例如保险金和财产税;可变成本是与销售量成比例变化的成本,包括原材料成本、人工成本和能源成本等。
盈亏平衡点可以从图上推算或是用下述公式计算:
这个公式表明:(1)如果单位销售价格超过单位可变成本,当销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本;(2)单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈亏平衡点销售量,便等于固定成本。
例如,假定戴夫复印机服务公司规定,每复印一张纸10美分,如果固定成本为每年27 000美元,可变成本为每张4美分,则盈亏平衡点为27 000/(0.10-0.04)=450 000张,或者年销售收入达到45 000美元。本例中销售收入、固定成本、可变成本和利润之间的关系如图9—5所示。
作为一种计划工具,盈亏平衡分析能够帮助戴夫公司设定销售收入目标。例如,公司
可以先确定利润目标,然后返回去确定达到利润目标需要的销售水平。盈亏平衡分析还可以告诉戴夫公司,如果它目前处于亏损状态,那么需要增加多大的销售量就可以达到盈亏平衡;或者,如果公司目前处于盈利状态,销售量再下降多少就会亏损。在有些情况下,如职业运动特许权的管理,盈亏平衡分析可以表明补偿全部成本的门票销售量是多少,这是一种高风险的行当,如果管理当局不能采取最佳行动则会被淘汰。
线性规划
凡·科利尔是一家制造手枪的工厂,生产左轮手枪和半自动手枪。生意不错,所有生产出的手枪都能卖掉,但是使管理当局困惑的是:两种手枪的制造流程是类似的,问题是每种手枪应当生产多少能够使利润最大化?
对丹工厂经营过程的考察表明,能够采用线性规划(Linear Programming, LP)方法来解决这个资源分本的两难问题。正如我们将要说明白,线性规划可以用来解决丹工厂的问题,但是它不能解决所有的资源配置问题。线性规划方法是在有限的资源条件下,对实
现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化。不过,它要求变量之间必须具有线性关系,这意味着一个变量的变化将伴随着其他变量的成比例的变化。对于丹工厂的例子,这种线性关系意味着用2倍的原材料和工时将生产出2倍数量的手枪。
什么性质的问题可以应用线性规划方法呢?诸如选择运输路线以使运输成本最小,在各种品牌之间分配广告预算,项目的最优人力分派,以及决定有限数量的资源能够生产多少产品等,都是应用线性规划的典型问题。让我们回到丹工厂的问题上来,看看怎么用线性规划来解决它。幸运的是,丹工厂的问题比较简单,因此我们可以很快地解决它,而对于复杂的线性规划问题,可以借助现成的计算机软件求解。
首先,我们需要搜集一些有关丹工厂的业务数据。丹工厂按每只左轮手枪100美元和每
只半自动手枪180美元计算边际利润,于是可以将目标函数表示为:最大化利润=100R+180S,这里R是左轮手枪的产量;S是半自动手枪的产量。另外,丹工厂每支手枪的制造工时和每个车间的月生产能力(制造车间为1 200小时;装配车间为900小时)如表9—4所示,生产能力在这里是作为约束条件。有了这些数据丹工厂可以建立自己的约束方程:
表9—4 手枪的生产数据
部 门 每单位产品所需工时 月生产能力(小时)
左轮手枪 半自动手枪
制 造 2 4 1 200
装 配 2 2 900
每单位利润(S) 100 180
当然, 两种手枪的产量都不会小于零,这个条件可以表示成R 0和S 0。
凡工厂将问题的解面成图形的形式,如图9—6所示。图中阴影部分代表不超过任何一个部门能力限制的各种可供选择的方案,该区域称为可行域。丹工厂的最优资源分与方案可以在可行域的几个顶点上达到,由于C点离原点最远,故其提供的利润最大。而在A点上,利润为零;在B点和D点上,利润分别为54 000美元和45 000美元;在C点上,利润为75 000美元。
排队论
如果你是圣弗朗西斯科湾大桥收费处的主管,你要作的一人决策是,在任何时间你应当开放36个收费口中的多少个收费口。排队论,或通常所谓的等候线理论也许能帮你解决这个问题。
不管什么时候,当涉及权衡开设一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策时,应用排队论(Queuing theory)能够有助于问题的解决。排队问题是一种常见的情况,像决定加油站需要按装几台抽油泵;银行需设多少位窗口出纳员;航空公司需设几个办理登机手续的柜台;等等,都属于排队问题。在每一种情况下,管理当局都希望尽量减少开放的服务台数量,以使成本最低,但同时谁也都不希望让顾客失去耐心。像我们刚才提到的收费口的例子,在高峰期间你应当开放所有的收费口以使等候的时间尽可能短,否则,你虽然节省了人工费用,但却要冒出现混乱的风险。
排队论要求的数学知识超出了本书的范围,但你呆以看到在简单的问题中如何应用排队论。假定你是一位银行主管,你的职责之一是分派出纳员。你有5个出纳窗口,但是你想知道在上午平均只开放1个窗口是否合适。你认为12分钟恐怕是顾客能够在队列中耐心等待的最长时间,如果每位顾客的服务时间平均为4分钟,则等候队列的平均长度不应当超过3位顾客(12/4=3)。如果你从过去的经验中得知,上午期间顾客的平均到达率为每8分钟有一位顾客到达,则你可以按下式计算待候队列长度超过(n)位顾客数的概率:
这里,n=3等于010625的含义是什么?它告诉你在上午期间等候队列中超过3位顾客的可能性为1/16。你是否希望在6%的时间里队列中有4位或更多的顾客在等候?如果是这样的话,只需要开放一个出纳窗口;如果不是这样的话,你需要增加窗口和出纳员。
概论论
借助概率论(Probability theory),管理者可以利用统计学来降低计划的风险程度。通过分析过去的统计序列模式,管理者能够改进当前的和未来的决策。例如,波尔舍北美公司(Porsche/North America)负责968线路的营销经理,运用概率论提高了他的计划效果。数据分析表明他的顾客的平均年龄为3515岁,标准差为315岁。在年龄服从正态分布的假定下,这位经理运用概率论计算出在每100位顾客中平均有95位的年龄在2816岁~4214岁之间,如果他在开发新的市场营销规划,他可以利用这些信息使他的营销费用花得更有效。
边际分析
边际分析,或增量分析的概念有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小。边际分析(Marginal analysis)涉及的是某项决策的附加成本,而不是平均成本。例如,一家商业干洗公司要决定它是否应当接受新订单,它考虑的不是在接受新订单后对全部收入和全部成本有什么影响,而是新订单将会产生的附加收入和附加成本,只要增量收入超过增量成本,接受新订单就会使利润增加。
模拟
波音公司正在大型计算机系统上设计777型飞机,工程师们在计算机屏幕上消除设计缺陷既容易又省钱。通过在计算机上模拟飞机的设计而不是建造真实尺寸的模型,波音公司希望节省预计的40亿~50亿美元开发费用的20%。
管理者日益将模拟作为测试各种计划方案的手段。他们采用模拟(Simulation)方法建立真实世界的模型,然后操纵模型中的一个或多个变量以评价它们的影响。模拟不仅可以处理线性规划能够解决的问题,还能处理更复杂的问题。
管理者可能会怎么应用模拟技术?让我们来看看一所大学的图书馆主任,是怎么用模拟来规划新图书馆大楼的内部设计和布置的吧。藏书区、学习区、办公室和信息查询台的适当位置对图书馆的有效运作是十分关键的。这位主任收集了各种信息,包括藏书的种类,它们的利用率,以及期刊的需求形式等等。然后,在模拟专家的帮助下,她开发了一个设施的计算机模拟模型,模型以数学语言表示出那些图书馆设计和布置的关键变量,通过改变这些变量,模拟模型描述出这些变量对图书馆运作和费用的可能影响。最重要的是,因为全部试验都是在计算机上进行的,所以大量的选择可以方便地纳入模型,并且能对其可能的效果进行评估。模拟便鉴别最佳设计成为可能,同时使对图书馆正在进行的各种作业的影响减至最小。
管理学
03 III篇 计划
03 9章 计划的工具和技术
05 时间管理:个人计划的指南
下列的某些做法是对你的描述吗?
你是先捡那些有兴趣的事做吗?
你是先做容易的事再做困难的事吗?
你是先做紧急的事再做重要的事吗?
你是按事情发生的先后顺序处理它们吗?
你是不到接近最后期限的时候不真正投入项目吗?
如果你对其中一项或多于一项的问题的回答是肯定的,你也许能从时间管理中获益。在这一节中,我们将提出一些建议,帮助你更好地管理自己的时间,我们将向你表明时间管理(Time management)实上是一种个人的作业计划。那些有效利用自己时间的管理者,知道他们打算从事什么活动,这些活动的最佳次序是什么,以及应该在什么时候完成这些活动。
作为一种稀缺资源的时间
时间是一种特殊的资源,一旦浪费了就再也不能恢复。虽然人们总在谈论节约时间,但事实上时间是不能被节省下来的,它不能被储存起来供未来某个时期使用。
这种资源的积极的一面是,它对所有管理者都是一样慷慨的,而金钱、劳动力和其他资源在这个世界上的分配却是不均等的,因而使某些管理者处于不利的地位。每一个管理者的时间都是每天24小时,每周7天,区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有效。
杰出的管理者
薇拉·马丁与通用汽车公司
薇拉·马丁(Willa Martin)是从70年代中期开始她在通用汽车公司的职业生涯的,她最初是采购部门的一名采购员。今天,她是通用汽车公司设在密歇根州弗要特城的AC罗
彻斯特事业部的竞争分析经理。她通过大量的调查研究,分析竞争者们在做什么,然后对数据进行解释并向事业部总经理报告。她特别关注竞争对手成功地实施了哪些活动和过程程,并判断出哪些可以结合到罗彻斯特事业部的经营中去。
除了分析竞争以外,马丁还密切注视产业的发展趋势。例如,最近,她还在注意欧洲经济共同体的建立,清洁空气法案的讨论,政府给汽车制造商规定的燃料经济标准,拟议中的美国和墨西哥自由贸易法案,以及这些环境因素可能对罗彻斯特事业部全球销售的影响。
专注于可支配的时间
管理者不能控制他们的全部时间,他们的日程总是被日常工作所打断,或是不得不处理那些意外的事件。因此,区分被动时间和可支配时间是非常必要的。
管理者的主要时间是花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上,我们称之为被动时间(Response Time),它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间(Discretionary time),大多数有关改进时间管理的建议实际上只适用于可支配时间,为什么呢?因为只有这部分时间是可管理的。
不幸的是,绝大多数管理者,特别是在基层的和中层的管理者,其可支配时间仅占他们工作时间的25%左右。不仅如此,可支配时间趋向于是一些零碎时间——这里有5分钟,那里有5分钟,要有效地利用它们是非常困难的。因此管理者面临的挑战是,知道什么时间是可支配的,然后对活动进行适当的组织,以便将零散的可支配时间积累成大块的时间,从而能够更有效地利用这些时间。凡是善于识别和组织其可支配时间的管理者,往往更有成效,而他们用可支配时间完成的事情往往是更重要的事情。
你怎么利用时间
管理者们或者任何个人,怎么判断他们利用自己时间的有效程度?答案是,他们应当选择一段时间用工作簿或日记连续地记录下他们每天的各种活动,然后对他们收集的数据进行评估。
尽量坚持记日记。一旦这项工作完成,你将会有一个详细的时间和活动记录。然后你就可以分析你利用时间的有效程度,并按照重要性和紧急性排列每种活动的顺序(见表9—5)。
如果你发现许多活动的得分是C或D,你将从下面的时间管理步骤中得到启发,这些步骤提供了有效的时间管理的详细指南。
表9—5 活动的重要性和紧急性分析
每种活动的等级
重要性
A1非常重要:必须做
B1重要:应当做
C1不太重要:可能有用,但不是非做不可
D1不重要:没有任何效果
紧急性
A1非常紧急:必须马上做
B1紧急:应当赶紧做
C1不紧急:推迟一段时间再做也行
D1时间不作为考虑的因素
有效的时间管理的5个步骤
时间管理的实质是有效地利用你的时间,它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些活动,以及每种活动的重要性和紧急性。有效的时间管理过程包括5个步骤。
列出你的目标 你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么?如果你采用MBO方法,这些目标应该已经设定好了。
按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的,给定你的时间限制,你要确保给最重要的目标以最高的优先级。
列出实现你的目标所必须进行的活动 未来实现你的目标需要哪些具体的行动?同样的,如果你采用的是MBO方法,这些行动计划应该已经制定好了。
对于每一个目标,给实现目标所需进行的各种活动分派优先级 这一步又加上了第二级优先级。这里,你既需要强调重要性,也需要强调紧急性。如果某项活动是不重要的,你
应当将其授权给下级去做,如果某项活动是不紧急的,你通常可以先把它放一放。在这一步上,你应识别出哪些活动是你必须做的;哪些是你应当做的;哪些是当你有空时将要做的;哪些是你应当授权别人去做的。
按照你分派的优先级安排活动的日程 最后一步是制定日计划,每天早晨或是前一天下班以前,列出5件你认为是最重要的必须在当日做的事情。如果列出的事情超过了10件,那该日的工作就会十分累赘和缺乏效率。然后,按重要性和紧急性确定列出的各项活动的优先次序。
一些值得注意的要点
遵循10/90法则 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中,那些有效地利用他僮间接管理者,总是确保最关键的10%的活动具有最高的优先级。
了解你的生产率周期 每个人都有日生产率周期,有些人在上午工作效率最高,有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者,可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情,而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
记住帕金森定律 帕金森定律(Parkinson's law)提出,工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间,如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动,你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
把不太重要的事集中起来办 每天留出一些固定的时间打电话,处理未办完的事情,以
及其他零碎的事情。理想的情况是,这段时间安排在效率周期的低谷阶段,这样做可以避免重复、浪费和冗余,还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
避免将整块时间拆散 只要可能,就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间,然后,尽量将自己与外界隔离。在这段时间里你应当限制别人进入你的工作场所,避免被别人打断,谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间,敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者,打电话或接电话等等。你能够在多大程度上将自己隔离开,取决于你的组织文化,你的上司和下属对你的信任程度,而最重要的是你在组织中的位置。一般来说,你在组织中的地位越高,你就不必在任何紧急情况下都必须到场;相反,大多数领班因故离岗的时间就不能太长。
当心糟糕的会议所浪费的时间 会议占去了管理者的大部分时间,而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议,你应当在会议开始时就宣布会议的时间,你应当准备一份书面的会议日程并贴出来。还有一个建议是要求所有参加会议的人站着开会,虽然这有点不近情理,但确实能够使会议大大缩短。只要人们坐下来并找到一个舒服的姿势,他们就失去了使讨论紧紧围绕问题的动机。有些管理者的办公室没有为来访者准备椅子,从而使来访者意识到他应避免浪费管理者的时间,而管理者通常将那些需要长时间的充分讨论的会议移到会议室去开,在那里有足够的和舒适的椅子供大家坐。
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