质量起源于意识。可能是在作为消费者时，你产生了最早的“质量意识”。想想看为什么你不喜欢白色的牙膏而喜欢薄荷绿色的？事实上在生活中，你做出每一项选择都是基于质量的考虑：你在哪儿生活，在哪儿工作，选择什么样的人做你的朋友，想要什么样的生活方式。请根据你现在工作和私人生活中的质量意识，对以下的表述判断对错，然后参考下面的注释。
对或错
1．质量是对可能出现问题的事前预防，而不是事后补救。
２．质量应不断地得到完善。
３．简单的笨办法是保证质量的最佳方法。
４．在工作中推进质量工程的第一因素是使顾客满意。
５．没必要时刻关注质量。
６．在营造质量氛围的过程中，第一印象并不重要。
７．质量既是微不足道的小事，也是性命攸关的大事。
８．只有在严格管理体制的配合下，质量工程才能取得成功。
９．质量方针最好由口头传达。
１０．大多数人都希望做高质量的工作。
小测验（续）
对或错
1１．顾客并不注重质量。
1２．企业组织的质量纲领应与其目标和赢利计划相一致。
1３．质量意味着合乎标准。
1４．质量纲领应贯彻到工作的方方面面。
1５．个人质量标准和企业质量标准几乎没有共同之处。
1６．质量需要承诺。
1７．质量既与过程相关，又与目标相关。
1８．口口声声强调质量的人都是理想主义者。
答案：1~4对；5错（质量无法自我完善，推行一项成功的质量工程必定要花费一定的时间、精力和创造力）；6错（可能出售某种创意、服务或产品的惟一一次机会就是对其的第一印象，所以甚至在最细微的环节上质量都是不容忽视的，第一次也不例外）；7对；8对；9错（质量纲领应从上级下达并明确规定出，并还必须得到员工们的认同）；10对；11错（如今的顾客不但复杂，而且要求也很高，对他们来说，完美的质量与适当的价格同样重要）；12~14对；15错（个人质量标准与企业质量标准不可分割。个人水平高的人必能领导企业质量进程）；16~17对；18错（口口声声强调质量的人是现实主义者。在今天，不断地提高质量是在竞争中立于不败之地的惟一途径。）
当火警响起时
请大家想象一下，如果某个紧急救援部门疏于职守，全然不顾其工作质量，那会发生什么事。下面这一幕就充分说明了拥有高尚职业道德、优秀工作质量的社会公务人员对我们这个社会来说是多么重要。 第4大街消防站警铃大作，帕特里克被刺耳的警报声吵醒了。现在正是凌晨3点，此时，就在1英里以外，一场大火正疯狂地吞噬着一座仓库，火势已失去了控制。值班的消防员们不情愿地从暖和的被窝中慢慢爬出来，摸索着他们的衣服和鞋子。“我的手套跑哪儿去了？”帕特里克一边磨磨蹭蹭地向１号消防车走去，嘴里还一边嘟囔着。最近，帕特里克注意到这辆旧消防车的电池出了毛病，“有空我得汇报一下，”他懒懒地想。 帕特里克把水龙头管一圈一圈地绕好后系在消防车上，这时，一个松了口的管嘴从系好的水龙头上咔哒一声掉在地上。“得重新装了。”他嘴里抱怨着爬上了车，并且叫消防员们快上车。这些消防员们上车时个个牢骚满腹。这会儿，新来的乔又不知跑哪去了。 “嗨，乔，要出发了！”帕特里克大声喊着。睡意朦胧的乔这才出现，他嘟囔着：“这次又是一次误报。” “快上车，乔，这回可是真的，”帕特里克有点发怒了。他转动了车钥匙准备发动这辆红色的消防车，可引擎动了动后就没了声响，熄火了。帕特里克咆哮道：“这辆破车也得大修一次。好吧，伙计们，电池出了毛病，快上2号消防车。” 终于，2号消防车慢悠悠地晃出了消防站。乔隔着护栏小心翼翼地探出头来，咕噜地说：“我相信这回肯定又是一次假警报。”
分析上述事例
如果这个故事是真实的，那么，消防员们在仓库被烧毁之前到达火场的机会还能有几分？你认为第4大街消防站存在哪些质量问题？通过下表检查你的答案。
□ 对工作质量标准没有制定明确的规章制度
□ 贯彻执行差
□
□ 团队精神差
□ 缺乏训练
□ 毫无紧迫感
□ 队员间缺乏交流
□ 领导意识冷漠
□ 毫无预防思想
其他：
如果以上各点你都想到了，你的答案就完全正确。所幸的是，第4大街消防站并不存在。然而，他们所存在的问题却是许多企业都具有的，这都由缺乏质量意识所致。质量与推行质量计划的重要性还有待人们深入了解。
质量具有和不具有的特征
下表列出了质量所具有的和不具有的特征。根据下表，确认你对质量挑战所作出的个人反应和职业反应，并在下面写上自己的观点。
质量是 一门哲学 日臻完美 预防措施 遵循特定的指导方针 一项终生的工程 承诺 受到上级管理部门的支持 一种积极的态度 一致的意见 乐于沟通 理解你的程序 找出可能出错之处 你的补充： 质量不是 一蹴而就的事 仁慈 仅仅是检查 “够亲密”的态度 一个与动机有关的计划 偶然的一致 随意的应用 一种僵硬的标准 做你自己的事 孤立的数据 胡乱猜测 在成品中找错误 你的补充：
为什么要关注质量
为什么我们的企业必须增强质量意识？为什么我们必须推行质量工程？由一种随意的“灭火”方式向一个防预性的、有计划的提供优质产品和优质服务的体系转变有何益处？将你所能想到的理由都填写在下面的空行中，并在你认为最重要的理由前划出√。然后阅读下一页中“推行质量工程的20个理由”，并把你的理由补充上。
推行质量工程的理由
我认为重要的：
□
□
□
□
□
□
□
推行质量工程的２０个理由
我认为重要的：
□ １．能够带来经济效益
□ ２．能“防止不景气”□ ３．为了能享受结果
□ ４．为了提高个人质量标准□ ５．为维护顾客对商家的信任□ ６．为赢得顾客的忠诚□ ７．为能使顾客更满意□ ８．为维持公司的活力□ ９．为开发员工的创造力□ １０．为赢得好的声誉□ １１．为提高商家的威信□ １２．为降低成本□ １３．为留住人才□ １４．为提高生产率□ １５．为向社会作贡献
□ １６．为给商家创造一个良好的形象□ １７．为能改进技术
□ １８．为能有效地解决存在的问题□ １９．为能增强竞争力
□ ２０．为能进一步加强内部协作补充你自己的理由：
□
□
□
质量的挑战
质量是一个难以捉摸的目标。每当你生产出一种优质产品或提供一项优质服务，你就必须维持和不断提高这种质量水平。质量是一个不断变化的目标。竞争在加剧，顾客在发展，并且需求也在不断地变化。请参考以下你认为有助于你达到个人及职业质量目标的建议。
□ 尽可能要多学些有关质量的知识； □ 将质量标准应用于适当的工作问题中； □ 在质量标准出现问题时责怪别人； □ 与他人协作共同达到你的质量目标； □ 不必在意稍许的差异；
□ 认识到你的质量目标与你所在企业的使命有何关系。
将你工作或生活中遇到的一些质量挑战填在下表中，并写出一条或两条解决方案。
1 2 3 4 5
第2章
挑战
解决方案
． ． ． ． ．
个人质量标准
质量是人们对完美可能性和不断进步的日复一日、年复一年的无限追求。 汤姆•彼得斯
你的个人质量标准令你嘴里说着：“哦，那个服务员的工作真是太棒了！”而心里却在想：“如果我下次还得到这种糟糕待遇，我将再也不来了。”
无论你开车去何处，每次买午餐或购物时，你都会运用你的个人质量标准。我们都能很快地对路边的工人作出判断：有的人工作出色，而有人却只会干坐着偷懒。有时我们会告诉同事新开的那家熟食店服务简直糟透了，不过它的烤牛肉却很美味。每次，当我们买袜子、裙子、鞋子或珠宝时，也会对店员接待我们的方式作出评价。
在以上各种场合，我们都运用了我们的个人质量标准去确定别人是否在他们说过要做的事情。
定义 个人质量标准是一种严格的考核，它被用于我们自己或别人身上检查我们是否将我们说过或是暗示过的事情付诸于行动。
爱因斯坦曾说过：“那些对于细节不在意的人，在重大问题上也不值得信任。”这有点可怕。乍一看，仿佛是我们应觉得生活中的每一件小事都十分重要，而且每一个细节都应该是完美无缺的。你该怎样才能使每一件事都能规规矩矩，并以最好状态展示？答案是：接受挑战并实施你的计划。
个人质量标准（续）
让我们来看看你对下列个人质量标准的看法，瞧一瞧各标准的主题以及相关的完成程度。将这些标准与你自己相比较，然后，检验一下是否一致，是高些还是低些。
我的标准是： 高些 一致 低些 □ □ □ 1.在约定时间的5分钟内赴约。 □ □ □ 2.从不在外人面前批评家人。 □ □ □ 3.驾驶速度不超过限定速度10英里。 □ □ □ 4.从不在学校或者孩子较多的地方高速驾驶。 □ □ □ 5.每周锻炼身体两次。 □ □ □ 6.出门时穿着干净整洁。 □ □ □ 7.在开出支票的一天内将钱补回账户。 □ □ □ 8.在收到呼叫后一小时内回电话。 □ □ □ 9.偶尔和魅力十足的男士或女士在公众场合打情骂俏。
关注你的个人质量标准
你可能注意到了，有些个人质量标准会使你觉得不舒服。你可能已经将它们与你的自我期望相比较，而且已经对这些标准是太严格还是太宽松作出了判断。
如果你的个人标准很严格，你也许是这么想：
• 每周仅做两次锻炼对于心脏的健康是不够的。• 怎么会在账户中没钱的时候开支票呢？• 在公众场合打情骂俏是不应该的！
如果你的个人标准是宽松的，你也许是这么想：
• 去他的！我还超速20英里呢！这么亏了雷达探测器帮忙。• 一个月锻炼两次已经足够了。一周两次简直是在自杀！• 如果被退票，还能再试一次。我又不会赖账。
• 浪漫是生活的调味品！即使是工作的时候调情也无妨。
准备建立个人质量标准
A． 列举出你生活中的方方面面。
乍看这似乎有些奇怪：列出你个人生活中对于你十分重要的各方面，例如健康、家庭、爱好、财务、空闲、旅游、成长、人际关系、职业、教育阅读、写作等。
B． 把这些领域按重要程度排序。 按顺序排列它们，可以使你私人生活的方方面面分出轻重缓急。你可以仅选择某几个领域作为你的侧重点。
1． 2． 3． 4．
5． 6． 7． 8． 9． 10． 11． 12．
C． 列出目标或最终结果。 现在设想一下如果上面的前4~5项得到充分地发展，你的生活将是什么样子。你生活的一些领域将会被赋予价值（如：诚实、忠心、信任）。目标可为：1=诚实或开放的家庭沟通；2=健康或良好的身体；3=新的职业。
生活领域 最终结果或目的 １．
２．
３．
４．
５．
准备建立个人质量标准（续）
D． 记录具体行动以达到每一个目标。
你所采取的这些步骤都是为了达到最终的结果。换句话说，就是列出实现目标的途径。在没有设立具体最终目标的情况下，过程或者途径就显得十分重要了。
记住：目标是最终结果，行动将会把你带到这个结果。例如，第一个目标：取得本科文凭。
行动：a.报名参加辅导班。b.上课。c.通过考试。
第一目标： 行动：a. b. c. 第二目标： 行动：a. b. c. 第三目标： 行动：a. b. c. 第四目标： 行动：a. b. c. 第五目标： 行动：a. b. c.
我的个人质量标准
我认为应该建立大部分人都能达到的普遍的标准。 玛格丽特•米德
将你对个人标准的最初的想法写下来。不要担心你的想法还不够成熟或是写得不好。只是简要地记下你认为重要的领域和各个领域中你想达到的严格程度。将这些标准建立在你前面所记下的目标和行动的基础上。忽略P-A-S选择，你可以稍后再填。
例如：A：每个学期最多错过一堂课。
B：所有的考试至少要达到平均水平。
P-A-S选项 P A S
1． □ □ □
2． □ □ □
3． □ □ □
4． □ □ □
5． □ □ □
6． □ □ □
7． □ □ □
8． □ □ □
9． □ □ □
10． □ □ □
你将发现人铎个人生活确有标准，也知道应该多么严格地遵守它们。
在讨论各个标准中质量的水平前，我们先来看看个人标准的一些例子和衡量质量的快速的严格的考验。我们稍后再回到此责的内容上来。
这是个人质量吗？由你来判断！
詹姆斯将车驶入一家干净而且显得很有效率的加油站加油。他开车进去的时候看见一位女士刚好离开，于是他把车开到了她刚刚用过的油泵旁。 旁边没有人，他跨过一个大水坑开始加油。加到一半时，一个服务员很随便地走过来说：“嗨，小子，你可得小心点儿，你可不是站在水里，那是汽油。刚才管子爆了，喷在了一位女士的身上……你应该看到汽油喷出来的！” 詹姆斯问：“是吗？为什么你们不打扫干净呢？顾客们可不愿意到这儿来得站在汽油里。”服务员回答说：“嗨，它自己会蒸发掉的。您的加油费是12.5美元，先生。”
你的想法如何：
此服务员的个人标准：
在这里质量是否有问题？
你的标准如何？
这是个人质量吗？由你来判断！（续）马丁在一幢高层建筑里工作。他的窗户过去对着一座公署和一座旧的办公楼。这座楼被拆除了以修建市政和文化大厦。他每天看着工程的进程看得入迷。他同时也对工人们在他所住的大厦前做的一些事情感到惊讶，可能有几十人在看着他们做！ 情景一：马丁把眼睛从电脑前挪开，不敢相信他所看到的。一个工人在光天化日之下脱裤子！他随便地将它扔下卡车并抓起了的工装裤，然后他冷静地穿上了工装裤，完全没有感觉到对面街上有12层楼里的人可能在看着他。 你的想法如何： 此人的个人标准：
在这里质量是是否问题：
你的标准如何：？
情景二：几周后，马丁看见他地下停车场已经完工，工人们正要在第一层浇筑混凝土。一个工人喝完饮料，看了看周围没有人注意，就迅速地把空缺罐子扔进了新房子的两堵墙之间。这个罐子可能永远也见不到天日，除非2000年后考古队把它发掘出来。 你的想法如何： 此人的个人标准：
在这里质量是是否问题？
你的标准如何：？
这是个人质量吗？由你来判断！（续） 在 邮 局 下面是在邮局听到的一段对话。记住每一个大的机构都有各种各样不同质量标准的人。有时其他人的标准不符合我们自己或是机构的标准。这并不能说明他们的好坏。 这种交流正在困扰着这位女士和看着事情发生的人。你怎么看里涉及的质量标准？
女士：嗨，我是来取包裹的。这队伍可真长啊！ 邮局职工：你有没有带我们投到你信箱里的黄单？ 女士：我想我带了；让我找找……哦，在这里……我总是这么急急忙忙！ 邮局职工：你等着，我一会儿就回来。（几分钟过去了。）对不起，太太，我们找不到这个包裹。你确定你还没有取走吗？ 女士：什么？当然没有。我是特意来取这个包裹的。 邮局职工：让我再查一查……（又过了几分钟。）对不起，真的没有。你确定……哦！等等，你的信箱号是多少？ 女士：1482号 邮局职工：哦哦，有人把它投错了信箱，不好意思！ 女士：开什么开玩笑！浪费了我这么久的时间？ 邮局职工：嗨，我只在这里上班——我又不是投递员。 你的想法如何： 此人的个人标准：
在这里质量是是否问题？
你的标准如何：？
Q-MATCH
有没有一种快捷有效的办法可以将你的所作所为（以及其他人的所作所为）和某些标准作个比较？我们认为是有的，而且信不信由你，它并不需要很复杂。只需要记住：Q-MATCH就是：
质量（quality）= 符合（meets） 约定的（agreed） 条款（terms）和 变化（changes）
你也许会说Q-MATCH给阐明质量的规律指明了道路。你可以把这一严格测验应用到你自己和你所做的重要的事情，或者别人和他们同意执行的紧急任务中去。条款和变化不会
总是在日报上用广告张帖出来。在某些情况下，条款和变化只是一种暗示，但和写出合同上的一样，质量也会受到其评判。
当你处在以下的环境中时，问问自己所得到的服务，作出的表现或行为是否真地符合约定的条款和变化。
在银行 在药店 擦鞋时 购买电脑时 在饭店 取报纸 还贷款 向同事借钱 参加集体锻炼
Q-MATCH测验
严格的测验：是否符合质量？如果它符合约定的条款和变化，它就是质量！记住，尽管存在不同的表现层次，测验的标准就是它是否符合约定。个人的质量标准可能意味着，让男孩或女孩送报纸时把报纸随意扔在草地的某处或特意把它放在门前的垫子上。如果它们都被协商通过，那么两者都是合格的。你也可以改变要求，让他们把报纸放到栅栏后面，这样就不会淋湿或被盗。现在这种新的变化定义了所需的表现，另一种说法即质量层次。看一看下面的情况是否能通过测验。
是 否
□ □ 1．你的汽车修理师多花了两天才修好你的车。
Q-MATCH？
□ □ 2．同一个修理师事先告诉你要花多长时间，并给你一辆替代的车。
Q-MATCH？
□ □ 3．你每周一次的外出旅行或约会在最后被取消。Q-MATCH？
□ □ ４．你安排好了的会面又在该见面的那一天被取消了。Q-MATCH？
□ □ 5．你感觉不舒服，因此决定取消一次约会而去看一场电影。Q-MATCH？
□ □ ６．你散步的时候决定从公园里插过去以节约时间和力气。Q-MATCH？
□ □ ７．该付房租了，你却因为今天是星期五而拖到下个星期一才付。Q-MATCH？
□ □ ８．你戒烟了，却继续从朋友那儿吸二手烟；这样你不算是真正地吸烟。
Q-MATCH？
□ □ ９．你和医生的会面被取消了。他们在昨天已经给你打过电话并留言。
Q-MATCH？
□ □ 10．一个男孩为了今晚能用汽车，愿意清洗汽车。他的约会改在明晚，但他
今天还是清洗了汽车。Q-MATCH？
在哪里可以应用Q-MATCH？
我们的质量测验适用于你认为重要的任何场合。当你习惯于使用Q-MATCH，你会发现你对质量的评估变得很直接。
Q-MATCH测试可帮你…… • 作出采购决定 • 对修补工作进行磋商 • 对投资项目进行衡量并作出选择 • 决定与什么人共同从事社会事务 • 决定与什么人共同工作
换句话说，只要当你对产品、服务或是行为的表现抱有一定期望，希望得到某种程度的满意时，请用Q-MATCH来评价质量。
质量和期望
许多质量问题可以简化为约定的期望。这是很简单的，一方将期望列出来，有可能是写在纸上的，或是口头上说的，甚至是心里想的。另一方相应地将细节列出，哪些期望是他们可以达到的，哪些是达不到的。这两方就将未来的表现达成一个协议，而实际表现又由这个协议来衡量。
１．期望（要求） ２．能力 ３．协议（条款、承诺、广告） ４．实现（表现） ５．衡量 关于期望的故事 拉弗乐经营一家高科技公司的一个中等大小的部门。他的部门负责运输由生产部门生产和销售部门售出的成品。过去，拉弗尔一直承诺无论多么紧急都会将货物按时送达，以图取悦销售部门的每一个人。此外，他还想和生产部搞好关系，因而每次生产部误了交货期他也从不抱怨。尽管拉弗尔费尽了心思，可仍然无法使每个人都满意，销售部、生产部、甚至顾客常常抱怨他的部门的工作质量。 现在，拉弗尔规定部门中的员工应遵守上面提到的五步法。员工们弄清具体要求，而后与自己的工作能力相比较，仅就能够实现的要求达成协议，最后根据书面协议中的要求来衡量其工作表现。拉弗尔在实行这种方法后，虽然没有赢得各方的一致称赞，但也没有因为质量差而被指责不休。
质量的P-A-S选项
高质量并非完美或精华，工作中或生活中的质量即指符合期望。有时质量意味着“零瑕疵”或“无缺点”，而有些时候并不特别完美的表现也能满足我们的需要。质量就是指符合约定的条款和变化。 质量的P-A-S选项 P（完美或严格，perfection）选项：即无缺点、零瑕疵、不可变更。 A（普通，average）选项：即过去的业绩非常好，很有伸缩性 S（宽松，stretch）选项：即合理的困难、很小的伸缩性 不要养成挫败的习惯。 一开始就应该设立正确的标准，许多场合适用普通标准，而其他场合则需要较宽松或严格的标准。一开始就应该选择一个适当的标准并达成协议，这就是质量。
看看你开始设立的标准。回到第16页，并选出恰当的P-A-S标准。
衡量个人质量标准
个人目标和个人质量标准只有自己才能测量，因为只有用个人尺度才能判断自己所走的路是否正确。你可以根据主观感情（好或坏）、其他重要人物的看法或你的自我满意度来衡量。
个人质量标准的衡量不同于你在工作中的标准，因为个人质量标准来源于价值观、态度和直觉判断。而工作标准恰恰相反，必须是可定量测量的、可见的和以结果为导向的。
个人标准 工作标准 • 价值观 • 可定量测量的 • 态度 • 可见的 • 直觉判断 • 以结果为导向的
综合联系
下页的个人标准衡量表将帮助你定量分析你是否符合自己的个人标准。
个人标准衡量表
将你在第16页所列出的每一项个人标准都抄在本页上，然后在代表目前你对该标准执行情况的数字上划圈。以下的衡量尺度并不是对每一项标准都适用，补充你认为重要的衡量尺度。
我的个人标准（）号
1. 主观感觉 感觉差 感觉很好 1 2 3 4 5 2. 快乐程度 极不快乐 极快乐 1 2 3 4 5 3. 自我满意度 不满意 十分满意 1 2 3 4 5 4. 个人价值 不符合我的价值观 符合我的价值观 1 2 3 4 5 5. 直觉判断 直觉告诉我这是错的 直觉告诉我这是对的 1 2 3 4 5 6. 外部反应 朋友或家庭不赞成 朋友或家庭赞成 1 2 3 4 5 7. 其他尺度 1 2 3 4 5
什么使我们妥协?
有时我们领先别人来决定自己的表现水平，有时我们变得懒惰从而放松了平时认真遵守的标准。例如，可能你不再和好朋友联系，停止锻炼,打破了日常的饮食习惯，或无缘无故地不按时赴约。
下面这些因素会影响你遵守标准的程度，你注意到了吗？ 赞同：别人赞成与否影响到你的标准了吗？ 害怕：你害怕在实现目标的过程中遇到的挫折甚至成功吗？ 方便：更换行为标准或水平更方便些吗？ 时间：做好一项工作甚至只是开个头用光了你所有的时间吗？ 阻碍：是否有很大的障碍使你认为标准根本无法实现？ 花费：一旦付诸实践，代价是否太大了？ 疲劳：工作、娱乐、压力或处理太多的细节是否让你感到疲劳？
哪些因素是你最大的障碍？如果意识到是什么妨碍了自己，你就能提高自己的个人质量标准。在代表每个妥协因素对你的个人质量表现的影响程度的数字上划圈。 • 他人的赞同 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5 • 害怕 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5 • 方便 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5 • 时间 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5 •阻碍 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5 • 花费 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5 • 疲劳 主要障碍 不是问题 1 2 3 4 5
第3章 质量中的三个C 人们总是好心办坏事。 奥斯卡•怀尔德
质量的在个C——承诺（commitment）、能力（competence）、交流（communication）——是实现个人质量目标及组织质量目标的无形基础。虽然它们无法被触摸和测量，但如果没有它们，任何质量计划都不可能获得成功。
承诺是一位总是在成千上万个黎明独自训练的奥林匹克游泳健将的坚定的精神；能力是一位能凭借其专业知识、工具及直觉作出迅速判断的技术娴熟的驾驶员的自身素质；交流是管理者和员工之间为使工作稳定运行而发生的个人联系和相互合意。
正如建房子需要打地基，每个质量计划也都是建立在承诺、能力和交流这三者的基础之上。
质量的基石1 承诺 一位十分了解自己禀性的哈佛学生，，在门上给他的室友留了这样一张字条：“七点叫我，我必须在七点起床。不要放弃，一直敲到我答应为止。”在底下他又写道：“九点再来试一下。”
承诺是一个度的问题，正如上述故事所讲述的情形。在工作中履行质量承诺是指选择对大家一致同意的行动计划来遵照执行。员工们会按照管理部门所要求的质量程度来完成工作。
每个人在某种程度上都要对某些东西作出承诺。我们的承诺根据这些事物的重要性和我们实现其能力的不同而不同。对一个作出了质量承诺的企业来说，要想成功，每一位员工就必须对工作中每一个细节的质量负责任。 实例 弗兰克是一位专打密码单的打操作员。他被告知：“无须多想，看到什么就打什么。”弗兰克知道他打的东西中有明显的错误，例如把T打成5。收到密码单的程序员将这些错误一一更正后再送还给弗兰克重打，这是一个费时的过程。 一天，弗兰克问程序员能否停下来看看并纠正三个明显的错误，以便他能一次就把它们正确地打出来，这样可节省后面的纠错时间。当程序员还在工作台时，弗兰克问他是否还发现了其他现在就能纠正的明显错误。 弗兰克对质量负责任吗？是□不是□ 你认为他对质量负责任的程度如何？高度□一般□低度□
评估你的承诺
你的质量承诺在你的组织中处于什么水平？个体不同，其承诺水平也不同。许多个体联合起来作为承诺整体能够显著改进组织的质量并提高生产率。
下表所列的是几个需要一定程度承诺的情况，以及4种承诺水平。在每种情况前填出所需承诺水平的相应序号。你的答案无论怎样都无所谓对错，这仅仅是帮助你正确地认识自己和你的承诺所在。正确认识自己是作出改变的第一步。 承诺水平 （1）定的承诺 （2）偶然的、临时的承诺 （3）勤勉的承诺 （4）依情绪而定的承诺 个人及工作情况 结婚 学习 帮助他人 顾客 个人质量标准 享受生活 家庭 组织目标 把工作做得最好 能力
除承诺外，质量目标的达到还需具有相当能力的行为和态度。能力就是指“知道怎么做”。宇航员必须能胜任其工作，药剂师、外科医生、消防员和工薪阶层同样也需具有相应的工作技能。从事每种工作的人都要掌握某种特定的技能，受到健全的教育，具有敏锐的判断力和利用相关知识解决问题的能力，并抱着负责任的态度。能干的员工与质量工作是水可分割的，因为只有具有相当工作技能的员工才能圆满达到预定要求。
不能完全胜任工作的那些人在生活的其他方面的能力也必然低下。如果没有能力，员工们仅能勉强维持，而不能将质量融入产品和服务。反过来，通过教育、团队合作和大胆的计划，成功的质量计划也能进一步鼓舞士气，增进员工才干。
当企业在有序地实现质量改进时，所展现的是在整个组织水平上的能力，所提供的是一个需要每一位员工都贯彻执行的总体质量计划。此外，企业还对从上到下的每一位管理者和员工进行等级不同的质量教育。质量计划和此类训练的意图在于增进员工才干。员工素质的增强转过来必会导致质量的提高，同时，也能提高员工的自主权，加强团队合作精神，稳定工作并增加赢利。企业通过恰当的方式帮助员工增进其工作能力，并使他们对自己的工作负责。
评估你的能力
下表所列的是数项个人和职业能力。请在每一个小标题下分别列出你认为需要改进的能力和你感到满意的能力。然后，在你的上司、家人和朋友的帮助下，为那部分需要改进的
能力设立新目标，同时预祝你满意的能力更上一层数。
需要改进的 感到满意的 工作技术 教育 工作经验 沟通技巧 解决问题能力 决策能力 闲暇时间 组织能力 其他 交流
肖伯纳曾说：“沟通的问题纯粹是幻觉。”在家庭、公司或朋友等大多数群体中，无法沟通是最令人头痛的一个问题。尽管人们在出发点很好，但在将信息有效地传递给他人的过程中还是常常会出现问题，信息的发送者和接受者在交流时总会遗漏某些信息。沟通中的薄弱环节包括：目的不明确、断章取义、某些障碍（如闪烁其辞、文化差异、行话等）以及无反馈。下页的简图说明了高质量交流的运行过程。
沟通的目的在于增进彼此间的了解。“交流”在英文中写作“communication”，起源于拉丁语的“communis”，其含义为“共同的理解”。只有单方面信息的传递是无法获得相互理解和彼此合意的。我们发出一条信息后，常常以为人们也会按照我们的意图来获取并理解它。
一位美国游客进了马德里的一家餐厅想点些牛肉和蘑菇。可他不会讲西班牙语，而饭店服务生也不会说英语。于是，这位顾客在纸上画了一个蘑菇和一头牛，服务生看了看后离开了。过了一会儿，他拿来了一把伞和一张斗牛观赏票。
质量交流循环图
根据上图，交流双方对成功与否都负有责任。就有效的交流来说，这个过程一直要持续到双方通过讨论在某个问题上达到相互理解时止。
如果你和其他关键人物时刻牢记以下方针，那你在家庭和工作中的沟通水平就会得到戏剧性的改善：
1. 明确你要传递的信息的真正目的； 2. 考虑到听众的感觉； 3. 运用适当的传递渠道； 4. 收集反馈信息以确定彼此了解的程度； 5. 不断增进自己的沟通技巧； 6. 充分利用锻炼机会； 7. 加强有效的交流并加以奖励。
所有的群体，不论是官方的还是非官方的，都建立了信息交流系统。为使质量计划能有效地动作，每个组织都必须有一个特定的交流渠道以发送和接收质量信息。
评估你的交流水平
质量在很程度上由你在日常生活和工作中的交流水平所决定。当我们了解了沟通的目的并为自己设立了可行的标准的时候，交流的效果就会更好。
请回答下面的问题以明确你的交流目的并设立交流标准。
1. 如果你是信息的发送者，为了弄清接受者是否已完全理解你的意思，你希望从他
那儿得到什么？ 2. 你将如何得到你需要的？ 3. 在相互交流的场合你怎样去迎合别人的期望？
4. 为了使你目前的沟通质量和沟通效果更进一步，应设立一个什么样的合理的标准
（或目标）？ 5. 怎样衡量你的标准？ 6. 哪些方法可增进组织中对质量计划的交流？ 完成后，请参考作者在下页所给出的建议。
作者的建议
1. 反馈！反馈！反馈！我们大多数人都没有给予或者得到足够的反馈信息以完成整个交流过程。反馈或是书面的，或是口头的，或是非语言的。 2. 你可以问大家：“你们对我的建议（或发言）有何想法？”也可以仔细去捕捉那些用非语言形式表达的信号，因为它比语言表达的信息更多。如果交流是书面的，你可索取一个书面的反馈单。 3. 问问你怎样才能帮助他们。留意地听。不时作出口头的或其他形式的反应。作出解释。敞开心胸。 4. 答案同3，此外还要明确交流目的。 5. 自我评价以及从别人那儿获取反馈信息。作为一名交流者我是否更能胜任？我能用更少的时间完成方案并使所犯错误的数量也大大减少吗？人们是否会给我更具体、更准确的质量信息？ 6. 交流（大量的交流）是建立质量意识的首要条件。要把“质量”这两个字写在墙上和地板上，还要在你们机构的业务通讯上经常提到它。提出质量口号——搞质量竞赛——在餐厅和休闲室里设质量统计表和进步表。将这两个字广为传唱并为了骄傲。将质量看作公司文化一个不可缺少的部分。管理人员应该常常强调质量，并将之作为每次部门会议的首要议程。
对质量交流的建议
刊印有关质量的业务通讯 定期召开现状分析会议 制作质量监督录像 组成质量监督小组 创建质量群体 制定质量政策（书面或口头的） 召开员工讨论会议 组织召开工作骨干会议 设置合理化建议箱和论坛 听取顾客意见 在《质量没有眼泪》一书中，菲利普克罗斯比为了说明一个交流质量总是的有效方法讲述了下面这个故事：
某个管理小组十分担心电脑的编程错误。因为主机主要用于发现并修理故障，小组成员们感到这些错误给主机增加了一个不必要的沉重负担。由于存在软件的不配套问题，预计得花250000美元。但他们并没有将这庞大的数字直接告诉人们，而是借来10辆崭新在卡迪拉克在门前的场地上排成一排。然后，他们邀请每一个人都出来看看“修理这些故障花了我们多少钱。”这一行动给人们留下了深刻的印象。
第4章 你们组织的目标
如果你不清楚自己的目的地，那么你就可能走上歧途。 纽伦斯•彼得
质量标准建立在一个组织的政策和目标的基础上。共同的目标创建了团结统一和群体的同一性。如果员工们连组织的目标是什么都不知道，帮助组织实现其目标更是无从谈起。
组织目标通常分为如下4类：• 公司使命陈述• 分部目标
• 每个部门的职责
• 每个员工的个人工作职责
组织的目标取决于组织想要完成什么样的工作：解决问题，制造产品或提供服务。只有每个人明白这些任务并采取赞成的态度，目标才有成功实现的可能。公司使命必须与分部目标、部门职责、个人职责相一致。
举例 XYZ是一家制造W产品的公司。该公司生产部门的力量很强，将出产10000个F配件作为其第一季度的生产目标。每个W产品需配置一个F配件，而公司预计第一季度只生产5000个W产品。该生产部门正在为有效地实现公司整体目标而努力吗？他们怎样做才能更有效地与其他部门配合，以共同实现公司的总体目标？ 我们常常为交流的缺乏和目标的不一致而付出昂贵的代价。因为没有沟通和共同目标，每个人都只能自行其事。在服务行业，由于沟通不力所花的费用有大约占运营费用的30%~40%。
你在公司使命中的位置
下面这些问题涉及你所在的组织及你在其中所处的位置，请予以回答。了解你自己在组织中所扮演的角色是向创立有意义的质量方针迈进的重要一步。
1. 描述你们组织的使命。
2. 3. 4. 5. 在履行这一愈来愈的过程中，
列出为实现总体目标你所在部门应履行的职责。写下你个人的工作职责。 列出你的员工的工作职责（如果适用）。
目标管理的检测
你所在组织的“目标管理”体制状况如何？通过下面的问题来检测你所在的组织或部门的目标在多大程度上被员工们所理解。
是 不是
□ □ 你们的组织目标是否白纸黑字写得明明白白？ □ □ 它的表述是否简单明了？ □ □ 它是否被广泛分发使每一个人都清楚它？ □ □ 它是否与组织其他部门的目标一致？ □ □ 它是否切实可行？ □ □ 它是否适合于每一个人？ □ □ 它是否反映了管理人员对员工的尊重？ □ □ 设立目标的人是否用实例来探讨和支持它？ □ □ 员工们是否同意该目标？ □ □ 是否有可行的培训以促进该目标的实现？ □ □ 目标设立后管理人员是否坚持将其贯彻到底？ □ □ 有否设立目标的期限？ □ □ 有否规定上限和下限？ □ □ 表述（包括数字）是否具体？
建立质量标准
目标是控制质量时惟一的最重要的因素。目标规定得越具体，你就越能收到好的成效。质量控质来源于目标，它是质量标准的另一种说法。一旦你们就某种衡量标准达成共识，那么依此标准得出的结果便可以信赖。
质量控制是用来检查在你是否说到做到。质量控制帮助你决定某种产品是否合适用。设立目标和控制方法时的最低限度必须确保能满足顾客的需要。
下面是建立质量标准的通常步骤，它们并不很复杂。事实上；为了大家能有效地贯彻执行这些步骤，它们应该力求简单。检查你们公司是否采取以下步骤。 目标确立单 有 没有 □ □ 1．确立了公司、分部部门及个人目标。 □ □ 2．人们对此已达成了共识。 □ □ 3．确定了用什么方法来实现这些目标。 □ □ 4．制定工作方针并使之标准化。 □ □ 5．员工们得到教育和培训，因为我们知道，没有具备相关知识并且训练有素的员工，任何计划都无法运行。 □ □ 6．把制定的质量标准作为执行工作的方针，将其深入工作技术中。 □ □ 7．在工作进行过程中，检查工作结果。 □ □ 8．迅速采取行动纠正错误。
有个故事存在什么问题
XYZ制造公司在某高级乡村俱乐部召开了高层会议。会上回顾并重新定义了公司目标，每们分部经理均为其员工建立了新式高效的质量贯彻执行的严格措施。一们质量问题专家还应XYZ公司总裁的要求陈述了当前最新的质量控质方法。这种新的程序被最后定案并予以采纳。分部经理接到命令将该方案迅速告知员工以便它在短期内能得到执行。公司希望员工工们能迅速完全掌握这种新的质量标准，并在以后的6个月接受采用这种程序的培训。
依你看，这个故事存在什么问题？（看看下面的解释）
答案：如果你的答案是此计划缺少员工的参与，你就对了。任何一个质量计划成功的秘决都在于制定标准的人必须是应用标准的人。的确，高层管理人人员会用到这些标准，但在这个故事中他们设立的标准将适用于各层次的人。 大多数高层经理和工程专家连工厂的螺钉和螺帽都不认识。虽然过去他们也曾日复一日地参加生产，但是生产工序、生产条件的变化日新月异，他们很容易就会跟不上顾客的需求。 只有让所有的员工都参与制定标准，才能确保公司的质量计划取得成功。如果管理层忽视了员工的参与，那么他们在决定公司的目标及衡量标准方面就会漏掉最宝贵的财富。当员工参与制定标准，主管们便可确信执行标准的人一定会坚守这些标准。
重述这个故事
XYZ制造公司的所有经理及主管在某个高级乡村俱乐部召开了一次重要的年会。执行委员会把修改来年的公司目标和规划提上了议事日程，其中包括执行一个新的质量控制计划。与会者对公司目标进行了小组讨论，或是赞成，或是提出了一些修改意见。经过大家的评价和反馈，新出台的公司目标得到了大家的一致同意。
一位质量问题专家应总裁之邀陈述了当前最新式的质量控制方法，然后，为帮助每个部门顺利地将这一程序运用到工作中去，她还主持召开了小组会议。这位质量问题专家帮助顺利地将这一程序运用到工作中去，她还主持召开了小组会议。这们质量问题专家帮助经理们构思出把质量计划提交给员工的大致程序。当然，一个成功的计划还需得到员工的参与和接受。因此，为了计划能够准确无误地贯彻执行，她还帮助经理们设计了员工培训方案。
分部级的主管计划在6周内再开一次碰头会以听取部门经理的报告，然后他们根据这些报告调整目标，以反映员工的意愿。再过6周后，最后确定的下一年度目标将在公司的全员野餐会上由总裁提出，其书面文件也会在野餐会后的3天内寄到每个人的邮箱中。
第5章
PS：完美标准
如果你相信质量可得到无限提高，并且在工作中不断地力求完美，那么，其余的都不是问题。 弗兰克•珀杜 PS是指“完美标准（Perfection Standard）”，你将在工作中运用它以确保质量。PS也可以指“个人满足（Personal Satisfaction），因为它是按确定的要求进行工作所带来的结果。
到底什么是“完美的”报告、“完美的”推销电话、“完美的”小饰品？质量控制专家对究竟用什么标准来衡量完成的工作对下一步工作或对顾客来说是否足够完美一直各持己见。他们常用“零瑕疵”、“无错误”这样的词语来说明某种产品或服务没有毛病，这是一种标准。
一些质量专家认为，既然人无完人，那么，产品或服务的瑕疵自然是不可避免的。完美标准表明，组织应根据顾客的需要来决定其产品或服务向完美接近的程序。如果可能，完美标准就是“零瑕疵”。然而，PS还考虑到，在超级市场的货架上摆放的桃子的质量要比食品加工厂用来做馅饼的桃子的质量好得多。
完美应该被当作一个目标，而不应被看作是某种能实际达到的东西。完美标准是根据具体需要帮助员工优化其服务或产品的实际的书面指导方针，其结果是自豪的员工、优秀的产品或服务和满意的顾客。
PS（完美标准）
完美标准使工作变得更容易做，也使人们能彼此信赖。一旦有了一个完美标准，你就有了努力的目标。正像柴郡猫对爱丽斯说过的：“如果你不知道该走哪条路，那么，任何一条路都行。”有了PS，我们就知道该走哪能条路，而且有路标帮助是我们到达终点。
以下是完美标准的20个特征：
1. PS应使产品或服务尽可能地向“零瑕疵”接近。 2. PS应由所有受其影响的员工制定和通过，如果可能的话还应包括顾客。
3. 4. 5. 6. 7. 8.
PS应以书面形式完整清晰地表述出来。 PS应满足顾客的需要。 PS应使人易于理解和操作。
PS一旦建立，任何人都不能因任何原因背离这一标准。PS就得到上层管理部门的支持（否则无法运行）。PS应不断发展。如果PS不起作用了或过时了，就该做些变动。
9. 需要的话，可加些新的PS，这也得经过所有有关的员工的一致同意，方可生效。
10. PS应以顾客希望见到的方式表达出来。
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
PS就反映一个“完美的”工作态度。 PS必须以结果为导向。 PS应包括对工作表现的识别。 PS应严格执行。 PS应是长期教育计划之中的一个部分。 PS应体现组织目标。
PS应对每一个部门或分部的所有职责都有详尽规定。
PS不依赖于检查，无论是否检查，都应遵循PS。当出错时应当进行检查，并且应当找出问题的根源并予以纠正。 19. PS应被认真地创建和贯彻执行。 20. 组织应对PS持续有效地予以交流。
把PS引入工作中：“JUST DO IT！”
为了制定完美标准，你需要通过某种方法来衡量自己的表现。下面的七步计划正是这一方法。有了正确的出发点，完美标准建起来就很容易。其实这其中并没有什么魔法，你只需要一步一步地照着做，就一定会立刻提高自己的工作质量。
完美标准七步计划的一部分内容是要求用你所作的贡献，而不是你干的活儿来给工作下定义。换句话说，就是你为公司的发展做了什么贡献？ 举例 玛丽是一位技术教育的培训顾问。在评价自己的工作时，开始她说自己为员工讲授技术培训课程。经过与其上司的讨论，玛丽将其工作解释为帮助发掘有才之人，从而拓展了她开始对工作的定义。陈述她所作的贡献才是定义工作的正确方式。
七步计划：预览
下面的七步计划不但帮你认定自己最重要的工作职责，而且还会为提高每项工作的质量设立具体目标。这几个步骤为你的工作拟定了一副清晰的蓝图，将帮你顺利完成工作。
第一步：列出你最重要的工作。
第二步：根据类别的不同把工作分成不同的等级。第三步：列出每项工作的最终目的。
第四步：列出为实现工作目的所需进行的活动。第五步：选择衡量标准。 第六步：为每项工作选出其P-A-S等级。第七步：根据P-A-S等级列出具体目标。
奖励：你也可用这七步计划指导其他员工设立质量目标。
下面开始运行七步计划。
质量的基石2
衡量质量表现的七步计划
根据你所在组织的目标及你的工种，选出三个你认为最重要的工作，并按重要性大小顺序排列如下。然后，你还可在其后加上需要衡量的其他工作。选写出三个最重要的工作，可避免分析错误：
工作1： 工作2： 工作3： 第一步：列出你最重要的工作 第二步：根据类别的不同把工作分成不同的等级 按类别不同将每一项工作分成1~5级（5级是最高级）。
A． 有利于实现组织目标 B． 有利于实现部门目标 C． 符合工作设想 D． 提供“自我满足” E． 对组织有贡献 F． 有利于同事顺利展开工作 G． 可为组织创利 H． 使所在组织居于领先地位 I． 提供长期价值
衡量质量表现的七步计划（续）
第三步：列出每项工作的最终目的 写出你在第一步中所列的头三项目工作的最终目的。当每项工作完成后，应是什么样子？这些已完成的工作，就是符合你自己或你的上司及顾客的期望的产品或服务。
例子：
工作：登记服务要求 最终目的：按服务要求进行维修
工作1 最终目的：
工作2 最终目的：
工作3 最终目的：
第四步：列出为实现最终目的所需进行的活动 为达到上述最终目的你进行了哪些具体活动？ 例子：
工作：登记服务要求 最终目的：按要求进行维修
履行的工作：从顾客那里获取信息填表
工作1 最终目的：
履行的工作：
工作2
最终目的：
履行的工作：
工作3
最终目的：
履行的工作：
衡量质量表现的七步计划（续）第五步：选择衡量标准 请从下表选出你在衡量三项工作时会用到的标准。这能使你认清自己的工作是令人满意，还是需要改进。不是每项工作的每个因素都需要测量。
工作1 工作2 工作3 需测 需测 需测 □ 数量 □ 数量 □ 数量 □ 质量 □ 质量 □ 质量 □ 费用 □ 费用 □ 费用 □ 时间 □ 时间 □ 时间 □ 精确度 □ 精确度 □ 精确度 □ 顾客满意度 □ 顾客满意度 □ 顾客满意度 □ 伸缩性 □ 伸缩性 □ 伸缩性 第六步：为每项工作选出其P-A-S等级 选出严格 – 普通 – 宽松（P-A-S）选项。P-A-S就是为每项活动选择最合适的标准。对你的具体工作来说，哪个选取项最佳选择呢？
严格标准：无错误，零瑕疵，不可更改。 普通标准：过去的成绩还好，很有伸缩性。 宽松标准：合理的困难，很小的伸缩性。
许多工作都适用普通标准。你面临的挑战是坚持你所出的P-A-S选择。记住，认真作出选择后根据自己的标准来进行工作。
衡量质量表现的七步计划（续） 第七步：根据P-A-S等级列出具体目标 在工作1中，你最主要通过什么标准来衡量质量好坏（第五步）？
你为工作1确定的P-A-S标准是： 根据选出的标准列出3个具体目标： 1． 2． 3．
在工作2中，你最主要通过什么标准来衡量质量好坏（第五步）？
你为工作2确定的P-A-S标准（第六步）是： 根据选出的标准列出3个具体目标： 1． 2． 3．
在工作3中，你最主要通过什么标准来衡量质量好坏（第五步）？
你为工作3确定的P-A-S标准（第六步）是： 根据选出的标准列出3个具体目标： 1． 2． 3．
你在第七步中设立的具体目标正是在实践中衡量和改善工作质量的起点。你可以每个月加上一项新的工作，并按这七步顺序设定改进目标。同时，你也可以重新评价以前设立的目标，看看你是不是想做点修改。
行为导向你质量计划
当你启动七步计划时，质量挑战并没有消失，而是提供了一个处理问题的系统方法。出现这种挑战既是要解决的问题，也是机遇，也是要达到的目标。下表就为在工作中出现挑占昔如何明确地定义它提出了另一种简易的方法。 挑战 销售部门没有质量指导方针 数据处理输入工具的PS计划过时了 效果
主要任务 按七步计划顺序为销售部门拟定三个首要的质量目标 选出新的P-A-S等级 完成时间 10月15日 9月30日 负责人 汤姆•克利夫顿 盖尔•卢斯 多里•贝尔 路易斯•汉森
一旦你采用了完美标准就应该有效果出现。请你在检测PS带来的效果时问自己下列问题：
你收到了所期望的效果吗？ 你是否获得了没料想到了收益？是什么？ 怎样才能使这些积极的成效更加完美？ 基于这些效果你会做些改变吗？是哪一方面的改变？ 是否收到了某些负面的结果？是什么？ 你能改变它们吗？怎样改变？
第6章 质量中的“怎样”的问题 未来将会有两种公司——一种实行全面质量管理，另一种则关门大吉。 罗伯特•米勒 本章是从“怎样”的角度来讨论基本的质量。萨姆•西普个特在他的《信仰与成就》 中讲述了Greem Bay Packer足球队的传奇教练温斯•隆巴迪的故事。
有一次Greem Bay Packer队踢了一场极其糟糕的球赛。上车后，隆巴迪拿起球说：“各位，这是足球。”这时，坐在后排的一个球员说：“教练，慢一点；你太快了……”
由于质量不是像足球一样的实物，所以很难给它下定义。不过，我们可以定义质量的单个的万成。这一章我们会介绍质量计划的十个指标，使你对它们有一个基本的了解。还有一些练习以帮助你将这些规律运用到你的工作中去。
以下是质量的十个“怎样”的指标。它们是： 1. 定义和解决质量问题 2. 确保顾客满意 3. 评价结果 4. 奖励高质量的表现
5. 建立高质量的表现6. 提供质量训练7. 评定质量的价值8. 建立质量计划9. 支持质量计划10. 从事高质量的工作
怎样定义和解决质量问题
高质量是以预防问题发生为基础的。我们只有了解过程才能防止总是的发生。完美标准是防止问题的一种途径。就算你的目标是完美无缺的，问题也会一次次的发生，因为人、环境、材料都会随着时间的变化而变化。对质量的承诺意味着终止过程，纠正问题。以下步骤可以帮你定义和解决质量问题。
找出问题。问题的出现往往会伴随着警告。管理者完美标准来检查下属并亲自视察事情的进展。经理和主管们可能会带着某个目的视察工作的每一个地方。汤姆•彼得斯在他的书《追求卓越》中称之为四周巡视的管理。
经理们在四周巡视的时候，会将他们所看到的和完美标准相比较。他们需要发现潜在的问题，营造一个适合的环境使员工可以自由地反映问题。（如果管理者没有明确的目标和关于完美的标准，也许工人们会觉得不太舒服，并且不愿意讨论问题。）管理者通过了解哪儿容易出错并对发生的错误迅速采取措施来控制问题的情势。为了解决问题，他们的对象包括工作中的每一个人。
通过结果来定义问题。因为流行感冒（问题）而使生产减慢20%（结果）。顾客很生气（结果）是因为他等了三分钟电话仍未接通（问题）。结果表明有些不符合完美标准的事情正在发生。
从结果追查至原因。原因导致了问题的发生。有些原因可能很明显，另一些原因却没那么明显。就像洋葱皮一样，每一层都好像是原因，我必须一层一层地剥去外皮去寻找根源。如果根源没被找到并纠正，问题很可能会再次发生。
找到问题的根源后，请同涉及到的每一个人就问题进行交流参考书面的标准。如果这个标准过时了或是不能解决问题，就应该更换。
结果：生产率降低20% 原因：流行感冒 根源：公司员工未接种感冒疫苗 结果：愤怒的顾客 原因：三分钟仍未接通电话 根源：电话线负荷过重
怎样定义和解决质量问题（续）
从根源来纠正问题。在寻找根源和纠正问题的过程中涉及到每一个人。刚才说过的问题的可能纠正措施是：（1）马上给所有同意的员工接种疫苗，并且制定下一个感冒季节的预防计划。（2）增加电话线并在高峰时期提供额外的个人答话线路。
完善标准，以防万一。预防带来高质量；防范于未然。尽管很难证实，专家认为预防性
措施的回报率是10：1。预防性措施不是那种对事发时涌现的“英雄”大肆奖赏的倾华而不实的方法。相反，它是像预防药一样的低调的策略，在保持整个组织的健康和质量的同时毫不大吹大擂。结果是成本降低了，任务完成了。
复查以确保问题没有复发。很多问题不是处理一次就会完全消失。每隔一段时间复查一次以确保质量保持适当，这是很重要的。
解决问题检查表
以下是一份检查表，可以帮助你明确个人态度和工作环境。如果问题不是以积极的态度解决，这样就会被发现。检查后根据下面的答案评出分数。
是 否 １． □ □ 我积极支持管理者关于我们团体质量的决策。 ２． □ □ 这了实现质量目标，我克制自我，当好团队的一员。
３． □ □ 我对目前的质量感到满意，并奇怪为什么对质量忙个不停。
４． □ □ 在完成质量目标的时候，我相信自己的经验，很少征询他人的意见。
５． □ □ 在质量目标中，我对一孔之见保持警惕，总想看到整个团队好的一面。
６． □ □ 为了保持本部门高昂的士气，我满腔热诚地朝着质量目标努力。
７． □ □ 我不迷恋于过去那种比较单纯的生活状态；我必须现实地面对今天更加
复杂的工作环境。 ８． □ □ 我很少从公司的质量课程和解决问题程序中受益。
答案：是：1，2，5，6，7。否：3，4，8。如果你的答案是这样的，你已经顺应了质量浪潮，属于高质量的一类而不是有问题的一类。如果你的答案与此相反，那么你需要检查一下你对质量的态度，并进行相应的调整。
解决问题的练习
1．在你们部门选择一下经常出问题的产品或服务。陈述该问题（问题是指与标准相离背。）
2．列出该问题的影响或结果（所有的问题都会由其自身的影响暴露出来）。
3．列出根源。必须持客观的态度。盲目指责某个人，只会产生烟幕，使你不能找到真正的原因。如果你不太肯定，与相关的人商量。
4．对你所能采取的预防措施作出决定。 5．紧接着验证结果。
面对现实 你可以通过记住这次经历来总结前面的解决问题的练习。它将帮助你面对现实，使你成为一位世界级的问题解决专家。 找出事实 分析解决方案 抉择和贯彻实施 评价结果
怎样确保顾客满意 质量就是与顾客所说的一样。 阿曼德•费根鲍姆博士 对质量最初的和最可信的考验是该产品或服务是否符合顾客的要求。完美标准的回反来自顾客的信任，即该产品或服务在很长一段时间内都是可靠的。当你公司所有的产品和服务都取得了成功，你的顾客称赞你说：“我们对他们卖的每一样东西都有信心”时，可以肯定，你的公司取得了成功。
多数顾客很容易满足。他们只希望，当我们说要做一件事情时，我们能够做到。当我们花时间跟进并询问他们是否满意时，他们也会觉得高兴和惊讶。关于打后续电话的想法很简单，但真正贯彻执行起来却很难。如果你将后续电话看成是机会而不是威胁，想象一下你将会收到多少称赞和好主意。 一些有趣的统计数字说明了为什么公司会失去顾客： 失去的顾客中有1%的人死亡。 3%的人搬走了。 4%的人属于自然迁移。 5%的人在朋友的推荐下换了公司。 9%的人能在别处买到更便宜的产品。 10%的人老爱抱怨。 68%的人去了别处是因为与他们打交道的人对他们的需求漠不关心。 我们的顾客不是蛋糕上的霜糖——他们就是蛋糕。霜糖作为高质量工作的结果，是更好的声誉和更高的利润。
鼓励顾客投诉
你和你的顾客之间应该是朋友关系。除熟练工作之外，最佳的提高方案来自顾客。一家明智的公司会采用这些信息来提高质量和服务。一些日本公司将写有“收到劣质产品而不投诉并非美德”的声明放入产品包装来鼓励顾客反馈信息。
多数顾客并不投诉。他们悄悄地转向另一种产品或服务。然而，如果公司鼓励他们投诉，并相应采取措施提高产品或服务质量，他们也许仍然会保持忠实。
你可以通过让顾客投诉的方式来鼓励他们帮助你生产出更好的产品。下列方针很有帮
助：
1．使顾客投诉变得简单。使用投诉表和800电话，并亲自检查顾客的反馈信息。 2．倾听抱怨。提出问题。请教建议。 3．确保投诉传达给了适当的人。 4．迅速作出反应，善意地去解决问题。 5．无条件立即更换有缺陷的产品。 6．采取积极的措施防止问题再次发生。
为了使质量观念被你更深入理解，你可以将同样的测验应用于内部的顾客，就像应用于外部顾客一样。把内部顾客设想为私人顾客，即那些接受你的服务的同事们。对待私人顾客应该会比外部顾客更好些，因为你肯定将会再次遇到他们。下列工作表将帮助你确定私人顾客以及关于他们的品质目标。
私人顾客工作表 1．我的私人顾客是：
2．我的产品或服务的完美标准目标已在第51页列出（回顾你的七步计划中的第七步）。
3．用是或否回答下列问题：
是 否
□ □ 我是否将私人顾客考虑进标准中？ □ □ 我是否经常与私人顾客交流？ □ □ 我是否问过自己是怎样为他们服务的？ □ □ 我是否问过顾客们满不满意？ □ □ 我是否要求诚实的反馈信息或建议？ □ □ 我是否从他人的角度来看待自己的产品和服务？ □ □ 我是否迅速而彻底地纠正错误、解决问题？ □ □ 我是否复查过以确保问题没有复发？ □ □ 我是否使用自己的产品或服务（若适用）？
怎样评价结果
小孩子数弹珠，商人们数钞票，浪子则数日子！我们做的每一件事情都可能被评价。在工作中我们需要能够查明工作业绩的确切可靠的评价系统，但同时也要留下窨通过直觉进行评价。凭直觉的主观评价的例子在第二章的个人标准评估中可以看到。
主价结果的第一步是搜集信息以明确你所处的位置。这一基本要素被当作一个准绳来评价未来的变化和努力对改进业绩起到怎样的影响作用。错误的数据导致糟糕的决策。抓住时机作好评价工作，并取得被评价员工的支持。
评价什么 • 数量（美元、产品数、页数）
• 成本（美元、预算外、预算内、利润、损失、盈亏平衡）
• 时间（分钟、小时、超时、不足工作日、节省的时间）• 精确性（错误、缺陷、接近值、准确、修正）• 适应性（变化和适应新要求的速度）• 客户满意度（赞扬、投诉、增加订单）
何时评价
最恰到好处的时间是当你能对发生的事情得到最准确的印象的时候。这种“快照”应该记录现实，而不影响结果。如果这种评价影响了结果，那么你不是记录了过程，而是记录了对评价的反应。有时你想这样做——将评价作为一种促进手段，但缺点是你再也无法记录事实。
评价的工具 • 观察 • 顾客调查（见稍后的事例） • 前期和后期评价（测试之前和之后） • 你收集的原始资料 • 从别人那得到的第二手资料 • 曲线图（以日、星期、月为刻度将资料以点标记其上，然后将点连成线）
• 条形图（以条形表示累积资料，再分别以总时间、金额、缺陷数或工作为标准来互相比较）
• 控制图（在水平线上置放曲线图或条形图以显示可接受表的上限和（或）下限
• 告诉人们有关评价体系的信息 • 给出评价的原因 • 让人们知道会有怎样结果 • 采用一种不会影响到过程的方式来评价
• 以不显眼的方式进行评价，不要像个间谍般刺探秘密
顾客质量调查 举例
我们对您的生意感兴趣，希望继续提供高质量的产品和服务，以符合您的具体要求。我们也愿意及时做到这一点。请回答以下问题以帮助我们达到高质量标准。
评分级：1=最低分 5=最高分
1．您如何评价我们对您的需求的回应？ 123452．你如何评价我们对产品或服务的交付？ 123453．我们为您服务的及时性您认为如何？ 123454．当您的要求废焊我们也随之改变了吗？ 123455．您如何评价我们面对面的交流？ 12345６．您如何评价我们的电话交流？ 12345
７．您认为我们的后续工作（即售后服务）如何？ 12345８．您对我们的质量的总的印象如何？ 12345９．我们的个人标准支持了我们的工作关系吗？ 12345１０． 何评价我们彼此沟通的质量？ 12345
总体意见
怎样回报高质量的表现
难道你不喜欢收到礼物吗？在生日、圣诞节或犹太节收到有形的礼物是很幸福的。收到感谢辞、贺词或表扬等无形的礼物也是很高兴的。回报体系在你的公司里可能是很正式的，也可能是很随意的。现在应该做的是承认并促进有与公司目标相关的活动。
回报什么？ • 回报结果而不是回报尝试
• 回报那些直接支持特别目标的努力
• 回报关键性的事情而不是墨守成规的任务• 回报给其他人设立了良好的榜样的业绩
何时回报？ • 要经常性地进行奖励 • 在奖励之前不断要求更多更好的表现• 确保对有利于质量的每件小事都予以回报• 奖励的对象要具体 • 尽可能的真诚 • 表示你对该表现的感激和谢意
• 要把良好的表现与利润率和顾客满意度结合起来
怎样建立高质量群体 我认为，质量计划的真正力量在于，绝对领带那些知道问题何在并知道如何解决问题的人士的共同努力。 约翰•安克尼
有质量意识的公司可以利用众多方法来支持自身对质量的承诺，可总结如下：
质量圈
如果在一家大公司工作，你可能经常听说或者参与过质量圈。这是各组工人自愿去学习如何提高质量和生产率，然后再运用学到的技巧给公司解决问题。最初的想法在周会上产生，包括：
• 领导培训和成员 • 项目选择
• 资料收集/验证 • 实施方法 • 管理层报告 • 新项目选择
作者在国民半导体公司管理质量圈的经验是，实施具体的改变以产生快速而显著的结果，以保持公司的支持。这些包括：
• 较短的项目 • 只选择那些对组织有直接冲击的项目 • “微型”管理层报告以求更新和减少员工的焦虑
种种正式的改变已在过去几年里被上百个团体试验过了。质量团队是最近的一个新发展，它通过要求更多的参与来继续改革，并且每年完成的项目在显著地增加。
质量委员会
与质量圈这个概念有所不同的是建立公司质量委员会。它是由公司各个部门的成员组成的，它亦包含来自各个不同层次管理监督层及一线工人的成员。这个小组在公司中定期碰头，以识别、分析和纠正质量问题。它发挥着跨部门解决问题的功能。
怎样建立高质量的群体（续）
角色风暴
角色风暴是指综合几钟不同群体的意见，其目的是为了增强一致性、创造性和量表现。该小组的组成、会议次数以及其他细节应当依你们机构的需要而定。
角色风暴是一种被称作Profile-Scans的程序的一部分，这一过程可将征集、精选、汇总这几步集中在大约一小时内完成。角色风暴要求每个参与者能够在将其扮演的角色与其体现的灵感结合起来以扩展其思维能力。它是这样进行的：
1．假想你是一名未与会的利害关系人。 2．考虑他们的想法、目的、问题以及所关心的事项。 3．从他们的角度，对讨论的质量问题献计献策。
质量专题讨论小组
质量专题讨论小组是以一群公司内外的权威、演说家以及从业者为特征的教育论坛。实际上，这一论坛不仅带来了关于质量问题的专家见解，而且还使每个员工都能有机会聆听。另外还有一种邀请会，即邀请多名专家和部门负责人在会上就质量领域的专业问题展开深入讨论。
怎样建立高质量群体（续）
安的故事 安在其部门中主管质量计划，她所在的部门负责为一家大型软件开发公司客户支持。该部门订立了这样的完美标准： 1．在电话铃响三声之前接听顾客电话。 2．按自己希望会得到的待遇来对待顾客。 3．在接到电话之后的两小时内必须解决出现的问题。 虽然安负责质量，可她很害羞，所以当发现问题时她也很难去干涉。后来她的部门又渐渐回到了接听顾客电话的老方式，新的质量目标慢慢被遗忘了。安应该通过以下哪些途径使其部门走上正轨？ 召开整个部门的质量会议 忽略问题 与上司谈谈 继续设立一个高质量的范例 批评员工没有达到质量目标 参加戴尔卡内基课程 逐个检查是否每个人都达到质量目标 进行调查以弄清质量问题何在 建立质量专题讨论小组，并进行角色风暴练习 离开这个组织 答案：安应该先与上司交谈，说出自己害羞的毛病并请求帮助。安应在其上司的支持下逐个检查每个员工是否达到质量目标。做一个大致的统计也是很有帮助的。得到信息反馈后，她应召开部门会议并建立质量专题讨论小组作为解决质量问题的方法。与此同时，安还应继续设立高质量的范例，还可报名参加研讨会以增强自己的信心。
怎样建立高质量群体（续）
作者在金融业、高科技技术产业和政府机构从事咨询的经验告诉了我们为什么一些高质量群体经历了很长一段时间还很成功，而另一些却很快就失败了。创建高质量群体必须具有以下这些指导方针。
组成群体
在开创任何一种高质群体时，要确保在动作以前打好最初的基础。告知每个人该群体的创立意图是什么，它的目标是什么，它需要什么样的支持才会有效，这样就会把大家融合到一起。
1．道德要有一批工作表现好的志愿者。 2．教授、训练和教育其有关个人和工作质量。 3．确立管理目标和首要事项。 4．扩大参与的范围以包括更多的劳动力。
运行群体
1．拥有或招募一名有热情且受过质量教育的领导者。
2．聚集整个机构的努力和思想。
3．为每们成员订立具体的职责和目标。4．集中精力于组织的关键性的首要事项。5．继续扩大参与。
参加群体 1．按照协议进行参与
2．与群体中其他成员和组织中的其他人共同工作。3．为建立自信心和增进技术先进行短期的项目。
选择项目
1．吸收尽可能多的管理部门的投入。2．坚持着手于组织的关键性首要事项。
3．为建立自信心和增进技术先进行短期的项目。
向管理层汇报 1．有重要的事要汇报时安排召开会议。2．所有成员都要参与。 3．了解他们对群体当前的行为是否满意。
4．询问他们有关计划、首要事项和策略等变更的意见。
何时解散群体 1．在组织的质量目标没有达到的时候。
2．在群体缺少支持的时候。 3．在解决了所有的质量问题时！
高质量群体小测试
下面的小测试会帮助你们计划建立一个高质量群体。如果你们对每个题目的回答都是“是”，那你们就可以开始组建一个高质量群体，并开始讨论一些问题和解决方案。存在三个有用的指导方针：1）创造性；2）正确性；3）娱乐性。
是 不是
□ □ 上级部门是否支持建立高质量群体？ □ □ 管理部门将会参与吗？
□ □ 我们与上级管理者确立了相互的目标和首要事项吗？ □ □ 是否每个人都被告知了高质量群体需要什么？ □ □ 我们有会议室吗？
□ □ 我们邀请大家参加了吗？（大家应是自愿参加） □ □ 我们是否指定了一个对管理高质量群体有丰富经验的领导者？
□ □ 我们是否确定了群体的组织形式？（质量圈，质量委员会，质量专题讨论小组，其他形式）
□ □ 我们是否知道想要特别讨论什么质量问题？ □ □ 我们是否有日程安排表？
□ □ 是否指派专人记录会议结果并将局面结论发给相关的每一个人？
□ □ 我们是否计划了开始和结束的具体时间？□ □ 我们是否留出了专门的时间讨论？□ □ 我们是否为该群体选了个名字？
□ □ 我们是否获得了每个相关的人的投入和思想？□ □ 我们决定了会后如何从群体中获得反馈吗？
怎能样提供质量训练
质量始于教育也终于教育。 Kaoru Ishilawa 训练是管理中第一也是量重要的组成部分。 彼得•德鲁克 托马斯•吉尔伯特在其书《人类能力》中是这样强调训练对人的作用的： 成功的管理等于 A． 清楚明了的要求 B． 充分的行为指导 C． 尽可能最好的工具 D． 慷慨的回报 E． 有用的训练
训练可以集中于当前的技术需要或其未来的发展。这样个人质量和工作质量会反映箕以来学习的态度、技巧、观念和价值。最好的训练计划认识到旧习惯很难打破，这就意味着集中于训练组织的关键性需要并采用长期的方式会使你获得更大的成功。训练既是个人的也是管理层的一项职能。
训练的关键 1．训练要以组织目标为中心。
2．要使管理层和那些接受训练的人有所投入。 3．检查具体目标是否达到。 4．促使把训练技能实际运用到工作中。 5．不把训练当成一种奢侈品。 6．决不能减少训练来削减开支。
怎样提供质量训练（续）
你开始“要做”的清单（检查那些打算列入计划的事项）：
计划要做 截止时间 估计发展目标的需要 （完成计划）预算 有名词的顾问 选好地理位置 确认各类教练 训练有素的教练 经再三检查的课程目标 精心准备的书面教材 选好的具体房间位置 预订好的经测试的设备 选好的具体房间位置 预订好的经测试的设备 选好的评定结果的方法 挑选学员的程序 提前通知学员（时间地点等） 作出修正或改革的大致计划
其他
评定你的质量训练计划
回答下列问题以评定你的质量训练计划：
1．在你们的组织中有一个积极训练计划。是 不是
2．上层管理者都坚定不移地支持我们的质量教育计划。是 不是 3．管理层为质量教育计划提供了以下的投入：4．我们的质量训练可以这样描述： 5．员工们为我们的质量训练计划提供了如下投入：6．我们的质量训练计划具有如下优点： 7．我们可以从下述途径来提高质量训练计划：8．质量训练后续方案是以下面的方式实现的：９． 质量训练的实际应用是这样执行的： １０． 量教育是低成本高效益的。是 不是
怎样估计质量的成本
质量的成本有多大？这是一个问题——你需要一种方法来评价为质量现在所付的代价，以及如果你衽一种新的更严格的质量计划将要付出的代价。一旦衽了新的质量计划，为了监督它你又得不断地评价其成本。成本是改善质量的重要底线。首先，我们来定义质量的成本。 质量的成本是： 事前预防问题和事后纠正问题的代价。 符合规格和不符合规格的总代价。
菲利浦克罗斯比在更深层次上精炼了这个要领认为质量的成本分为三个部分：预防成本、鉴定成本和故障成本。
符合规格是指确保一次便把事情做到位，包括认识到具体要求和规格并进行沟通，然后用一种预防性的方法一次将事情做好。
不符合规格造成无法达到要求并被迫返工，这不仅浪费了时间和材料，还加重了对检验的要求，而且事后纠正所付的代价是事前预防的10倍甚至更多。
无论是在工作中还是在个人生活中人应该定期评价质量的成本。如果不注意事前预防，你所付出的代价就会增大。这也是提醒你不要放松质量的一种方法。
工作中的质量：要估价质量在工作中的成本，必须考虑到以下各项的花费：
• 预防问题发生的活动 • 检验产品或服务 • 在产品或服务售出之前发现的缺点和瑕疵• 在产品或服务售出之后发现的缺点和瑕疵
个人质量：个人质量的成本包括学习和实践高质量生活所耗费的时间、金钱和情感，也包括无法实现高质量生活所浪费的时间、金钱和机会。必须要包括以下各项花费：
• 预防性的教育或提前学习可能用到的东西 • 预防性的计划和策略 • 发展标准所有的时间 • 由不合格准而给自己造成的问题 • 由不合格准而给别人的问题
• 由于制定了不当的完美标准或选错了P-A-S选项所造成的问题
坚持记成本日记
在如下所示的日记列表中，记下由于未达到质量目标所产生的成本。它可以是个人成本也可以是职业成本核算，可以是相关的时间或个人（失去的时间、受挫的情感）也可以日金钱。同时，你民要记下每个月的质量收益，特别是你在七步计划上加了新的目标后的收益。
怎样建立你的质量计划
可能你在工作中见过正运作的各种各样的质量计划，有些失败了，有些则奏效了。下面所列的是建立成功质量计划的要件，利用它们创建一个新的计划或调整你目前正在运作的计划。
整体计划。每一个质量顾问、书本或研讨会都有建议你首先建立一个涵盖计划目标和主标和主要内容的系统计划。花几个小时的时间做计划可以避免你以后浪费大量时间。
承诺和支持。要知道在计划成功以后承诺和支持是使得质量奋斗继续获得支援和回报所必须的，在组成工作小组或选定问题前应先制定计划。
教育和训练。要抓住重点！如果你弄不清楚你的工作小组知道什么和需要知道什么，那你的计划就必须失败。关键就在于教育和训练所包含的内容。零散的肤浅的观点可能会暂时使群情激昂，但却不能长久。
工具和材料。课程教材是一个好的开端，你可通过增加书籍和其他音像教材来完善员工的素质。检验、复查的体系和对项目的责任制会建立良好的质量。
分离和参与。人们都希望参与。不管你相信与否，他们的好主意会创造奇迹。给他们提要求，训练他们并提供适当的工具，快速将想法投入使用以提高生产率并增进质量。
衡量指标。选出6到10个决定质量计划最终成败的指标。质量计划的所有工作都应该反映这些指标。用最恰当的数据、图片和表现工具来衡量现实状况并描述给每一个人。根据一致的指标讨论成绩、成功和成败。
奖励和刺激。如果没有得到有形的或内在的回报，做什么事人类都不可能坚持多久。金钱、知名度、责任、相片、勋章，甚至只是一条红绶带都可以成为有力的刺激。人们会对一块蛋糕、银行里的存款以及文件中的赞扬做出反应。我们每个人的需要会基于不同的时期而有所不同，因此计划的这一部分一定要品种多样且不断更新。测试其效果如何的办法就是看看这种奖励有没有使得员工表现得更好。
评价你的质量计划
检查适合评价你的质量计划的内容： 存在 最新的 有效的 □ □ □ 整体计划 □ □ □ 承诺和支持 □ □ □ 教育和训练 □ □ □ 工具和材料 □ □ □ 总体参与 □ □ □ 衡量指标 □ □ □ 奖励和刺激
怎样支持你的质量计划
人人都希望做高质量的工作。然而一个正式的质量计划既花时间又耗精力，而且也需要每个人的看得见摸得着的奉献。对一些人来说这种要求看来是不必要的。实际上，一个质量
计划要想成功就一定要有管理层和员工的不断的热情支持。下面是如何显示你的组织对质量计划积极支持的两个练习，一个是给管理人员设计的，一个是给员工设计的。
质量的基石3
管理者和员工们是怎样表示支持的
1．管理者是怎样表示支持的
一些管理者因为对质量的支持而感到压力，另一些人正在进行新的质量计划并且想要更多的指导，还有一些人还没有认识到质量计划的重要性。下面所列的是表示你的支持的八条建议。阅读后检查一下哪些是你正在做的，哪些是你决定要去做的。在后面的空行中列出那些你已经采取的其他措施和即将采取的其他行动。
已经做的 将要做的
□ □ 1。发布与战略、目标、顾客和财务等相关的质量信息。
□ □ 2。经常在代表大会、例会、个人会议和员工会议上出现。
□ □ 3。征求有利于顾客的建议。 □ □ 4。参加培训会议。 □ □ 5。使所有的员工有机会受到培训。 □ □ 6。理解和支持衡量完美标准的体系。 □ □ 7。理解和支持奖励体系（假设存在的话）。
□ □ 8。表示出对质量计划的实实在在的接受。
正在进行的其他行动 打算采取的其他行动
2．员工是怎样表示支持的 管理者们常常因为对质量计划缺乏支持而遭到批评，当他们得到员工的积极支持则其工作会更努力也更有成效。你可以做一些事来支持你的上司、计划及合作伙伴。下面所列的是表示人的支持的六条建议。阅读后检查一下哪些是你正在做的，哪些是你决定要去做的。在后面的空行中列出那些你已经采取的其他措施和即将采取的其他行动。
已经做的 将要做的
□ □ 1。学习并在工作的方方面面中表现良好。
□ □ 2。对降低质量的决定提出质疑。 □ □ 3。为其他的合作者作出好榜样。 □ □ 4。建立和执行七步计划。
□ □ 5。参加提供的训练。
□ □ 6。将书本和培训中学到的原理和技术运用到工作中去。
正在进行的其他行动 打算采取的其他行动
怎样进行高质量的工作
（H）高兴的动机（O）客观的态度（W）可行的目标
（T）及时的训练（O）可达到的标准
（M）有意义的衡量尺度（A）对原因的注意（K）敏锐的精神（E）对错误的预防
（Q）迅速发现问题（U）不变的承诺（A）协议
（L）长期的计划（I）真诚（T）团队精神
（Y）说道做到的态度
（W）英明的领导（O）可见的结果（R）对成绩的认识（K）知识
第7章谈谈预防
根本不存在的错误不可能被漏掉。 菲利浦•克罗斯比
预防是指问题在出现以前得到解决。也就是说，一次性做好工作应该是每个组织的目标。如果某工程公司想建一座桥，他们会先制作出一副符合结构规格的蓝图。想象一下把混凝土和桥梁、桥柱都堆在河的两岸，指望在桥建完后，它们会在中间合龙。
事后纠正错误比起预见错误并采取预防措施的花费要昂贵得多，也更令人灰心丧气。预防的秘决就在于要了解程序。你是在做半导体、汉堡包还是晚餐？哪些地方最有可能出现问题？写下来，逐个检查。
在生产中，这个检查过程被称作统计质量控制（statistical quality control，SQC）。要鉴别和测量程序中的每一个环节，它一旦失去控制就得重新调节。技巧就在于各个环节都处在可容忍范围之内。SQC不应该是一个难题，制作控制图的人必须十分熟练，而使用控制图的人只需掌握几个关键项目。员工们之所以在使用SQC时会碰到问题，是因为整个过程十分平谈无奇、没有新意，而且，还有人觉得SQC妨碍了他们运用自己的智慧。经理们和主管们都陶醉在英雄的光环中——除非某个程度到了危险的边缘，急需抢救，不然没什么好担心。
正是因为这个原因，预防并没有成为一个特别流行的概念，它被描述成：
• 无趣的 • 无激情的 • 没有回报的 • 引不起乐趣的 • 平静无奇的
工人们没有因预防工作做得好而得到金质大奖章，因为这些工作是看不见摸不着的。质量部门的经理们也很少成为公司简报的头条，他们静悄悄地站在幕后，将问题防患于未然。他们正在为准碓、按时地完成任务而默默无闻地工作着。
预防的原理
在一个精心构思的质量计划中，预防是基本中心，它是所有成功的质量计划的支柱。对问题对预防可杜绝浪费，节约奖金，提高生产率。以下是对预防原理的描述。在你认为正确的原理前面标上“T”，错误的原理前面标上“F”，然后参考考下面的答案。
T或F
1．预防是指一次把工作做好、做对。 2．事后检查是确保质量的最好方法。
3．积极的态度、良好的沟通和团队合作的精神都是搞好预防的重要因素。
4．计划或设计越简单，出错的机率就越小。 5．预防只是总检验师的职责。
6．经过鼓励和培训能提高人们的预防意识。 7．有了书面要求就不需要预防。
8．错误是因为人们不重视预防而出现的。
9．一旦你完全了解自己的工作，预防便会更容易。 10．与服务行业相比，生产部门应更重视预防。
答案：1,T；2,F（预防是保证质量的最佳方法，事后检查不但代价高，还会滋生一种不计后果的态度）；3～4.T；5.F（预防是每个人的职责。参与的人越多，问题就越可能被尽快发现）；6.T；7.F（书面要求只会有助于理解工序和目标，并不能解决问题）；8～9.T；10.F（预防在两个行业同等重要，但方式可能有差别）。
怎样防止出现错误
预防是建立在以下的基础上： 1．清楚地理解要求； 2．认真对待要求； 3．保持警惕性； 4．明确了解你的工作程序的所有环节；5．一次性把工作做好； 6．努力争取不断地提高； 7．有常识（这仍是时兴的）。 下面故事中的年轻会计师应该注意上面所列的原则。
斯哥特是芝加哥一个大型会计师事务所的新会计师。当他在加总数字是不能完全正确时，他感到很沮丧。最后，绝望之余他只好在数据单的下面加工厂一行字：ESP112.18美元。经理问他“ESP”是什么意思。他无奈地解释道：“某处有错误。”
由于工作的欠缺或低质量的服务而浪费的金钱根本无法计量。但可以肯定的是，事前预防比事后吵闹不休所花费的代价要小得多。我们不能只通过事后检验来提高质量，这是既费钱又费时的方法。社会现实和人们的常识告诉我们，坚持不懈地增大事前预防的力度，把其作为首要任务，是保证质量的最佳方法。
“足够接近”只有在 马蹄铁 爵士乐 手榴弹 交际舞 之类的东西中才能是算数的。
事前预防与事后纠正的对比
“10-1的代价” 预防是花些时间来完整、准确地记下一条信息，以便能正确地作出反就。
而纠正是花上前者10倍的时间来辨认、询问、核实原始信息的确切意思。
预防是停下车打开地图找出一条通往市区的准确直达的路线。 而纠正是耗费了前者10倍的汽油，结果开进了单行道，不仅被开了罚单，还惊吓了周围的行人。
预防是提供良好的业务培训，并描述本部门的主要工作目标，以使每位员工都能清楚地了解自己工作的成绩如何，做了什么贡献。
而纠正是花上前者10倍在时间来斥责、重新培训不合格的员工，甚至亲自动手完成工作。
预防是用一个月的时间学习安装和操作文字处理系统、数据库、电子表格等办公软件的正确方法。
而纠正是用上前者10倍的时间重装软件，却仍丢失数据，最后只好回到原来的工作方式。
预防是提出问题，然后，花些时间一劳永逸地找出问题的根源。 而纠正是花上前者10倍的时间和金钱尝试不成熟的解决办法，结果更加深了员工不信任感和挫败感。
第8章 对质量一个从头到尾的回顾
第1章 质量
* 质量是一项目标或是一组要求。
* 良好的质量意识是执行个人质量计划或组织质量计划的第一步。
* “不比别人差”不是质量的哲学。 * 质量标准有许多优势而几乎没有缺点。
第2章 个人质量标准
* 个人质量标准每天都控制着我们的行动和决策。 * 建立目标可促进个人质量标准。 * 每天每个人都要作出成千上万个质量决策。
* 任何时候当你希望你的产品、服务或行动符合确定的标准，都可使用你的Q-MATCH（符合约定的条款和变化）来衡量你的结果。
* 质量是指符合期望值。运用P-A-S选项，建立有用的可行的标准。依据你的目标来选择完美、普通或宽松标准。
* 因为下列理由，我们妥协我们的质量标准：寻求赞同、害怕失败（或成功）、方
便、时间、巨大的阻碍和疲劳。
第3章 质量的三个C * 承诺、能力和交流是质量的基石。
* 承诺是指个人或组织作出的将行动计划贯彻到底的决定性的选择。
* 能力是指“懂得怎么做”。能力在学习和实践中增长，并促进了质量的提高。
* 交流是人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间达成的相互理解与共识，当交流的目的不明确便会导致沟通的失败。 * 承诺、能力和交流应该得到承认和鼓励。
第4章 你们组织的目标
* 质量标准是建立在组织的书面政策和目标的基础上。 * 组织的目标决定其任务：解决问题，制造产品，提供服务。
* 如果质量目标是由上层人员订立的，那么这些目标必须得到各级员工的认可。
* 组织内部的同心协力、教育培训以及管理层的支持是目标控制取得成功的有利保证。
第5章 PS：完美标准 * 完美标准（PS）的确立领带于对完美的产品和服务的需求。
* PS取决于对结果气质的态度。 * 如果完美并不是必要的，那它就不就是要实现的目标。 * 用七步计划衡量自己在工作中的表现以及质量目标。 * 如果你能收到成效，那么你的PS就是成功的。
第6章 质量中的“怎样”的问题
* 这十个基本的质量因素可以帮助创建或变更一个质量计划：
1．定义和解决质量问题。对质量的承诺就是停止某事的进程，以解决问题。
2．确保顾客满意。质量就是与顾客所说的一样。尊重你的顾客，鼓励他们反馈信息。
3．评价结果。搜集信息，以明确你所处的位置。 4．回报高质量表现。正式和非正式回报使质量计划富有趣味性。
5．建立质量群体。质量圈、质量委员会、质量专题讨论小组和角色风暴会议提供了团体的支持，并准确指出质量问题所在。 6．提供质量培训。教育是质量计划的开始和结束。
7．评价质量的成本。成本由预防成本、鉴定成本和故障成本组成。当预防行为减少时，成本则上升。
8．建立你的质量计划。要建立质量计划，你需要规划、承诺、教育、工具、参与、支持、衡量和回报等。
9．支持你的质量计划。质量计划要花费时间、精力、并需要管理层和员工二者的支持。
10．怎样进行高质量的工作。这来自于动机、训练、态度、领导等，最终实现质量和成功。
第7章 谈谈预防
* 预防意指预计到可能出现的问题并使其在出现之前得到解决。
* 对所出现问题的事后纠正比事前采取预防措施要付出更大的代价。
* 只有熟悉工作过程才能够预防错误的发生。
* 由于缺乏趣味性，事前预防没有得到广泛的应用。 * 预防的前提是必须有常识。 * 事后纠正所会出的代价是事前预防的10倍。
术语表
可接受的质量水平（AQL）——能够接受的预先决定的瑕疵水平。
检验——在其开始或完成后，对产品、服务或活动等工作完成的结果进行检查。
基线数据——在尝试某种新的方法或技术之前测量的数据。承诺——将自己的信仰、观点和责任坚持不懈地贯彻下去的动机和愿望。
交流——通过选好的渠道将信息传递给接收者并获得反馈以检测彼经理解程度的过程。
能力——知道怎样才能把事情做好的自信心，它是由所受教育和实践经验决定的。
遵循指定规格——质量的正式定义。
纠正行为——当预防措施没有被采用或没有起作用的时候事后解决问题的程序，这是所付代价最大的方法。
符合规格的成本——确保工作正确完成的花费，包括预防和鉴定。
不符合规格的成本——工作未正确完成的花费，包括内部故障和外部故障。
质量成本——符合规格的成本+不符合规格的成本。 顾客——在你组织之内或之外、依赖于你努力奋斗所获得的产品、接受你所完成的工作的那些人。
错误排除——先由员工列出会导致质量缺陷的问题，然后后管理者委派合适的群体或个人解决问题。
故障——内部故障是指错误在产品到达顾客之前被发现；外部故障是指错误在客户处或在使用现场被发现。
目标——你、你的部门及你的组织希望实现的特定的里程碑。 经营管理——通过对员工的计划、组织、引导、安排和调节来获得效果。
衡量——为指导将来的工作而对过去工作的记录，通常以数量、质量、成本、时间或精确度的形式表现。
不符合规格——指不符合具体的要求。 组织目标——指有共同目标的群体的口头的、书面的或暗含的要达到的成就。
术语表（续）
P-A-S选项——用以调速工作表现来满足顾客相应需求的三种不同标准（完美、普通、宽松）。
完美标准——用来衡量工作表现是否符合顾客需求的七步计划。 个人质量标准——建立在价值、观念和个人目标基础上的个人生活质量尺度。
计划——为实现目标事先描述同必要的轮廓，是对质量事先预防的一部分。
不符合规格的代价——即未满足顾客的期望要付出的代价。 预防——在错误出现之前预计到并将之消灭。
预防措施——对问题的事先避免从事独以更低的成本提供更好的产品和服务成为可能。
生产率——指投入（劳动力、时间、资本、能源）与产出（部件、服务、成品）的比率。减少投入或增加产出才能提高生产率。
Q-MATCH——对职业或个人质量的测验。质量=符合约定的条款和变化。
质量——指遵循指定规格，它并不意味着某种产品、工作或服务的“优秀”。
质量意识——对质量原则及质量对组织的影响的普遍意识。 质量控制——是确保将某种产品或服务的特定要求贯彻到底的过程，常指一个部门。
质量教育——旨在预防、认识和纠正不良质量行为的知识、技能和实践。
质量群体——一般指由组织中的6～12人所组成的学习质量进步原理并将其运用到实际工作中解决实际问题的小组。
要求——顾客希望从产品或服务中获得的属性、效用、特征和利益。你的顾客可能是你的老板、合作者或别的部门。
返工——由于不符合要求而将事情至少重做一遍。
统计质量控制——指利用统计学工具对质量进行有效的控制，根据第一手资料做决策，也称为统计过程控制。
趋势图——图表中显示的历史数据，通常以线或条的形式表现。
零瑕疵——要求尽善美不能容任何瑕疵的观念。
你的反馈意见也很重要
本书是在总结了研究小组中和研讨会上几百人的反馈意见后写成的。持续的反馈是非常重要的，所以，请你花点时间把你认为本书对你帮助最大的地方和本书需要改进的地方记下来。欢迎你使用这一页，我们对你的意见表示感谢。
最大的帮助 需要改进的
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