物流

1、采购的概念：

在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择

购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。其特点是一种交易行为；实现必须具备一定的条件；是一个选择的过程；目的是满足自身需求；是商流、物流、信息流的有机统一。

2、采购物流在企业物流构成中的地位：

3、采购方式：

（1）、从执行采购职能的形式分： 1）集中化采购

优点：降低采购费用；实现批量采购，获得供应商的价格折扣；有利于采购作业标准化；有利于对采购工作的有效控制；降低库存

缺点：采购过程复杂，时效性差；非共用性物资采购，难以获得价格折扣；采购与使用分离。

如：连锁商业企业的采购。 2）分散化采购

优点：针对性强；决策效率高。 缺：可能加大采购成本。

例：大型生产企业或大型商业企业，实行事业部制的。 3）混合化采购

优点：方法灵活，有针对性地采购部分商品。 缺点：如管理不当，会造成各自为政。

如：量大价高的，集中采购；量小价低的临时性需要，分散采购，但要向总公司反映采购信息。

（2）、从采购价格确定的方式分 1）议价采购

特点：向固定的供应商直接采购

优点：节省采购费用和时间；可根据需要对采购数量、价格临时调整；有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。

缺点：可能价格较高；缺乏公开性，信息不对称。 2）比价采购

特点：选定两家以上的供应商，比较价格后采购。

优点：节省采购时间和费用；公开性和透明性较高；采购规范。

缺点：供应商可能轮流坐庄；供应商可能恶性抢标；供应品种规格上的差异可能加大消耗，影响生产效率。 3）招标采购

优点：有利于采购工作的“公开、公平、公正”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购物品的质量；有利于采购方扩大选择范围；有利于降低采购成本。

缺点：采购费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”；采购程序复杂。 适合：需求量大且标准化的产品，或者高技术产品（计算机、通讯工程等） （3）、按采购成交的时间分 1）现卖现买（商业企业） 优点：可以节省库存支出。

缺点：如果不能及时补充到商品，就会延误商机。 2）投机采购

优点：投机成功，可获得高额利润，短期回报明显。 缺点：具有相当的风险性。 3）预算采购（常用）

优点：比较稳健，既能避免现卖现买采购可能出现临时货源不足的情况，又能避免投机采购的风险性。 缺点：缺乏灵活性。

4、采购流程设计：

（1）、沃尔玛全球采购流程图：

（2）、沃尔玛门店采购流程图：

5、采购注意事项及其一些方法：

（1）、采购商品需要量的确定 一、物资消耗定额 物资消耗定额，是指在一定生产技术条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的物料数量标准。

1、物资消耗定额的构成（以主要原材料为例）

（1）构成产品（零件）净重的消耗——物料的有效消耗 （2）工艺性消耗——由工艺技术水平决定 （3）非工艺性消耗——力求避免和减少 2、制定物资消耗定额的基本方法

（1）技术分析法：准确，但工作量大； （2）统计分析法：注意统计的时间和内容； （3）实际测定法：真实，可靠

（4）经验估计法：简单、快速，但科学性不足，准确性差 3、确定物资的需要量

物资需要量=生产耗用量+运输损耗量+保管损耗量-利用废料量 其中：生产耗用量=工艺定额*产量

生产耗用量+运输损耗量+保管损耗量=供应定额*产量

二、物料储备定额（经常储备定额、保险储备定额、季节性储备定额） 作用：

1、企业编制物资采购计划的重要依据之一；

2、企业审核库存动态，使库存保持在合理水平的必要工具； 3、确定物资库存面积、所需设备及定员的依据； 4、企业核定流动资金的重要依据 1、经常储备（周转储备） （1）以期定量法

经常储备定额=平均每日需用量*（物资供应间隔天数+检验天数+使用前准备天数） 其中：

供应间隔天数=∑（某批物资入库量*该批物资供应间隔天数）/ ∑每次入库量 （2）经济订购批量法

年总成本 =购入成本＋订购成本十储存成本

式中： 2CR2CRQ0 R——年需求量，以单位计 HPF P——单位物品的购入成本，元/个 C——每次订货的订购成本，元/次

H=PF——每单位物品每年的储存成本，元/年 Q——批量或订货量，以单位计

F——以单位成本系数表示的年储存成本

经济订购批量： 2、保险储备定额

保险储备定额=平均每日需要量*保险储备天数 其中：

保险储备天数=平均误期天数=∑（某批物资（误期）入库量*该批物资误期天数）/ ∑每批误期物资入库量 3、季节性储备定额

季节性储备定额=平均每日需用量*季节性储备天数

例：某企业所需要的某种物资，是由水上航运到厂的，每年12月15日停航，到来年3月15日开航，每日用料800公斤，每月按30天计算，则： 季节性储备定额=800*30*3=72000（公斤） 4、储备定额之间的关系

最高储备量=经常储备定额+保险储备定额 最低储备量=保险储备定额

平均储备量=经常储备定额/2+保险储备定额 3、采购（申请）量的确定

采购量=该种物资的需要量+计划期末库存数量-计划期初库存量-企业内部可利用资源

成本控制方面

（一）存在的问题

截止到2003年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的销售额为58．5亿元人民币，同比增长了23．5％。但是，从近几年来看，随着国际金融危机以及中国本土连锁超市的崛起，沃尔玛的采购成本控制遇到了新“难题”。

1、由于地理因素及市场调节不均，中小城市的沃尔玛超市的采购成本高与大城市相比，包括物流运输、鲜货供应等在内的成本较高。而且存在资源浪费现象，运输路线不合理等情况，使得采购过程中隐性成本增加。 2、储存保管制度不规范，储存费用较高 存货的储存费用一般计入期间费用，从当期收入中扣除。中小超市商品出入库房手续不健全，责任不明确等情况，易导致商品损失和短缺，增加存货储存成本。

3、由于季节性、地域性的差异。生鲜农产品的采购价格参差不齐、集约化程度低，鲜活农产品的生产主体是分散的农户，独立进行生产。因此造成不同地域的沃尔玛连锁超市鲜活农产品成本上升。

（二）成本控制的主要途径

在讨论采购成本之前，我们有必要搞清楚购买与采购之间的区别。人们经常会把这两个概念混淆，但他们的范畴是不同的。购买是指材料的实际买进，而采购的含义更为广泛，包括购买、运输、存储、内部接收。因此，采购成本就不能简单的理解为购买价格。采购可以分为“采”和“购”。 “采”是一个选择的过程， “购”是取得所有权的过程。采购可以定义为：从多个物品中进行选择并取得该物品。那么，“选择” “取得”物商品的全过程所付出的成本为采购成本。采购商品或者服务时，重要的一点是不仅仅考虑购买价格，而且还要重视获得产品时的其他费用，这种成本核算方法称为“总拥有成本”(TC0)。他包括在运作期间的所有成本：采购价格、运作成本、维护成本、运行成本、闲置成本、替代成本、弃置和回收成本等。据此，总获取成本可以这样计算：TCO：采购价格+获取成本+运营成本+处置成本。TCO法是一种从长期分析的方法，要求分析到成本发生的每一个环节，辨别哪些活动是产生价值的环节，哪些环节是产生费用的环节。在分析一项采购任务时不仅仅考虑采购的价格，还要分析获取、使用以及维护的成本。

1、加强存货的成本控制

(1)合理安排存货结构，建立存货管理作业标准。连锁超市存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表，具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定，要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。

（2）完善存货成本核算方法。超市的财务部门在归集存货成本时首先要做到准确及时，其次在具体费用项目上要适当区分固定成本和变动成本，依据历史成本资料，采用高低点法，散布图法或最tJ、--乘法等方法进行分解，剔除其中的固定订货成本和固定储存成本等无关成本，以变动成本的即时数字入账。同时要重视存货周转率指标的测算分析，要排除门店只重销售而不重微观营运的思想。销售毛利率分析要加强销售毛利率在经营效果指标体系中的作用，通过销售毛利率控制进货成本，合理制定进销差价。

2、建立和完善库存管理制度

保持一定的库存对超市来说具有重要的意义，超市的储存职能起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求。同时能保管护养商品。

连锁超市在进行库存管理时要保证保险储备量较小。保险储备是指为防止减少因订货期间需求率增长和到货延误所引起的缺货而设制的储备。如果各分店单独存货，每个分店都需要一定数量的保险储备，其总和就很可观。若由配送中心统一储存，那么即使保持较小的保险储备，也足以满足分店的不定时急需。保险储备总量降低，就能降低用于保险储备的存储费用。同时，提高库存的周转率。集中储存可以全面了解各连锁商店的存货情况，可准确地确定采购时机和批量，减少商品的积压。各分店不负责储存，可集中精力搞好销售，加快销售进度。另外，还可提高仓容利用率和减少建库费用，减少保管人员，也有利于使用现代化的机械设备。

3、降低超市的采购成本

连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。对供应厂商来说，批量大．需求稳定的买主是具有较大诱惑力的。即使买主把进货价格压得很低，但由于销售量大，整批买卖的获利建立在连锁超市自身与供应厂商之间利益均衡与协调一致的基础上，形成了连锁商店与供货厂商共同开发市场、共同获取利益的依存关系。这种依存关系使两者在面向市场方面结成联盟，使消费品由生产厂商通过连锁店的销售网络直达消费者手中，形成了中间环节最少的连锁超市采购系统，降低了采购成本。 （三）提高沃尔玛超市成本控制 连锁超市经营的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。只有这样中小超市才能实现最低成本水平,增强超市盈利能力。

笔者通过查阅大量资料，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节进行了探索研究，通过实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，可以达到降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。笔者认为增强中小超市成本控制能力，应该从以下几个方面着手： （1）完善管理系统

在充分应用信息管理系统EDI(电子数据交换)技术的基础上，沃尔玛总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过该系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS(销售点数据系统)得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益，这大大保证了沃尔玛商品的最优进价。同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10％一20％，山姆会员店中则要低到30％--40％o[6J如此高效率的财务结算，也有赖于其高效的信息化管理系统。

（2）提高供应商管理

VMI(供应商管理库存)的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。基于沃尔玛信息技术的支撑。

供应商可以通过数据中心。直接从POS和ASN(提前补货通知信息)中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。 （3）优化物流配送运输

沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。而沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理。实现了有效的物流成本控制。其仓储的物流系统可以模型示意如下：

以上模型中。表明沃尔玛仓储和物流系统涉及到以管理系统数据库为中心，以主要构成系统即卫星系统作为整体价值链的支持系统和主要业务系统平台Retail lank作为运营平台，并且以六大供应链领域的信息系统和工具的有效集成和应用，来实现在采购物流运营过程中的信息系统业务支撑和价值维护。沃尔玛在采购和物流方面，在具有先进和独特的卫星系统和RATIAL IANK(零售链接)系统为主要支持系统和营运系统的基础上，还应用了在供应链管理领域相当前沿的管理系统和工具。

（四）、应注意的问题 在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。具体应注意以下问题。

(1)要依据采购产品或服务的形态，确定采购方法和策略企业的采购是属于一次性的采购，还是持续性的采购?对于不同的采购形态，就应采用不同的策略。一般来说，持续性采购的要求要远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大的话，同样也不可忽视其成本节省的效能。

(2)要依据采购产品所处的生命周期阶段，采取适当的采购策略和手段产品所处的生命周期阶段在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。

(3)以采购物品的年需求量与年采购总金额为依据，确定采购策略和手段 所要采购物品的年需求量与年采购总金额的多少，关系到在与供应商议价时，是

否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以电子产品为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。

(4)依据与供应商之间的关系，确定采购策略和手段从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系很普通，一般而言，是不可能轻易得到其详细的成本结构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此达到互信合作程度时，才有办法做到。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。这时候降低采购成本价格的策略应该是：

1．对成本影响性较小的采购，其金额不高，要对我们所采购物品的价格与一般市场销售价格比较，确认公平合理的价格。采购人员需要切记的是不要让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。要采用快速、低成本的价格分析方法。具体作法可用：(1)比较分析多个供应商报价；(2)比较市场价格；(3)比较过去的采购价格记录；(4)比较类似产品采购的价格。

2．对于长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的、合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时问来进行价格上的分析。采用价格分析并以成本分析为辅助工具。具体做法是：(1)价值分析；(2)分析供应商提供的成本结构；(3)进行成本估算；(4)计算整体拥有成本。

3．重要计划的采购。重要计划的采购包括一次性或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如重大设备或厂房设施等。其具体做法是计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。

4．策略性采购。策略性采购一般适用于非常重要的持续性采购案例，采购人员较希望与供应商建立长期或联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。具体作法是：(1)分析供应商的详细成本资料；(2)计算整体拥有成本；(3)分析整个供应链的成本结构；(4)使用目标成本法；(5)为便利采购而设计或邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程。

（五）总结

沃尔玛连锁超市在中国的迅速发展，但也同时带来了新的问题，有很多服务还不够规范和完善。因此沃尔玛的当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。