集团财务结算中心资金管理
NC&HR技术支持 李强 *****************.cn
企业资金管理，简称ECM（Enterprise Cash Management），是专注于企业的资金流、结算、资金调度和运作管理的信息管理系统。资金管理是企业管理的一项重要内容，处于企业整个管理体系的中心位置，强调对企业资金流的控制，侧重加强和完善资金在企业的内部循环，调剂余缺、放大效益。作为企业运转的“心脏”，提高资金管理水平的方法和技术手段历来是企业管理的主要研究方向，也是企业管理者追求的目标。
企业管理体制决定了资金管理的模式，有什么样的管理体制就有什么样的资金管理模式与之适应。现代企业更倾向于集权管理，利用财务结算中心达到控制下属企业，保障集团整体经营战略目标的贯彻和实现。
一、结算中心的作用
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下几点:
（一）强化集团资本经营意识，调剂资金。
集团企业财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管
理，强化了资本经营。过去，各子公司需要资金就伸手向母公司要，而不考虑其资金使用效益。实行结算中心贷款制度后，各级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算，合理有效地运用资金。下属企业从集团的资本经营中获益匪浅，并加强了与集团公司其他成员企业的联系，发挥了整体优势。
（二）内部监控
企业集团一般分支企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多集团企业力图解决但又很难解决好的问题。建立集团企业财务结算中心，使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理，集团结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
（三）减少贷款规模，降低财务费用。
企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，特别是可以减少长期信贷，从而降低了因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，减低了企业高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。另一方面，因为企业集团财务结算中心经营集团内部存贷款业务，就会形成一个存贷款利差，这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。
（四）提高企业对外信贷信用等级，扩大信用。
企业集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷，最根本问题是企业的还本付息能力如何。一般地说，集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄厚，经济效益好，比较容易获得商业银行的贷款；而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是财务结算中心以一个户头集中对银行，作为企业集团的经济实力、社会影响以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。
结算中心的上述功能对任何一个企业集团来说都是意义重大的。但应该注意的是它主要比较适合资金环境宽松，经济效益好具有集权管理基础的企业集团。
二、结算中心资金管理的几种模式
（一）模拟市场的内部银行管理模式
总公司是法人而分公司是非法人组织，比如制造企业。企业为加强管理而在企业内部引入市场机制，人为制定内部分厂、车间的产品和服务的结算价格，各分厂、车间作为利润中心管理，彼此间的服务劳务、材料和半成品实行有偿供应，单独核算成本和利润，并与计划或预算比较，实行业绩考核。现代企业普遍采用的事业部模式就属于这种管理方式。
这种方式下，企业的财务部门中专门成立一个结算组织，也称企业内部银行，实行总厂/分厂/车间多级核算，总公司对外一个账户，各利润中心、成本中心在内部银行都有自己的虚拟账户，用于内部结算，在需要向总公司以外采购或支付费用时，由结算部门根据预算和用款审批在总公司的商业银行账户统一支付。
（二）紧密型企业集团的管理模式
集团主要由具有法人资格的独立公司组成，一般是集团全资子公司或控股企业。其资金管理特点如下：
1、各子公司都有自己的财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控，统一结算。
3、实行收支两条线管理。各子公司在同一商业银行只开设两个账户，一个收款户和一个支款户，外部进账用收款户，付款用支款户。同时成员企业在集团结算中心开户，用于内部往来结算。
4、企业与银行签约。对于成员企业的进账及时上缴，对外付款由集团逐笔审批，结算中心根据审批后的付款金额将款先拨入子公司支款户，然后再向外部收款账户付款。
5、由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定严格监控各子公司的现金缴纳、支用和结算情况。
6、各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。
（三）松散型企业集团的管理模式
集团内的大部分企业不由集团绝对控股，或相当部分的企业分处不同行业，或是上市
公司，集团不宜过多干预其经营。
这种体制下仍存在资金适度集中使用的必要性。与紧密型企业集团不同，集团对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理，或是仅监查其资金账户的往来情况，发现问题及时问询。
实行预算管理的集团成员企业同样需要在同一个商业银行开设一个收款户和一个付款户，同时与银行签约并将多余的账户撤消。在此基础上，对于成员企业的进账，结算中心可以定期（如每日末）全额上收或限额上收。成员企业每日用款由预算控制额度，结算中心按集团资金计划部门审核后的每日额度拨付款项到各子公司的支款户，子公司在额度内自由使用，超额度的临时用款需要单独报批。
结算中心监督成员企业的结算行为，并及时汇总提供集团整体的资金头寸④，考核各成员企业的预算执行情况，为集团考核和领导决策提供支持数据。
（四）非工业企业的资金管理模式
这类集团多属第三产业，典型的如流通服务企业。这些从事商业服务的企业集团下属成员之间基本没有相互提供产品或服务的关系，企业的结算中心主要处理集团总部与各地企业的结算关系和资金调拨，重点管理各分子公司的账户设置、资金预算的编制和执行，监控各账户的收支和汇总集团资金头寸。
（五）企业资金管理趋向混合模式
1、现代企业兼并重组频繁，客观上形成了复杂的企业控制关系
近年来，国家政策一直在引导企业间的重组合并，以此理顺企业间、企业与政府的关系，打破条块分割，组建若干有实力、互相竞争的企业集团。从企业自我发展的角度，一些拥有资金和资源的企业也在通过兼并重组巩固自己的市场地位，拾遗补缺，利用资金优势迅速弥补自己在市场、产品、渠道、人才等方面的短板，或是多元化经营，实现企业战略转型。这些兼并重组在客观上形成了集团内部多种控制关系并存的企业管理格局。
2、集团既要从总体上加强对资金的控制又要区别对待成员企业
面对实际中企业大量存在的混合控制关系，集团应根据具体情况，对分公司、紧密型子公司和外围子公司采取不同的管理策略，既要从严理财又要区别对待、分清主次。对于事关集团主业发展和整体战略目标实现的下属企业要从严管理；而对集团业务中处于次要地位的企业或主业以外从事其他行业经营的成员企业则采取放水养鱼策略，集团在控制总额和预算的基础上忽略细节管理，给企业一定的施展空间。
三、企业资金管理信息系统在结算中心的应用
目前大多数结算中心在业务处理上使用了软件，其中一部分采用的是自编结算软件，大部分企业是购买商品化结算软件。应用商品软件的结算中心，基本上实现了业务单据的套打替代手工填制，一单录入（业务单据）记账凭证和账表自动生成的功能，以及账户计息、账户清算、各种中间业务收费的核算、余额分析等。现实中，计算机替代手工在规范业务程序、内部控制、快速算账、记账、出账和减少人员劳动强度方面发挥了积极作用。
需要特别指出的是，一些企业在信息化过程中存在一些认识上的误区。比如认为企业上马ERP软件后不需要再额外购置资金管理软件了，把ERP软件想成是一个包治百病的灵丹妙药。
ERP源于MRP-II⑤，最早应用于企业的生产制造管理，核心是物流，主线是计划，后来为了适应现代企业管理发展的需要，又相继引入了财务管理、人力资源管理和供应链管理、客户关系管理、电子商务等内容。从ERP的发展轨迹看，它是一个由外向内，先从生产计划管理入手，而后向财务管理进而向全面企业管理渗入的一个逐渐扩容的系统。该系统至今没有将企业资金链的管理独立出来，一方面说明ECM思想和技术的创新性，另一方面也说明ERP系统仍处于一个不断完善的过程，需要补充新的东西以不断适应企业管理发展的新需要。
企业上马ERP软件与实施ECM并不矛盾，就像企业配置硬件一样，各种硬件共存于一个网络中，关键是它们之间的衔接。从投入成本与收效时间来看，实施ECM软件反而更具优势，有条件的企业应该尽早上马ECM软件。
（一）企业资金管理信息系统在实践中面临的问题
1、企业内部往来中的异地结算问题
大型集团的成员企业往往地域分布广泛，结算中心为了方便成员企业结算，一般采取在各地成员企业密集地区派驻分支机构的办法，这时在办理异地结算业务时存在着较严重的时效问题。这种情况类似企业通过同一家银行在不同地区分行间的转账，付款发起方所在分支机构与结算中心、结算中心与收付方所在分支机构之间需要进行复杂的单据传递、交换和账户处理，在结算中心与分支机构互不联网的情况下，业务处理难度很大。
2、企业对资金统一使用集中管理所面临的问题
目前大多数银行的数据是分地存储的，若要求他们实现全国范围的大规模、频繁和及
时地资金调度的难度可想而知。即便少数几家实现数据大集中的银行，其也仅能提供集团企业在本银行内的账户资金集中，无法解决企业款存多行的问题。
3、企业外部结算与内部结算系统的业务衔接问题
企业对外收付款同样存在时效差的问题，只不过对外结算的瓶颈是在商业银行。同时，内部结算与外部结算的信息仍需手工进行沟通，工作量大容易出错。比如成员企业通过结算中心付款，需要手工填制结算中心内部的付款凭证，结算中心接到凭证后要将其录入内部结算系统减少该成员在结算中心账户上的存款，再手工填制对外付款凭证到银行办理付款，最后凭银行传来的付款证明进行银行存款减少的账务处理，业务环节多，资金在途时间长，手续繁杂。
4、企业对资金监控和头寸管理面临的问题
缺乏有效的管理平台和技术基础，当然无法实时监控成员企业的资金运动，更谈不上实时汇总资金头寸了。企业管理者需要一个软件，可以让他随时随地、准确真实地了解自己的家底儿，以便做出有把握的决策。
（二）改善企业资金管理信息系统的对策
1、结算中心的结算软件升级换代，实现网上结算
结算软件要从局域网向互联网软件（B/S）升级，实现成员企业不跑当地结算机构而直接通过互联网下达结算指令，结算中心软件自动处理同城或异地内部转账涉及账户的一系列业务和单据，软件自动生成各级结算机构和各成员企业账户的结算凭证，实现资金通存
通兑的处理自动化和及时到账、及时做账，成员企业通过网络随时查询账户余额和收支明细，自助打印账户明细对账单。
2、商业银行加快系统改造进程，创新服务产品
面对加入WTO后外资金融机构对我国金融业带来的挑战和国内同业的竞争，以及集团客户对加强资金管理，实现资金集中、债务集中的迫切要求，我国银行应加快系统改造速度，实现在全国范围内的数据大集中，缩短时间尽早改变信息割据的局面，努力缩小和国外银行的差距，不断推出满足客户，尤其是集团大客户的创新的服务产品。
3、结算中心网银与商业银行网银实现互联互通
结算中心网上结算系统与商业银行网银相连，形成以企业为中心的完整资金结算网。通过接口协议完成企业对外收付款、集团资金自动上收、下拨，以及对成员单位各账户资金余额、明细的查询监控和资金头寸的实时掌控，提供企业资金管理的一站式服务。
监查全部账户、控制部分和集中部分账户，分别不同成员采取不同策略，有紧有松、管控结合，实现监查、监控、集中结合的立体资金管理体系。
4、逐步消除企业资金链中信息传递的盲点
企业资金在满足了自身日常经营的需要而出现暂时闲置的资金头寸时，往往将这些资金投入信托投资公司、证券公司等非银行金融机构⑥生钱。比如委托理财公司或自己成立专业部门将资金存入非银机构，进行短期证券投资、债券回购或场外金融交易等业务。这部分资金若也能实时查询其可动用余额，了解其实际使用情况，包括截止查询日当时的收
益和资金占用情况以及浮动盈亏和净值数据，企业经营者将得到资金运动更全面和丰富详实的信息，企业对资金的管理将更加得心应手。
5、构建敏捷、互动的企业资金管理数字神经系统
建立敏捷、互动的企业数字神经系统是企业资金管理的最高境界。在这样一个基于互联网架构的资金管理信息系统中，软件信息收集的触角将覆盖企业资金运用的任何一个领域，彻底消灭系统盲区，向企业管理者全面展示企业资金在各个领域的动态使用情况，有总有分、详尽生动地表现每一笔资金的运动轨迹，企业在局部和全局上的资金头寸、用款计划等。集团内任一角落的资金变动都会直接及时地反馈到信息中心来，系统内有关统计点和分析点、控制点将自动做出反应，迅速产生各种报告和应对策略。
利用这套系统，企业的资金计划部门可以动态地配给资金，模拟企业经营活动，综合企业各项费用计划、资产计划、投资计划和存贷款等计划，预测未来现金流量，合理安排资金调度。企业管理者的信息获取量和时效性将大大提高，并且不受地域限制，无论是企业在外埠还是自己身处外地，都能通过互联网随时得到有关企业经营的基础数据和加工数据，并在多种数据模型的帮助下，快速了解企业各项计划的执行效果，预测各种意外事件对企业经营的影响，从而辅助企业领导从容决策。
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