战略管理规划只需要“7张纸”！
世面上管理类书籍有三个方面内容最多：管理万用表格、人力资源、战略管理。
咨询公司提交客户的报告，有N+N项读不懂，最难读懂的当然是战略报告。
我曾经看到一份德隆国际的战略规划报告，有数百页之多，据称是博采世界多家著名战略咨询公司智慧之众。深深长长地读完后，仍还在云里雾里。
战略管理——让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。
战略管理其实没那么难懂!我们听不懂佛经，是因为在用汉语的发音读古印度文;我们没读懂战略管理报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。
只需要讲7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。“7张纸”就够了!
我建议战略管理规划只需要看7张纸：
第1张纸：诊断
所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的)，但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题--找出它们，告诉管理层。
第2张纸：方向
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企业该往哪里走，东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。
这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。
为什么?因为中国的大多数企业家都不太会授权经营(是不会，不是不愿)，非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。
第3张纸：目标
企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。
这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。(区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。)
但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。(可能咨询顾问数学都不太好)。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。
第4张纸：策略
策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，--大错特错了!教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。
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想想田机赛马吧--上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办?
你有兴趣可以上网查询英友咨询+战略管理咨询报告。
第5张纸：架构
组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。
但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做--那是要误人的!
这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。
第6张纸：人选
人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。
咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。--注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。
没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话!
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第7张纸：三件事
怎么做战略实施计划?很多人把它做成了年度工作计划。
还是要说明只需要一张纸!把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。
一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。
看清方向，突破瓶颈
中小企业要长大，成为令人尊敬的行业领先企业，甚至未来成为百年老 店，要经历数次突破自身瓶颈的成长。人才、资金、管理、领导者眼光都可能 成为瓶颈所在，哪些是时下中小企业发展遇到的主要瓶颈？中小企业如何突破 瓶颈，在扩张中走得既快又稳，成为赢者？
针对这些问题，我们面向众多网站用户和杂志读者，启动在线调查，意在了解中小企业围绕其增长战略，需要克服的主要瓶颈，以及能够 找到有效升级路径。本次调查中，民营企业占64.7%，参与调查的总经理/副总 经理占32%，部门经理/主管占30.8%，董事长/行政总裁/企业合伙人占21%。
调查结果中，有五大趋势值得关注：
一、难以吸引高层次人才，缺乏战略，技术创新水平低，公司 融资渠道不畅、缺乏充足的发展资金是目前中小企业遇到的主要瓶颈。
本次调查中，57.2%的企业难以吸引高层次人才；38.9%的投票者认为企 业缺乏清晰
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的公司战略；38.6%的企业技术创新和研发水平低，产品缺乏足够的 市场竞争力；34.1%的投票者认为瓶颈在于企业融资渠道不畅缺乏充足的发展现 金（见图一）。
大多数中小企业只关注解决眼前问题，模糊的战略导致经理人看不清未 来公司的发展方向。中高层管理人员与技术研发人员的缺乏是目前中小企业遭 遇的普遍问题（见图二）。缺乏高素质技术人才导致企业技术创新能力和研发 水平低，进一步影响了中小企业的竞争力。
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二、中小企业要破除高薪吸引人才的固有思维，提供职业发展 的有效平台和现代化的管理制度来吸引中高端人才。
提供有竞争力的薪酬福利只是吸引人才的前提条件，真正吸引他们加盟的是企业提供的发展空间、事业平台和现代管理制度。本次调查中，43.1%的企业因为无法提供足够的职业发展空间与中高端人才失之交臂（图三），60.8%的投票者认为企业最需要加强的人才政策是为人才打造完善的职业发展通道（图四）。
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企业持续发展八大原则
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可持续成长的战略思考是一个战略的生态系统，有一些是最基本的原则，即平衡原则、核心原则和重复原则。
一是平衡原则。成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。所以，归根到底三个板块的平衡才能实现可持续的成长。
二是核心原则。所谓的核心原则，就是企业的扩张首先是围绕核心本身的成长，然后是要围绕核心的相关多元化。最有效的多元化不是非相关多元化，而是相关多元化：各个相关业务在资源、能力、渠道各方面的共享，实现协同效益。真正实现可持续成长的企业是围绕一个核心的，核心太多也就没有核心了。我们经常说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。但是实际上把鸡蛋放在不同的篮子而同时要把每个篮子都看好而不把鸡蛋打碎，这样更难。
三是重复原则。企业的成长都在寻求一个可优化的公式。大家都比较熟悉的万科有非常清晰的成长路径，从城乡接合部做起，到哪个城市都做城乡接合部。耐克的扩张也非常清楚，在进入篮球行业的时候首先找到乔丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同样在进入高尔夫行业的时候也是这样，先找伍兹，做鞋，然后再由“软”到“硬”。我们应该思考的问题是在过去的三年企业成长是从哪来的，未来的三年企业成长会往哪里去，这两方面在路径上有没有可重复性。如果能找到一个可重复的公式，就意味着企业的发展路径非常清晰，可以凭路径来统一企业上下的发展规划和资源分配；如果说每一次成长的方向不太一样，这意味着企业成长有一个很强的偶然性。这种偶然性非常不利于提高企业的学习能力。
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四是价值原则。大家都知道在手机行业里面，苹果在卖什么、摩托罗拉在卖什么。手机的成长性好，普及率高，市场占有率越来越高，为什么手机的利润越来越少，手机的利润都跑哪去了？在很多行业价值链的价值会发生转移。计算机行业经历了一个从硬件到软件的转移，IBM做计算机硬件，但是最终赚到钱的是做操作系统的微软和做芯片的英特尔，因为他们瞄准了价值链很特别的一个环节。我们真正成长的方向是瞄准价值链最有价值的成长方向。
五是跨界原则。真正有意义的问题不仅仅是问谁是我们的客户，而是应该问谁不是我们的客户。非客户肯定比客户多，我们要想怎么样把非客户变成客户。娃哈哈的营养快线打破了牛奶和果汁的边界。奥巴马竞选的胜利也是把非客户变成客户的一个过程，他问的是“谁过去不参与政治，能不能把这些人带入政治的体系，改变政治的游戏规则”。我们要考虑怎样把非客户变成客户，把替代品的使用者和互换品的使用者变成行业的使用者。
六是共性原则。传统战略特别强调瞄准目标客户以实现客户特性的最大化。我们很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。战略创新更关注不同细分市场的共性。通过为不同的目标市场提供不同的产品，我们应该思考的问题是怎样打造一个产品把共性结合起来，用这种产品来跨越不同的细分市场，而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。
七是颠覆原则。我们一般的习惯思维是把一个产品瞄准主流市场。实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场，把这个商业模式打造出来，最终把这个商业模式延展到主流市场，这对主流市场造成的冲击会大得多。从持续成长的路径来讲，我们应该做一个从低到高的商业模式的延展。
八是开放原则。它强调的是商业模式的开放。对于我们来说就是怎么找到一个模式，
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不断地把外面的想法拿进来，打造一个开放性的平台。开放模式意味着企业边界的开放，如何打造一个创新的生态系统，有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用，而不是为你所有。
中小企业如何持续成长——发展篇
融资，可以靠产业链的信用。成长，还要靠文化和创新。
以项目化运作促进持续创新
演讲人：张玉珏，全球项目管理标准绩效联盟大中华区主席
要点：中小企业要通过项目的“唯一性”和“时间性”来创新，并通过项目化运作实现持续创新。
“项目”这个词现在备受瞩目。企业当中也有很多项目，比如有ERP项目、新产品开发项目、市场推广项目等。那么项目的哪些特性能给企业带来跳跃式的发展？首先我认为是唯一性。iPod可以说是本世纪最成功的项目之一，这个项目的成功挽救了苹果公司。如果你也希望像苹果公司一样，通过项目的成功实现跳跃式发展，那你的企业做出的产品就必须和iPod一样与众不同。而与众不同是项目哪个特性决定的？那就是唯一性，也就是创新。
“创新”这个词实际上并不是本世纪才备受瞩目的，上个世纪所有企业都讲“创新”，到了本世纪，“创新”前加了“持续”两个字。为什么要持续创新呢？这就涉及到项目的另外一个特性—时间性。在过去，产品的生命周期通常是很长的，我们可以让这个产品的
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利润率维持在高位很长一段时间。可是到了21世纪，产品的生命周期变得越来越短，我们必须赶在竞争对手之前将产品推向市场，否则这个产品就算被研发出来，也会变成“鸡肋”项目，食之无味，弃之可惜。
过去15年，全球首富一直是比尔·盖茨。比尔·盖茨之前是沃尔玛的总裁山姆·沃尔顿。他用了50年时间，将沃尔玛公司发展成为全球零售行业的领头羊。沃尔玛的发展是什么样的发展？是积累性的发展，也就是通过运作型管理，随着企业年龄的增长而呈现出的发展。比尔·盖茨创立的微软公司又是什么样的发展呢？从MS-DOS到Windows，每一次项目的成功都带来企业的巨大跳跃，所以这种发展是跳跃式的。从这个意义上来看，沃尔玛是运作型企业，只能靠积累性发展；而微软是项目型企业，可以实现跳跃式发展。
这是不是说我们企业只要做项目就行了，运作不重要？其实不是。中国有句古话叫作“创业容易守业难”，也就是说运作同样是非常重要的。
项目和运作是什么关系？首先它们的生命周期不同。项目的周期有明确的开始，也有明确的结束，是一个开环结构。而运作的生命周期是闭环结构，没有明确的开始和结束。项目成功的标识之一就是是否能够大规模运作。如果一个项目成功了，但没有形成大规模的运作管理，这个项目就不算真正成功。项目做完了要做运作，运作时间长了要再创新，形成新的项目，然后再运作，再项目，形成项目化运作，这个企业才能不断创新。
以文化带动企业成长
演讲人：陈清锋，豪恩科技股份有限公司经理
要点：有做“长”做“久”的信念，建立企业文化，进行持续创新。
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企业发展靠什么？在第一个5年里，企业能够得到成长，靠的是运气和机会；第二个5年如果还在成长，主要靠的是老板个人的努力和能力；第三个5年，如果企业还能生存、发展、壮大，主要是靠企业制度、人才和流程；如果要运作到15—20年，就要靠企业文化。只有企业文化才能让所有的员工为企业的不断壮大去努力工作。
豪恩是真正的小企业，11年前在深圳岗厦村旁的两房一厅成立。在第一个5年里，我们做的是倒买倒卖。第二个5年刚开始，我看到了《世界经理人》杂志，上面有很多对出色企业的报道。当时我内心就有一种冲动，想把我的企业做得跟它们一样出色。这个5年里我们公司买了地皮，建了厂房，不光生产产品，还想着做品牌。现在第三个5年已经开始了，我们想得更多的是企业战略—用什么样的战略让企业与众不同？
这十几年来，我认为我们做得比较成功的一件事情，就是树立了企业的文化，让每一个来我们公司的人都能不断创新、不断努力拼搏、不断追求卓越。另外我们也慢慢尝试着去进行资本运作。三个月之前，我们一个安防产品被美国一家上市公司并购。通过这次的并购，我彻底明白：企业在发展过程中，除了思想、人才，资本也非常重要，它可以让你的企业锦上添花。
企业要在扩张中稳步发展，除了总结实践经验以外，还要善于学习别人的成功经验。我想介绍两本书给在座各位，一本是《从优秀到卓越》，另一本是《基业长青》，这两本书可以让企业发展的方向更明确。我从中得出的最大感受有四点：
第一，今天我们所看到的这么多大型企业，包括沃尔玛、通用，在30年前、50年前、100年前，其实跟我们是一样的。它们都是经过漫长的过程，从小企业发展起来的。我觉得，到了我们下一代的下一代，我们的企业也完全可能变成GE。
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第二，做企业真正的目的是什么？以前很多人认为是赚钱，但是现在我发现，企业的目的应该是为社会服务。你赚到了钱，也为员工谋福利，让他们更好地生活，这也是服务了社会。
第三，要有更高的理想。不光是你自己，你还要让公司的中高层干部明白：我们今天除了在这里工作，还有更大的理想要去实现。
第四，能够成为卓越的企业，绝对不是偶然。所以企业管理者要建立一支有素养的团队，并带领他们树立信念、找到方向，在残酷的现实面前不停地奋斗。
设定阶段目标实现“步步为赢”
演讲人：路天云，瑞尔国际总经理
要点：设定每个阶段的发展目标，并根据实际情况进行调整。
我们公司的发展经历可以概括为“步步为赢”，也就是以下三点：活下去、做起来、走出去。
一、活下去
瑞尔公司从成立到现在，基本上都是以创新赢得市场。我们当初是做购物袋的，国内有很多做购物袋的企业，我们在资金、资源都非常有限的情况下，怎么样找到自己的方向？我们后来找到一个很好的方向—从网上获取订单。这对于我们来说，是最经济、最实惠有效的资源应用方式。另外在产品上，我们也有很多很前卫的创新产品。
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二、做起来
有了产品之后，企业要做起来，还必须重组团队，理顺供应链。创业者如果能在公司活下来，要迅速进行团队的建设。当然，团队的建设是为了更好的发展，并不是为了防止某某人离职或者散伙。以我为例，我是2003年10月10日创立这个公司的，四年来，我经历过合伙人散伙、关键员工离职这样的困难时期。但这些经历都是我的宝贵财富，让我知道如何把团队建设得更好。
除了团队建设，还要理顺你的供应链。创新不一定是产品的创新，整个运作模式的创新也是其中的一种。有了创新之后，还要把整个供应链抓起来，才能更好地为创新团队服务。
三、走出去
企业在走出去的时候，应该注意三点：一是更远，二是更开放，三是更洒脱。
更远就是寻找拓宽视野的机会，我的方法是关注财经资讯和重要新闻。我做这个产品是因为看到《参考消息》上的一则新闻：在2008年之前，欧洲将全面淘汰现有购物袋。我当时的第一反应是：购物袋全面淘汰后，替代品的市场有多大？当时我就感觉机会来了。所以，我们应该多关注财经资讯和重要新闻，从中会得到很多商机。
更开放是指要有更开放的心态。我从事的基本是外销。目标市场在欧美和日本，那边的商业信誉和商业环境都比较好，我们也必须跟它的商业环境融合，做到诚信和诚心。
更洒脱，就是要跳出圈外，展望未来。作为创新性的企业，不管是企业主还是中高层
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管理者，最好能去境外走一走。看看别人做得怎么样，看看有没有商机，看看我们的产品跟别人有什么不同，这样能开阔视野，拓宽思路。关于走出去，我有一个故事要跟大家分享：我们在做这个产品的时候，虽然自己以为是创新型产品，但是总有点底气不足。因为没有跟外面的产品比较过，不知道我们是不是真的创新型产品。后来我到丹麦的一个专门陈列创新产品的创意馆参观，发现很多创新型的产品其实就是在我们司空见惯的东西上进行一点点的改变。我开始明白，原来小小的改变也可以叫做创新。按照这个观念，我们的产品真的是创新型产品。这也是走出去多看看的好处，会让你明白自己的产品魅力在哪里。
“弱势管理”的中国式应用
管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。
阻力可能来自各个方面。
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也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。
但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。
苦恼来自于左右为难。
把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。
传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是严重的报复。
轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回
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到解放前。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”？
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。
在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。
这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。
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对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
·首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
·其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？
·再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
·再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
·最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”
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在现实中更为普遍。
如何进行“弱势管理”？
弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。
但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子二姨。
这些人团结起来告状、造 反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。
这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。
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但不管有多少人迟到，只抓最后一名。
一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。
缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。
二、过程与结果的关系。
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。
很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。
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典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。
即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如
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果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。
法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？
法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚；
儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。
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前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。
后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。
而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？
外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系。
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《孙子兵法 始计篇》中有一句话，“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之”，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。
但在现实中，企业的每一位营销管理者都具备孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平吗？
恐怕大多数人都有很大差距。
这也说明管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁，这是十分需要注意的一点。
管理者大致有以下几种决策方式：
1、领导直接做出决策，向下属宣布；
2、领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3、领导听取下属意见，然后做出决策；
4、领导做出初步决策，允许下属修改；
5、领导提出具体要求，授权下属集体决策；
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6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当，只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。
秦朝末年，刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。
由于权力基础不够坚实，在相当长的一段时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”的基本法则，与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人，共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。
作为一名管理者，我们是否也能从中得到有益的启示呢？
奋斗中的脑力、魅力、耐力、体力
最近和中央电视台《奋斗》栏目制作主任刘容女士谈奋斗，她说有人说他的每一天都在奋斗。这一点也不夸张――奋斗是需要争取时间、资源，实现目标的努力。奋斗无论大小，所需要的都一样――脑力、魅力、耐力、体力，刘女士对此很有共鸣。
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奋斗中，知识是基本的，更需要突破自己、有创新、创意；合作是起码的，更需要深刻理解人性、超凡的说服力、会“借力”，奋斗才容易出局。奋斗包含着冒险，挫折难免，没有耐力，不能坚韧不拔，耐得寂寞，奋斗就会搁浅。奋斗可能是一天24小时，以一当十，在这个时刻倒下来，损失的常常是机会加上连锁反应，因此奋斗需要大量的体力。奋斗中的领导力是什么呢？是对自己和外界的脑力、魅力、耐力、体力的综合运用；只有运用合理，成功才能顺利、持久。
最近我们做了一些高管6Q测评，即脑力、魅力、耐力和体力的综合测评，之后与他们一一个别沟通。他们来自在中国的各种机构，有世界第一的IT公司，还有世界第一的高尔夫球俱乐部。职位中分公司经理、部门主管占84%，其余为局长、CEO、CIO和董事长。年龄从25到78岁，教育从名校MBA到小学，涉及娱乐、媒体、教育、银行、投资、IT、保险、政府。测评结果虽然与抽样范围有关，但与我们经验很相符。因为很有启发，我要和大家共享要点。
惊人发现
1 维护和充电
失分最严重的是高管对常见健康危机的处理，即体力的根本，几乎全军覆没――该争分夺秒进急诊室时，却全部躺下“休息”；人血流如注时只知道叫救护车！难怪会有那么多的优秀企业家、精英过劳死、英年早逝！这比西方严重多了。西方知识普及略好、医院较多，但严重失分的另一个原因是传统文化――中国人为事业不要命！
充电是体力的循环，比维护好些，近60%的管理者失分。为什么充电和维护对企业和管理者如此重要呢？维护不必多讲。在挑战中，人们可能要连续作战、身兼数职，如果没
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有足够的储备，又不能有效充电、循环体力，就很可能在关键时刻倒下来。
奋斗中的维护和充电要达到怎样的指标呢？生存第一，不必多言。讲到充电，最近，一个朋友要自己开业，我问他能不能在任何情况下都能吃得下睡得着，他说不能，而这是奋斗中最起码的。除了生理充电，还要精神充电，但很多高管做不到，一次在复旦总裁班讲课，有近80%举起了手。中国企业家健康调查发现大家都亚健康，其原因是充电和维护的综合。
充电不足可以是心理的、生理的、综合的。一位高管为了“家庭和睦”，把本来最多2晚就可以完成的事变成2个星期，自己本身就充电能力不够，再加上没有时间充电，她的疲惫可想而知，工作表现更难免令人担心。她为什么要这样做呢？看看你能不能从下面的发现中找到答案。她能不能改善呢？当然可以！所有这里讨论的，都可以突破。
2决策盲点
失分第二的是决策盲点，脑力的重要部分，差不多70%的高官不能有效处理决策盲点。大家通常认为人的知识（信息）吸收、判断、执行是顺理成章的。然而，人的本性、后天发展以及外界因素，如自我、情感、标准、逆境，可以破坏这里的每一个环节，于是，我们看不到应该看到的，或者不愿看到的应该看到的，于是就不能很好地利用资源，有效突破。人最容易发现的是别人的决策盲点，但只有在别人之前发现自己的决策盲点，才有更多的机会胜出。
决策盲点和教育有没有关系？没有，名校MBA和小学教育同样可以没有决策盲点。而一些在校出类拔萃的却可以得“零分”。为什么呢？一方面，学校的成功让他们没有机会接受“悲惨世界”的洗礼，开阔眼界，练就耐力；另一方面，学校的成功容易让他们过
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于自我，难以听取不同意见。走出校园后，有限的知识难以招架大千世界。在极大的落差下，自我又让他们看不到自己知识的局限，反尔坚持“过去的成功”，另外，耐力也不足（后面有一个例子），于是，不少少年得志的最后没能大展宏图。天降大任于是人，必将劳其筋骨，不是没有道理。今天的80后、90后缺乏的就是“悲惨世界”的财富。
除了知识和自我，情感、标准、思维模式等因素都可以促成决策盲点。一个IT企业创始人已颇有建树，被福布斯列为有潜力的企业家。在同伴对他的研发团队提出建议时，他矢口否认，理由是他的团队已让产品回头购买率达到70％和90％。世界上有很多机构致力于尽善尽美，如果遇到这样的对手，他的70％和90％能持续多久？这里除了自我，还涉及到情感、标准、思维模式等。
3自信和自爱
自信和自爱是魅力的重要组成，失分排名第三，近70%，远比西方严重。这一方面是因为教育，另一方面与中国的传统文化有关。按传统，每个人都要向世界证明他的干练、善良；西方文化则恰恰相反，你生下来就善良、就能干，除非有人能够证明你不是，因此在自信和自爱方面，他们就得天独厚了。
除了启蒙教育，自信还和个人能力、个人标准、后天遭遇等都有关，所以，有的人在历经坎坷之后会抑郁自卑。自信对企业和个人有什么影响呢？不自信的人为了心里平衡，常常会在截然不同的标准中游荡，会自觉不自觉地“谎报军情”。当真理只掌握在一个人手中时，自信是企业甚至社会的福音，中外历史上，案例比比皆是。如何让一个人自信可以是几分钟的问题，也可以是一个考验耐力的过程。
测评发现不少高管对自己严格到近乎残酷――工作着象完成历史使命，没有愉悦；稍有
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差次，就对自己不依不饶！！他们大多是家中老大，被树立的兄弟姐妹的表率。对自己不满，是动力，但从来不满，就会丧失事业人生中的乐趣，也就不能很好地精神充电。储备不足，就会发挥不良，奋斗也难以持久。他们一往无前，很少评审对自己从不满足的标准是否合理。希望我对一位高管的建议能让更多的人深思：
“除了学习和操练，如果xx先生能把使命感与工作乐趣相结合，相信事业将会达到新的高度。至于工作乐趣，可能与xx先生家庭背景有关。xx先生不妨问一下：父母亲对自己的高要求是否象挂在驴子眼前的胡萝卜。职业倾向测验也将是xx先生寻找答案的另一种方式。”
4影响力的发挥
影响力的发挥是魅力的实现，近60%高管在此失分。 宝洁的总裁A.G. Lafley，写过一篇文章《什么是只有CEO可以做的》。CEO连接着外部世界，包括了社会、经济、科技、客户和内部事务，即公司本身，这么大空间，影响力的宏观发挥非常重要。但目前的教育只停留在简洁、明了，这离影响力的发挥相距甚远，尤其是宏观。而影响力的宏观、微观发挥是整合资源、有效借力之关键，是高管不可或缺的竞争力，直接影响到奋斗成功的顺利和大小，而且位置越高，影响力的发挥越重要。我们将在耐力部分讨论一个综合案例。
5对情绪的认识及管控
失分排名第五的是对个人情绪的认识及管控，魅力的另一部分，这也关系到影响力的发挥和决策盲点的控制，有一半被测评的高管在此失分。不能认识、管控自己的情绪，就不能抓住情绪所致的决策盲点；不能有效地利用资源，怎能轻易突破？现在，越来越多的企业家关注企业文化和团队凝聚力，这两者很大程度上是管理者与团队的互动。不能认识、
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管控自己的情绪和决策盲点，又怎么能认识、管控员工的情绪、盲点，帮助他们提高呢？此外，还有客户、股东。
奋斗不仅需要理解、合作，更需要说服力、激励、平衡等深层掌控，这些又与脑力和自信密切相关。一个品牌机构的高管二十多岁，他刚加入组织时，几个月发展了不少网点，很快被提升为一个省的总监。但很快开的网点关掉了一半，他睡不好，经常生病，人明显苍老，甚至怀疑自己能不能胜任新岗位。我们6Q测评（脑力、魅力、耐力和体力的综合测评）发现，他缺乏对情绪的深层掌控，对自己自信不足，且缺乏组织计划，所以他被提升后，很快就不能胜任了。他善于处理逆境，但因为他充电能力很差，又不爱惜自己，所以很快就崩溃了。
6创新创意
失分第六的是创新创意，脑力的一个重要部分。美国能以技术和品牌领先世界，很大程度上与创新有关。在测评中，近50%的高管失分，得分最高的是做市场和IT高管。除了天赋，创新、创意还需要环境和训练来开阔思路。这部分失分也和传统文化育有关。传统文化不鼓励自己解决问题，提见意、解决问题也论资排辈。等到“有资格”了，创新的闸门已不能开启自如了。相比之下，西方鼓励个人发展、独立思考、自己动手，因此在创新的动力、习惯、灵感源泉等都领先一步。如果高管自己都不善于创新，怎么能鼓励创新，团队又怎么能焕发创意，打造自己的品牌呢？
7耐力
耐力失分排第七位，有40%，这是高管另一种不可或缺的竞争力。奋斗中的挫折可以是自己，也可以因为天时、地利、人和。试想，如果Bill Gates, Steven Jobs出身在十九
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世纪而不是今天，他们能创造微软、苹果吗？不能！然而，无论内在、还是外在的挫折、失败，心理冲击都可能同样的悲愤、绝望、令人崩溃......要区分两者，寻找突破，需要脑力、魅力，更需要耐力，因为压力、沮丧本身可以摧毁脑力、魅力，哈佛大学十多年的研究已证明了这一点。
人们常常认为学习能力所向无敌，其实不然。一位名校高管学习能力极强，决策盲点部分满分，且谈笑风生。但他对人情绪的深层撑控不够，此外，不善于宏观发挥影响力。这位名校高管虽然不像A.G. Lafley做宝洁的总裁，但他主管的部门却与社会、经济、科技、客户紧密连接。深层情绪撑控不够，加上不善于影响力的宏观发挥，遇到挫折是可想而知的。挫折后最需要的是耐力，而他这部分也很低。尽管他仍谈笑风生，但注意力已不再集中，很容易疲劳，失去最佳状态。幸运的是，他没有决策盲点，学习能力极强，稍加点拨之后，便豁然开朗。
高管人力资本水面下的冰山
1.目前的教育
从以上这些发现不难看出，在奋斗中，脑力、魅力、耐力和体力缺一不可，且唇齿相依，是一个整体。目前领导力常用管理和心理工具，是脑力、魅力的一部分。学校教育，包括商学院的，缺乏整体观念，只重视硬技术的提高，忽略了人的本性、后天发展、挑战、逆境对于人的决策、执行、创新的影响。人才培养中，不重视人们了解自己、掌控自己和掌控他人的能力，宏观与微观的结合，对挑战、逆境的抵御，以及人的硬件的充电和维护。Michael Porter在他的《Creating Shared Value》一文中，强调这是个重视社会责任的时代，深入理解人的需求、社会因素对企业的经济冲击，有利于企业与社会共赢，建议商学院增加这些方面的课程。
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2.中西文化差异的冲击
除了目前教育，中西文化差异也对高管目前的人力资本有着重大影响。在决策盲点、逆商、基本充电上，中西方没有多少差异；但在其他部分，却有着显著差别。我国实行规范教育，重视基础，在测评中，可以看到，尽管人们并不都乐在其中，大家的学习主动性和知识范围胜过西方。不少高管都答对了其中的法律挑战，而他们没有一个是法律专业的。
西方文化肯定自我发展，从小鼓励自己解决问题，这对自信、自爱、创新都非常重要。传统教育要与此恰恰相反，要每一个人证明自己的能力和人格，不鼓励自己解决问题，所以在自信、自爱、创新、创意上失分严重。此外，西方教重视人文科学的教育和实践，所以他们在情感管控上略胜一筹。
传统文化强调建功立业，并不惜以健康为代价，这本无可厚非，但不重视相应的充电和维护，过劳死、英年早逝远比西方严重，因此，笑到最后是人家。西方有基础急救普及，医院也多，但是我们不能照搬。如同一部奔驰车需要定期维护，跑得越多，维护的项目也要越多，人也一样。一个高管的重置成本和伴随的损失，会远远超过整个团队的教育。
如何突破
1．综合处理，软硬结合
因为奋斗中的脑力、魅力、耐力和体力缺一不可，且唇齿相依，我们应当综合问题综合处理，而不是使用单一工具。奋斗中，更强调脑力、魅力、耐力、体力的深度、广度、生存能力，整体观念，宏观与微观的结合，因此，我们不能浅尝辄止。另外，每个人的配置不一样，处理也不一样。同样的配置，不同的目标，处理也不一样。例如上面讲到的名
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校高管，如果他只希望做一名优异教授，他就不需要做任何改变。1-6岁时期是人形成各种标准、观念的重要时期，因此突破应当从儿童教育开始，并在学校和企业人才建设中强化。
领导力是对自己和外界的脑力、魅力、耐力、体力的综合运用；合理运用在奋斗中的尤为重要，合理运用的基础是管理者对人的脑力、魅力、耐力、体力的深刻认识和良好维护。管理和心理只是脑力、魅力的一部分，因此，Michael Porter在《Creating Shared Value》中建议商学院增加这方面的课程。
2. 博采中西之长
传统文化和教育极大地激发了我们的事业心，并给未来打下坚实、广博的知识基础，有极大的优势；但我们同时看到传统文化和教育对自信、自爱、情感管控、创新、创意上的抑制，汲取西方文化教育在这些方面的长处。这个教育也应当从儿童开始，并在学校和企业文化中落实、强化。
国际竞争力是目前举国关注的事宜，它是脑力、魅力、耐力和体力的另一种组合和运用。许多企业已不满足于中国制造，但在创新、品牌、管理、客服等方面却“技”不如人，且很多管不好海外企业。不少企业仍希望继续依靠廉价劳动力，搞制造、出口，而迅速贬值的美金正严重威胁着这种不能自主自强经济。这需要我们充分发挥脑力，不断创新，同时减少决策盲点，充分利用资源，练就国际竞争硬实力。
越来越多的企业希望通过海外并购快速积累先进的研发、商业模式、人脉等，然而成功的屈指可数，其根本原因是不能有效跨越中西文化差异，即Michael Porter在《Creating Shared Value》一文中讲的社会因素对企业的经济冲击。因此，我们还要练就另一套魅力、
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耐力、体力，即国际竞争软实力，从而融会贯通，游刃有余。在今天的国际市场中，西方世界已不再是地理位置上的美国、西欧等国家；西方竞争、西方客户哪一天不在我们的身边？！走向国际是奋斗的另一个高度，脑力、魅力、耐力和体力一样也不可或缺。
有人说,“老外和国内的老板在文化理念上差距很远……解决的方法，估计是二代来解决了。”常规可能如此，但“违反常规学习”可以大大加速学习进程，减少磨难......为此，我写了一篇文章，《违反常规学习，领先世界！》，与大家深入讨论。
总结
有人说我们的人生每一天都是奋斗，其实这一点都不为过。许多人正是通过每一天的奋斗，实现心中的蓝图。如果我们不能够突破自己，看到竞争对手看不到的，富有创意，会很难出局，即便出局，也很难持久。如果我们不能深刻了解自己、掌控自己，就无法充分利用资源，掌控他人了，发挥影响力。“悲惨世界”的洗礼帮助造就我们的耐力，加强体力，有效的学习、实践可以节约大量的时间和挫折。我们不必为了奋斗而奋斗。笑到最后、笑得最美的奋斗才是最成功的奋斗。
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