培训工作结构化特征与组织结构模式 .................................................... 2 企业大学 ..................................................................................................... 7 特色特点............................................................................................... 9 组织架构............................................................................................... 9 办理定位............................................................................................. 11 内向型企业大学 .......................................................................... 12 外向型企业大学 .......................................................................... 12 发展状况............................................................................................. 16 与企业培训部门的区别 .................................................................... 17 企业大学的组织模式 .............................................................................. 18 组织模式解构(1) ...................................................................................... 19 组织模式应用........................................................................................... 24 UT斯达康大学：帮助企业实现目标 .................................................... 25 摩托罗拉大学：最企业化的大学 .......................................................... 29 解读企业大学........................................................................................... 34 摩托罗拉大学：与组织战略相匹配 ...................................................... 40 E-Learning能为企业解决什么？ .......................................................... 45 企业大学的发展趋势 .............................................................................. 51 摩托罗拉大学引领企业E-Learning ...................................................... 56
中国移动客服（广州）中心“虚拟企业大学”建设实践 ....................... 61 E-learning迷雾下的企业大学创建 ....................................................... 67 企业大学何时不再做花瓶 ...................................................................... 71 聚焦企业大学：风在往哪一个方向吹 .................................................. 75 企业培训模式........................................................................................... 79
培训工作结构化特征与组织结构模式
在企业经营活动中，培训工作越来越受到管理者的重视，但是培训工作效果却显得相对不够，如何有效开展培训活动已经成为企业决策者和执行层所不能回避的问题。当一个企业有了比较明确的培训工作目标并不够，更重要的是必须考虑实现的策略，其中一个关键的问题是培训组织模式的设计。 一、 培训组织结构与培训效果、效率
对于一个快速发展中的企业来说，如何进行培训组织的变革和优
化则成为一个系统问题。同样，对于一个培训工作基础基本为零，准备开展抓培训发展的企业来说，如何起步建立培训团队也是一个值得思考的问题。
在企业培训实践中，曾有一种对培训部门定位的思想：五个人的培训部可以，一个人的培训部门也可以照常工作。如果不假思索，这多少有些荒谬。
但如果暂且先忽略其偏激之处，我们竟然可以从中悟到一个假设：培训部的编制实际上并不影响企业培训活动的正常开展，关键不同的是培训工作的执行策略与培训活动的具体开展形式。而实际上，企业无论是选取何种培训组织结构，培训活动也是依然照常，不同的是培训效率与效果。而效率与效果的不同，不仅仅取决于培训部门的组织形态，而是由于培训的执行策略没有更好地与组织结构的实际相匹配。
例如，对于一个设立培训学院的企业来说，培训工作一定另人满意吗？答案是否定的。培训效果决定于培训资源的投入与运作效率。设立了培训学院，有可能想当然地将培训活动大包大揽，内部岗位设置或组织建设缺乏科学性，人员执行与操作能力缺乏积累，推进策略不切实际，最后结果当然不会令人满意。反之，仅仅是在人力资源部门设置一个培训经理，如果将培训职责有效的分解，并策略地整合内外部的资源，相信也能有效地开展培训工作。
因此，我们如果研究培训组织结构，首先应该研究培训活动的本质与组成，然后进行即可有效地指导培训组织模式的选择。 二、 培训活动的结构化特征
提到培训，许多人会想到讲师讲、学员听的现常但如果是专业的培训管理者，这样的反应是不够科学的。培训活动实际上是具有不同目的和性质的。只有进行有效的培训活动，才能明确执行主体，即由谁来完成。这是一个培训活动分解的基本前提，也是培训有效组织的基矗
培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动来分类。 核心活动一般是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的、也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。
支持活动一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。
管理活动是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效
果控制、档案管理等。
三、 培训效果与效率诉求下的培训活动分解
各种层面的活动组成了一个公司所有的培训活动。在一个公司内部，培训工作可以由一个人来完成，也可以由不同的人来完成。这与公司规模有直接的关系，不同规模的公司，往往基于效果与效率的考虑，来确定培训的投入预算与发展规划、执行策略。
一个公司大多数来讲是一个从无到有，从小到大，从大到强的阶段。而随着公司的不断发展，对培训的需求也是越来越强烈。一般来讲，企业管理者对于培训效果的要求直接会产生对培训内部组织扩张诉求，同时，对于培训效率的要求则直接会考虑培训内部组织的模式。
对培训活动的效果与效率的保障，培训组织模式形态上往往体现在业务外包、专业化、职能化几个方面。与一个公司的发展阶段相对应，往往体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。
例如，对于创业初期的公司，往往是老板和员工若干人，这时培训工作量需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍然不够，还不足以开展公司内部教学活动。最经济的选择是外派、或培训费用支持，具体的“教”完全外包给外部培训机构，“学”完全是靠员工自身，“教学”组织或安排完全是学员自己安排。随着公司规
模的发展，逐步开始将讲师请进来，公司由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作。
中小型企业的培训活动工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部门设置培训专职岗位，来进行培训业务开展工作。此时，培训活动更多地聚焦在教学层面上。
随着公司的规模发展，可以尝试增加培训岗位，或者组建培训部门。教学活动也逐步增加，为了加强培训质量，公司逐步重视项目支持的专业化，不再仅仅聚焦在教学层面上，而且逐步向项目管理与支持活动倾斜。
对于大型企业来说，培训工作已经是成为日常工作中的规模化工作。规模化为专业化提供了条件，于是培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离之后，教学活动开始纵向分离，横向集成。例如在企业培训中心内部独立设置课程管理、讲师管理部、培训支持部以及项目管理部，以期望通过专业化分工与合作，来提升资源管理、项目运作的效率与质量。
对于集团化企业来说，培训职能化管理成为重要组成部分，开始逐步从培训日常运作中剥离。而培训教学、项目管理开始向各子公司或机构来转移，总部设置培训委员会和培训发展规划与管理机构开始承担管理职能。此时，企业大学的建立则具备了基本的条件。
四、 培训组织的基本形态
在培训和发展方面，很多国际公司非常重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系。国内企业培训发展基础薄弱、实践积累少、理论研究不足的情况下，更应该保持一种科学的态度和精神，而不是盲目崇拜、跟随、复制。
对于企业管理者，尤其是人力资源管理者来说，培训组织并不陌生。由上面分析，培训组织结构常见的模式也存在着几种形式，从最小规模的人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心、直至最大规模的企业大学。这些形态直接的反映了企业对培训工作的重视程度、发展积累以及业务能力。企业培训管理者必须明确培训组织结构形态形成的机理，方能有效地建设培训组织并持续优化，方能有效开展培训工作，最终保障培训效果与效率。
企业大学
一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。 自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。
中国企业大学——用友管理软件学院 到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，《财富》世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。
给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学成立；1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院；1999年12月26日海尔集团建立了培养中高级管理人才的地方——海尔大学；2001年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。
特色特点
由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征： 1、企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。
2、战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。
3、集成性。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。
4、自主性。企业大学想对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。
5、针对性。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。
此外，随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟
组织架构
企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建
立组织架构前，必须考虑企业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。
企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)，当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。GE的全球副总裁兼首席教育官鲍伯?科卡伦的职责是：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。韦尔奇领导力开发中心也在他的带领下，担负着为GE员工的成长与发展提供培训；向GE各业务部门传播最佳实践、公司举措以及学习经验；传播公司文化与价值观。
而教学研究部也有可能担任变革领导者的角色。民生银行培训中心的教学研究部，经常开展一些前瞻性的研究，如银行业研究、银行业培训体系评估等。这些研究工作的成果，为民生银行引入了新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。 培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的功能。培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步。
除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。
企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以向大学借鉴。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。
在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。如通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。通用汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企业战略相结合的。
办理定位
企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其在方式来看，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。
内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本企业内部的员工培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。
外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。
对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业？本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
内向型企业大学
内向型企业大学主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。
外向型企业大学
1、面向供应链体系
未来竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和经验，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之
一，能有效提升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。
摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部员工提供优质的培训。随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业。为了维护摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司希望通过摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的战略同盟。基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。 成功范例：爱立信中国学院的产业使命
爱立信中国学院正式成立于1997年11月18日，当时主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。
爱立信的官方文件是这样描述爱立信中国学院的——
使命：爱立信中国学院致力于为爱立信的员工与合作伙伴提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神与业务风范，以提高员工与客户的知识和技能，促进公司业务发展。
愿景：秉承积极、敏锐和不断创新的精神，塑造并保持爱立信中国学院的品牌形象，为信息产业界提供高质量、不断革新的学习环境，成为一流的公司大学。
基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了高级经理培训项目，该项目是培养企业的经理人员和管理者在新的世纪中应对日趋复杂的商业环境的能力。所有培训项目内容都是根据企业的具体情况度身定做，以基本的管理理论为出发点，紧密联系企业实际运作。通过培训项目的学习，企业管理人员可以获取企业整体管理理念并能及时运用到管理实际中。该项目主体培训领域包括市场营销、企业战略、财务管理、人力资源管理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电信企业改革。 2、面向整个社会
成功范例：HP商学院的盈利之道
HP商学院的创办其实可以追溯到1997年。1997年一个偶然的机会，惠普把几门公司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求。同时惠普的内部业务需求推动惠普商学院的成立。
当时惠普中国发现了这样一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益，但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活的长一些，整合好自己的价值链，是当时惠普在中国急需解决的一个问题，但是惠普发现这些合作伙伴不是
资金出现了问题也不是惠普产品本身的问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品，财务和人员的管理跟不上企业壮大步伐，被活活地累死的。内外部两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。 惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事管理类培训的机构，其宗旨就是“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”。主要任务是将惠普公司多年经营实践中积累的管理经验进行总结和整理并推广、介绍给国内企事业的中高层管理者，旨在帮助国内企业培养优秀管理人才。
自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀管理经验的总结及提炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评价。
自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提高管理团队的综合管理水平，先后派人参加了惠普商学院的《企业文化》、《战略规划十步法》、《管理流程》以及《项目管理》等方面的专业培训，尽管两家企业行业背景迥然不同。2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联手惠普商学院开办的《万科高级经理精英训练营》开学典礼隆重举行。万科集团总经理郁亮先生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总裁，惠普中国区总裁孙振耀先生一同出席了开学典礼，该项目是万科与惠普公司在培训业务合作的又一新里程碑，同时也昭示着双方全面合作的开端。
发展状况
我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但很多都是有名无实，仅仅是将原来的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。究其原因，仔细分析就会发现，很多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理想。具体表现如下：
1、企业的发展阶段暂时不需要企业大学。有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显，但我们有的企业就是在这个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因为这个阶段企业本身都不稳定。
2、企业的发展规模暂时不需要企业大学。部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。
3、企业的高层不支持企业大学。企业根据发展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学额度发展，但又不能立即取消企业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。 4、企业大学的经费来源不稳定。这个问题可能存在的范围更广泛一些，尤其在民营企业里，由于受市场影响，当利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而中断了企业大学的持续运作与发展，给起带来了非常不好的影响。
5、培训管理者的素质跟不上。企业大学管理者的素质要求很高，
但现实中很多的企业大学的管理者都是别的部门转过去的或者兼任的，这严重制约了企业大学的发展。
可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。
与企业培训部门的区别
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。
企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
企业大学的组织模式
企业大学的概念日益受企业追捧，但是企业大学到底应该如何定位呢？这是目前摆在CEO、HR总经理、培训部门管理者面前的最大难题。
2008年底KeyLogic开展的对国内外众多企业大学的调研和研究中发现，很多企业还是局限于事物专家的角色，对于如何将企业大学提升成为员工绩效顾问、业务伙伴和变革推动者等角色讳莫如深。
但是镜子的另一面是，能够包含在企业大学这一华丽外衣下的议题太多，面对后备人才发展、领导力培养、新员工培训、销售能力提升、业务知识提炼、内部讲师培养、知识管理、变革、创新、企业文化等话题，到底企业大学需要关注什么？又要关注到什么程度？这些头疼的问题又让管理者提及企业大学定位就口干舌燥。
在定位和具体规划的相互制约和双向联动中，一旦任何一方发生改变，将轻易引发连续性的变化和影响，对于以拥抱变化为宗旨的企业来说，这将是一个巨大的灾难。
企业大学组织模式的概念，正是弥补计划和变化之间裂痕的一个工具。企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面，在一定程度上可以稳固企业大学的定位；另一方面尽可能地使具体规划和期望的实施效果达到一致。
组织模式解构(1)
对于重点关注企业自身长远发展和内部人才培养的企业而言，在给企业大学定位时，要考虑的最核心的问题有两个：
企业大学与HR部门的关系如何规划？
企业大学自身在学习管理上的职责应该是什么？
这两个问题之间有着诸多关联，而企业大学的组织模式，正是综合考虑这两个问题的重要概念。因此，结合组织学习与发展、组织结构和管控来看组织模式，其重点应为三方面：财务角色、与HR部门的关系、学习管理功能（也即事务专家）。
纵观国内外企业大学最佳实践和应用，在组织模式上可以分为四类，不同的企业大学组织模式在财务角色、与HR部门的关系、学习管理功能等方面的定位各有不同，如图1-16所示。
图1-16企业大学的四种组织模式 I.指导型组织模式
指导型组织模式见图1-17中企业大学成为HR部门的子部门，HR部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学一般对内，是费用中心图1-17指导型组织模
，根据HR部门的发展路径规划学习管理，并向HR部门提供培训数据以辅助企业的人力资源管理。一般设置教务部门制定培训计划、进行课程和讲师管理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。
企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。
中国电信的企业大学中国电信学院肩负打造中国电信“一个基地、四个平台”的目标，即中国电信领导力发展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享创造价值的平台，发展员工关键能力的平台，面向集团全体员工的传播企业文化、贯彻企业战略、统一员工理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功经验快速复制和规模分享的知识管理平台。
中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院发展规划、培训计划及年度工作汇报，并指导电信学院的发展和教学工作。中国电信学院设置教研中心和综合管理部两个部门。教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心员工教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。综合管理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设备管理等。
II.合作型组织模式
合作型组织模式见图1-18中企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心。这种模式中企业高层非常注重人才培训和学习，CEO等高层出任图1-18合作型组织模式
企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企业大学根据战略进行学习管理及规划与HR部门的数据传输。设置培训部门指导学习计划及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训管理、课程制作、教学设计等公共职能。
合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但是需要企业高层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员工能力的任务。
海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才，于1999年兴建海尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养员工管理创新的基地。海尔大学由副总裁担任校长，根据海尔在生产、质量、文化和管理上的特点提供相关的学习活动、开展学习项目、制定学习计划及学习开展，并直接向总裁汇报。人力资源部门与海尔大学的工作保持高度的一致。海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任部门，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施。
图1-19独立型组织模式 III.独立型组织模式
独立型组织模式见图1-19主要对外，是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对学习管理有一定的积累。企业大学成为企业中又一个市场的探测器，一定程度上可以影响HR部门的决策。企业大学根据市场制定学习管理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括HR部门）。这一模式下需设置市场和销售等部门。
独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，提高企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。
摩托罗拉大学自2005年起，亚太地区从培训内部员工转变为主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和资助。其宗旨是提供业务咨询、培训、质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最满意的学习解决方案的提供者。开设领导力学院、质量学院、营销学院、供应链学院、工程学院，针对性的设置课程，拥有强大的讲师团队和富有经验的咨询专家队伍。另外设置市场部和销售部，市场部负责分析行业、竞争对手和需求信息，制定产品和定价策略，销售部负责收集客户需求，洽谈合同工作。
国内的海尔大学，在培训能力大量积累的基础上，也将培训对象由海尔内部员工延伸到外部，开展针对分销商、专卖店的培训，扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域。
IV.战略联合型组织模式
战略联合型组织模式（见图1-20）是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径、坚持不断的推动企业学习和发展。在这种模式下，企业大学图1-20战略联动型组织模式
可以根据战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才管理规划的关键部门，成为企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，向HR部门提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习计划和学习开展。
战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杠作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和实施，除企业大学专职员工，还需要各业务单元专家、HR部门管理者参与，协同程度要求较高。
卡特彼勒（Caterpillar）是一家集大型机械制造、改装、金融服务、第三方物流为一体的多元化跨国集团，是世界100强企业之一。
Caterpillar的企业大学名为Cat U，校董会由CEO以及集团副总裁组成，指导确定学习战略和企业大学目标，确定预算；成立顾问委员会，由各业务单元副总裁推荐人选，Cat U院长和教务长审批，顾问委员会传达各业务单元的培训需求，辅助Cat U确定针对各业务单元的培训计划、课程开发的优先顺序和开展方式；设置领导力学院、市场营销学院、技术学院、生产系统学院、六西格玛学院、通用技能学院等6个学院，各学院提供学习活动，并分别设置学习委员会，由来自各业务单元的HR管理者组成，负责对学习管理的效果和效率提出意见。公共部门为各学院提供课程制作、教学设计等公共职能，学院之间共享公共部门资源。
组织模式应用
以上对于企业大学的四种组织模式的介绍中，分别分析了不同模式的特征和各自的优劣势，企业可以根据自己的需要，选择对应的模式。
而要发挥组织模式的最大价值，一定要认识到，企业大学的组织模式不是一成不变的。定位的意义在于“从企业自身出发设定目标”，企业大学的定位也是如此。企业大学的组织模式应根据发展需要，在不同的时期进行针对性的调整，以满足企业大学的目标。
如图1-21所示，某企业大学根据对资源整合能力和对企业战略的支撑力度两方面综合分析，制定了渐进的组织模式发展路径。然后，
在发展路径的要求下制定企业大学自身定位调整，将企业大学组织结构从各公司分散的培训导向模式，过渡到以企业大学为中心的学习导向模式，不断改进和完善后，最后发展为战略导向模式，支撑企业战略和运营。
图1-21逐步改善的企业大学组织
UT斯达康大学：帮助企业实现目标
“企业”和“大学”两个词都很热门，当这两个词结合成“企业大学”时就成了一个新鲜的课题。企业大学应该做什么?归根结底，企业大学就是要帮助企业实现目标。
如果要公司或领导支持培训，培训必须先要支持他。企业大学要为企业做出实实在在的贡献，其作用主要体现在几个方面：推动和支持企业核心战略、提升和推广企业的核心能力、建立人才培养体系、搭建学习型组织。 找问题给方案
每个企业都有自己的发展战略，企业大学要做的第一件事就是支持并推动企业的核心战略。要做好这件事，企业大学就要关注企业战略、了解公司业务、提供解决方案并实施。
企业大学可以从多个方面来了解企业的战略，如年度会议、年度目标、公司主管。企业一般都有年度会议，为今年的工作作出规划和安排，同时会制定年度目标，明确奋斗的方向。从年度目标中，可以知道企业今年关注的是市场还是产品，是研发、质量还是要建立客户关系。有时，还可以通过与客户公司的主管面谈，了解他们需要什么样的培训，企业大学能给他们提供什么样的培训。
了解公司的业务包括两个方面，一是企业的业务活动，二是业务及人员面临的挑战。了解了这些内容，就可以知道企业在业务过程中会遇到什么样的问题。知道问题只是第一步，接下来要分析原因并提供解决方案并实施。企业大学不只是提供课程，还要提供能解决某类问题的系列方案。如果面临较多问题，应挑选较为重要的、紧迫的问题处理。企业大学的培训力量要有重点地释放，才能有效地解决问题。 以一个质量变革项目为例：2004年时，UT斯达康在之前几年的高速发展后，开始重视逐渐暴露出来的质量问题。公司决定要加强质量管理，企业大学就要提供相应的解决方案。首先，要培养员工的质量意识，让大家认识到质量对企业有多么重要;第二步，设计质量变革项目。设计和实施质量变革项目主要包括了五项内容：一是项目的设计与实施;二是制订相关的政策，流程。这些政策涉及到每个部门指标、KPI;三是学习和培训;四是推广先进经验;五是奖励优秀项目。此项目实施的目的有两个，一是真正降低成本，二是增加员工对质量变革、质量改进的体验。
提升和推广核心能力
企业大学的责任之一就是提升和推广企业的核心能力。要想有效地提升并推广，首先必须了解和鉴别企业的核心能力。核心价值观是企业文化的重要体现，有些公司比较明确地提出了自己的核心价值观，像IBM、摩托罗拉。在企业的核心价值观下，可以分析鉴别企业的核心能力。
培养核心能力对发展中的企业非常重要，创新高效、团队合作、客户满意都是企业需要提升的能力。企业大学培养能力的方法包括学习、实践、总结等方面。课程是学习工具之一，但如果仅靠课程来培养能力是不可能成功的。学习课程只是学习的一个方面，而学习这种方式也只是能力培养的方式之一。将所学的知识运用于实践，通过实践总结经验教训，这都可以培养能力。
以UT斯达康的客户服务满意的项目为例，这个项目包括三大部分：服务意识、服务流程、服务技能。首先，员工的服务意识不足，他们大部分是技术出身，觉得只要技术过硬就行，并未意识到服务与公司利益之间的紧密联系。于是，企业大学设计帮助大家树立服务意识的课程;第二步，在意识提升之后，设置客户服务的标准化流程，使得员工学完之后知道该怎么用。同时，员工之间可以将自己的经验拿出来分享，相互交流;第三步，不断熟悉、实践服务流程，提高服务技能，并进行知识技能分享。
建立人才培养体系
很多企业在建立人才培养体系，人才是企业最重要的资产，也决定企业能否稳步发展，但多数企业很难在短时间内建立一个完整体系，这样就要集中力量，有的放矢。
首先，企业要确定公司当前最需要的人才是什么样的，也就是说，确定核心人才。公司的战略和业务模式都可以为企业确定核心人才提供参考;
其次，设计培养项目。培养项目只是整个发展项目的一个环节，需要通过学习、实践、研讨，最后才能确定。从整个发展体系来看，只要知道这个人的工作岗位是什么，都会有相应的项目可以帮助他提升，只是根据学员不同的工作重点会采用不同的学习方式。 例如UT斯达康的领导力培养项目，包括几个方面的内容：一、学习领导和管理的知识;二、练习和实践所学的技能和方法;三、在困难情况下解决问题;四、检讨所经历的行为;五、建立一定的关系;六、开拓视野。此项项目实施的最终目的是让领导者学习管理所需要的知识和能力，锻炼个人的领导能力，建立工作及个人发展的网络，了解公司的业务和运营，应对各种工作挑战。 发展知识传播人员
企业大学不只是培训员工，还要通过组织企业学习以扩大企业影
响，帮助企业建立品牌。组织企业学习首先要建立学习型组织，包括搭建知识学习平台，建立知识、技术传播、分享渠道，发展知识传播人员，规划员工学习计划等工作。
搭建知识学习平台主要是搭建业务学习平台、共享电子学习平台;建立知识、技术传播、分享渠道，让企业的员工都可以知识、技术共享;发展知识传播人员，要建立内部讲师系统，并需要管理层介入，还要有相应的奖励制度，这些都可以提高大家的积极性;规划员工学习计划，业务部门为员工作学习计划和职业发展计划，企业大学要做的事情是支持员工和各部门实施计划。
总之，企业大学是要围绕企业所关注的事情来帮助企业和企业的员工，提升企业和员工的竞争力，帮助企业实现既定的目标。
摩托罗拉大学：最企业化的大学
摩托罗拉大学于1974年由摩托罗拉公司的第二任总裁鲍勃·加尔文先生亲手创立。摩托罗拉大学是推动公司改革的一支生力军，承担着研究与发展企业运营管理科学并有效地向公司的管理人员与技术骨干传播相关专业知识的重担。20世纪80年代，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。进入21世纪，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要，并为外部企业服务，为公司的顾客、供应商、合作
伙伴提供培训和咨询服务，建立更广泛的商业生态系统。
摩托罗拉大学成立三十多年来，不断得到完善和发展，被公认为企业培训教育的楷模和世界顶尖的企业大学。许许多多的新生代企业家通过在摩托罗拉大学的不平凡学习经历实现了更多的企业理想。 五大专业学院
摩托罗拉大学采取学院式的组织架构，成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院：领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，通过专业划分和职能细化，打造精品课程和培训项目，为企业提供精细化、专业化的培训产品和服务。
领导力和管理学院的以领导力能力模型为基础，建立了领导力培训体系。领导力能力模型对领导者和领导力能力进行了划分，将领导者分为高级领导者、中级领导者、初级领导者三个层次，通过提高三个层次的领导者的能力，对企业的管理系统产生影响。从领导力能力的角度上讲，它将领导力的核心能力分为基础能力和高级能力，分别包含了必要的核心领导力要素。想要培养出优秀的领导者，必须从基础能力的培养做起，并经历高级能力的培养。
领导力学院的培训项目主要由四部分组成：前期分析、课堂教学、现场观察、意见反馈。核心领导力能力要素的范畴包括了知识、技能、行为三个方面，不同层次的领导者有不同的培训核心：初级领导者以自我管理为核心;中级领导者的培训以团队管理为核心;高级领导者的
培训项目以组织管理与业务开发为核心。
营销学院制定了以一流销售人员为基础的特征模型，提出了最高效销售人员的13个主要特征。在此基础上，营销学院设计了一套体系，用来发展和提升销售人员的知识和技能，最终改变销售人员的行为模式。营销学院的培训课程主要分为三大类别，各自针对不同的目标群体：销售团队、销售经理、销售领导团队。
供应链学院的能力模型分为三个层次：专业技能、职务技能和领导技能。专业技能涵盖了供应链流程所涉及到的各种能力、技巧;职务技能立足于供应链流程的不同方面，列出各个不同部门所需要的职务技能;领导技能关注供应链流程的领导者所需要具备的专业能力、管理能力和战略发展能力。供应链学院整理出一套独特的课程体系，课程涉及六个领域：供应链管理、采购、生产管理、仓储、物流、专业技能培训，涵盖了供应链管理的各个方面。 企业化运营模式
摩托罗拉大学按照“学院化设置，企业化运营”的特点进行经营，提供对内和对外的培训产品和服务。大学建立完善的培训师管理系统，用来有效地分配培训师资源，同时对培训师的工作时间、授课方式、学员反馈等进行管理。2006年建立CRM系统，把摩托罗拉大学内部的市场部、销售部、运营部以及五大专业学院的资源整合在一起，对人员实现更加有效的管理。
摩托罗拉大学与世界上许多知名大学、教育机构、科研院所、咨询公司合作，不断更新知识结构和管理理念，同时，摩托罗拉大学内部有一支专业且高效的课程设计队伍，协助五大学院建立课程研发体系，并根据客户的需求及实际状况进行适时调整。
摩托罗拉大学的讲师来自三个渠道：公司内部、国内和海外学术机构、院校，其中50%的专家和教授拥有博士学位，30%拥有硕士学位，他们既能讲授课程又能够提供咨询，特别是在软件成熟度认证、业绩改进六西格玛培训咨询和质量管理方面具有丰富的知识和实践经验。他们在摩托罗拉公司长年从事管理工作、担当专业技术骨干，既懂技术又懂管理，有些咨询专家更是具有多方面的才能，在教学、实践和学术方面均有建树。 企业大学的优势与组织架构
摩托罗拉大学在企业的发展中具有以下优势：
一、降低培训成本。以企业大学方式集中的资源应运而生，这使企业的学习战略变得更经济、更有效，从而增加了投资人才资本的回报率。
二、有效抵制全球化影响。当培训项目分散到各分支机构实践时，会遇到本地公司与总公司在战略、目标和文化方面的差异，由于信息的不足，会使战略的清晰度、操作的一致性或文化的整体性存在较大的障碍。另外，培训本地化会出现培训资源的重复及分裂，企业大学
强化了公司的战略目标，确定企业文化的一致性及贯彻性。 三、灵活满足人才的技能需求。传统的培训项目往往是普及性教材，无法为员工提供真正需要的技能培训，更无法整合这些技能来实现企业的战略目标。企业大学将企业的一致性和员工的个人性进行平衡，把培训作为最迫切、最主要的任务。
以摩托罗拉大学的组织架构和运营模型为例(见图一)，企业大学必备的三要素是：专业化的学院设置(拥有企业大学的核心研发能力);对内服务能力(拥有为母体企业提供全方位服务的能力，同时母体企业也可以成为企业大学研发成果的“试验田”);对外服务能力(为产业链上的企业以及全社会提供专业咨询和全面解决方案的能力)。 对企业大学运作的思考
一、企业大学的发展机遇。国际化进程中的企业，必然遭遇中外文化的交融和碰撞，在这种情况下，如何让员工迅速适应新的环境、新的文化、新的机遇，是企业要解决的重要问题。海尔大学等企业大学的成功经验证明，企业大学适时地满足了中国企业国际化进程中的这一需求，为企业的人才发展提供了有力支持。
二、客户管理的专业化、系统化。企业大学的成功运作，离不开系统化、专业化、现代化的管理方法和流程。客户是企业大学最终服务的对象，同时也是企业大学可以持续运作的源泉。因此，对客户进行专业化、系统化的有效管理，如引入客户关系管理系统(Customer
Relationship Management System)、绩效考核系统(Performance Management System)、培训师管理系统(Instructor Management System)等专业系统，将是企业大学走上专业化道路的必经之路。
三、建立企业大学协会或联盟。企业大学在世界范围内蓬勃兴起，但至今还没有一个统一的协会或者组织，统一管理企业大学的相关事务，或对企业大学发展过程中的重要问题或发展方向进行监督和领导。这样的情况不利于企业大学长期的专业化、规模化发展。因此，在企业大学领域内成立一个世界性或者全国性的、综合性、非营利性的社会团体，如“企业大学协会”或“企业大学联盟”，势在必行。 企业大学协会和联盟的宗旨应当是：为企业大学会员服务，以促进企业大学的健康发展为中心，遵守国家法律、法规，参照国际规则，进行行业自律和管理;围绕提升企业大学竞争能力和自主创新能力、提高培训行业从业者素质和经营管理水平、维护企业大学合法权益、反映企业大学的建议和要求而开展各项活动。在政府与企业大学之间发挥桥梁和纽带作用，为企业大学开拓国内、外市场和提高经营管理能力提供服务。
解读企业大学
在美国纽约州哈得逊河畔，有一块58英亩的地方，几栋房屋掩映在苍翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分神秘——这里就是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。
这所始建于1955年的管理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。
或许正因为它如此的成功，外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学的鼻祖——虽然在此之前大约三十年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是，尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学的开端，但在通用电气内部，却并没有这种说法。 “克劳顿维尔只专注于领导力的培养，与在座的各位相比，我们所做的事情实际上是非常窄的一块。”7月18号，在中国首届企业大学高峰论坛上，GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说，“这与GE的企业文化及其多元化的发展战略有关。”
在企业大学发展史上，除了GE克劳顿维尔的成立外，还有一件事情被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立——它不仅标志着企业大学在全球进入高速发展期，还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学，率先将这一全新的组织学习理念和形式带入中国。 时至今日，对大多数中国企业来说，“企业大学”还是一个太新鲜的名词。1998年，海信学院和春兰学院的相继成立，揭开了中国本土企业大学发展的序幕;经过七八年的酝酿，自2006年以来，企业大学建设悄然升温。据统计，截止2010年7月，正式注册成立的企业大学已达400余所，如算上非正式的或数以千计，并且还在以每年数
十所的速度增长。
一个非常浅显的道理是，能医好A的药方不见得能医好B，因为病情不同;这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的经验本身是没有错的，但是，在“学习GE好榜样”之前，让我们先来诊断一下“病情”，思考如下几个本质问题：在现阶段，我的企业是否需要一所企业大学?它究竟能给公司带来什么? NO.1 是否需要?
首先需要澄清的一个问题是：在“业绩卓越”与“企业大学”之间，并不存在某种必然的联系，并非所有的世界500强都有企业大学，更不是成立了企业大学公司的业绩就能获得想当然的增长。
一些人看到GE克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功，就萌生创办企业大学的冲动;而忘记了早在1927年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院，却依然没有摆脱之后破产重组的命运，同样，春兰虽然成立了中国第一所经教育部批准的本土企业大学，却还是没能避免企业的沉浮。
既然如此，企业大学为何还能得到众多企业的热捧，甚至形成一股潮流呢?这大概与一本书有关。1990年，被誉为“管理学圣经”的《第五项修炼》横空出世，“学习型组织”迅速风靡全球，而企业大学被当作一种载体获得了极大的发展。由此可见，企业大学只是一种工具，而非目的。那么，一家企业要弄明白是否需要这一工具，首先要回答：
推动公司发展的动力是什么?现阶段面临的挑战有哪些?如果建立企业大学，能否帮助公司增强推动力或者应对挑战?
GE克劳顿维尔之所以享誉全球，与其著名CEO杰克·韦尔奇密不可分。这位将GE由200多亿美元带到上千亿美元的传奇人物，自1981年上任伊始，就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造：20年间200多次的亲往授课，每年高达10亿美元的投资……这些都是大家耳熟能详的故事。那么，杰克·韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟?它到底给GE带来了什么?
虽然在杰克·韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的业务繁杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯，坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”，并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者，以及此后消除内耗，各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。
可见，如果只是一家处于初创期的中小企业，有限的几位高管能经常凑在一起沟通，员工最迫切需要的是产品技能培训的话，就没有建立企业大学的必要，一个内部培训中心足以;当公司所涉足的业务
足够复杂，追求成长和盈利，或者如GE一样面临重整变革时，可考虑建立企业大学。此时，我们再接着思考下一个问题—— NO.2 定位
定位对一家公司的重要性，怎么说都不过分——这句话在企业大学的建设中同样适用。
公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任务等，而所有这些，都是在创立企业大学时所必须参照的“大背景”。从一开始就思考“我为谁服务?我的价值是什么?”这类问题，可以大大降低“走偏”的可能性。
虽然克劳顿维尔走的是高端路线，只向GE最优秀的20%员工开放，却并不妨碍另外一些公司根据自身情况，将重点放在基层员工身上。麦当劳创立于1968年的汉堡包大学就是如此。作为研究如何经营管理麦当劳餐厅的一所学校，其最主要的教材是一本厚达360页的操作手册，从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到——这都是麦当劳分店在实际运作中会遇到的情况。 中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。
但是，大量的本土企业大学定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货
铺”，从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。 尽管只专注于领导力，克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分，并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一名12年经验的经理一起上课，效果可想而知!”
或许有人说：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该怎么办呢?那么，我建议参照“GE全球学习体系”(如图所示)。事实上，GE关于培训的分工很明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域;而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大家能够分享的东西”，如帮助新员工尽快融入GE文化的入职培训，以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。
可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是，将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越，而“在GE，一切始于领导力”。
NO.3 因需而变
如同企业发展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样，企业大学的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。 随着自身规模的不断扩大以及国际业务的开展，麦当劳汉堡包大学的“目标学员”逐渐从基层员工扩展到中高层管理者;克劳顿维尔领导力中心最初只针对GE内部的高管，现在也对重要客户及战略合作伙伴开放了;作为六西格玛的创始者，摩托罗拉大学已经转型为一个可以自负盈亏的独立实体，且正考虑“对外营业”。
当你在考虑自家的企业大学是否需要转型时，你其实是在思考如下问题：哪些因素在何种环境下带来了过往的成功?现在的环境发生了哪些变化?我必须调整哪些因素以推动当下“企业任务”的实现?
摩托罗拉大学：与组织战略相匹配
采访对象：
Mr. Norman Ross 摩托罗拉大学全球总裁、人力资源副总裁 刘辉 摩托罗拉亚太区人力资源高级总监
《培训》杂志：Ross先生，很高兴有这样一个交流机会。在您看来，企业大学的核心价值是什么?
Norman Ross：企业大学的核心价值并不会一成不变，它会根据客户、市场的变化，伴随着企业的成长而不断变化。在这种不断的变化中，重要的是企业大学必须帮助组织清晰地了解市场在哪里，客户的需求又是什么，并且在此基础上帮助组织发展出能够满足客户和市场需要的能力。此外，企业大学是一个能够帮助组织有效整合包括高校、研究院等外部资源的平台，通过这个平台，它可以拓展企业的视野，帮助组织发展面向未来的、长期学习的能力。从这个意义上来说，企业大学的价值不仅在于帮助组织发展适应当前市场的能力，而且要为组织迎战未来变化越来越快的市场做好准备。当市场发生变化之时，企业大学也必须随之做出改变。另外，企业大学对于高管的领导力发展至关重要：它可以作为一个顾问，帮助高管们明晰其能力素质的现状，需要在哪些方面加以发展，以及如何发展这些面向未来的、与企业的人力资源战略以及整体战略相匹配的能力。
《培训》杂志：后危机时代企业更加关注人才发展，特别是领导力的发展，摩托罗拉大学作为世界知名的企业大学，在这方面有哪些经验可以分享?
Norman Ross：全世界的企业都正在面临着一场可能是有史以来最严重的经济危机，有些地区的经济似乎已经逐渐开始从危机中走出，但另外一些地区的经济仍然低迷。我想企业大学，特别是摩托罗拉大学将在帮助企业度过危机方面扮演非常重要的角色。摩托罗拉大学为摩托罗拉的员工发展提供了强有力的支持，从而为危机后的企业
发展做好人才准备。我特别需要指出的是关于领导力的培养，我们相信企业走出危机，需要一批强有力的领导者和经理人，我坚信摩托罗拉大学在领导力的培养方面能够为我们提供有效的支持。
《培训》杂志：一些中国企业正在推行他们全球化的战略，在这一过程中，需要一大批拥有跨文化经营管理能力的领导者来实现他们的雄心。摩托罗拉作为知名的跨国企业，在通过企业大学培养跨文化领导者方面有什么经验?
Norman Ross：跨文化领导者的培养的确是许多企业在走向国际化的进程中都会遇到的问题，摩托罗拉也是经过了许多年，在世界不同地区不断尝试后，才了解到应该如何培养跨文化领导者的。对于跨文化领导者而言，尊重当地的文化风俗是很重要的，这样你才能够满足本地客户的需求，从而在市场上取得成功。此外，将公司的整体目标与本地实际情况对接也是跨文化领导者必须发展的技能。我们没有必要让员工因为加入了一个国际化的企业就放弃他们原先的习俗，我们要帮助让他们发展这些本土化的元素，并让这些元素与公司的整体文化以及目标相适应，这样才能使员工更好地帮到企业取得成功。这是摩托罗拉多年来在全球范围内运作总结出的经验，我相信对于正在致力于走向国际市场的中国企业而言同样适用。
刘辉：当企业开始国际化进程的时候，需要为发展其领导者们对于非本土文化的敏感度做好准备，而这正是摩托罗拉在开始亚洲业务的时候做的事情。此外，当企业确定要在本土之外的地区拓展业务时，
必须发展出适合当地的、本土化的领导力风格。摩托罗拉大学正是在这两个方面帮助摩托罗拉成功地培养了跨文化的领导者。当摩托罗拉从美国来到中国的时候，我们培养了数以百计的本土领导者，这些人才不仅为摩托罗拉的发展做出了贡献，同时也活跃在今天整个中国的通讯产业之中。
《培训》杂志：E-Learning、Mobile-Learning、Game-Learning等学习方面的新技术似乎在改变着组织学习的气氛，请问两位认为这些新技术将如何改变企业大学的未来?
Norman Ross：我相信新技术会给组织学习和培训的解决方案带来巨大的改变。例如，我们看到了组织学习的方式朝着e-Learning方向发展的巨大转变，这为组织提供了同时将课程送达分布在世界各个角落员工手中的能力。作为企业大学，必须意识到新技术将给组织学习带来的变化并善用它们。
刘辉：摩托罗拉在亚洲的员工都很年轻，他们可以迅速地习惯新技术在学习方面的应用。摩托罗拉开发出了一个利用手机作为学习终端进行学习的解决方案。任何拥有这种手机的工程师都可以通过互联网进行e-Learning课程的学习。这个解决方案意味着学习者不仅可以通过传统的PC平台进行在线学习，同时也可以通过手持设备达到同样的目的。
《培训》杂志：今天，很多中国企业都在建立属于它们自己的企
业大学，摩托罗拉对此有何建议?
Norman Ross：企业大学的建立必须与企业的战略相匹配并为之服务，企业大学需要识别出满足客户需求的组织能力是什么，并提供发展这种能力的解决方案。如果企业大学的建立过程中缺乏这种对匹配性的认知，则可能是非常危险的。一些企业大学只看到了企业大学的形式，建立了教室、配置了相应的师资、课程，但除非这些课程真正能够为企业的战略服务、为发展企业服务客户的能力服务，否则企业大学就可能难以真正发挥它应有的作用。
《培训》杂志：今天，越来越多的企业开始意识到教练和辅导的重要性，这是否意味着企业大学以学习和培训为主的人才发展模式将受到挑战?
Norman Ross：我注意到一些公司选择了聘请外部教练及内部高管辅导来提升其管理层的领导力，但教练和辅导如果使用不当，可能会给组织带来伤害。你必须了解适合使用它们的时机和对象，因为并不是所有的高管都需要通过教练和辅导来提升，他们可能更需要绩效管理。我相信管理者的上司可能会比外部教练更加清楚其需要达到的目标是什么，他们的辅导也许对绩效的提升更有帮助。
刘辉：教练的使用必须非常谨慎。亚洲的管理者通常比较内向，他们不愿意让别人指派某一个外来人员去告诉他们领导力的短板在哪里，他又应该如何去做，这往往让他们充满戒备心理。所以有一些
人并不适合使用教练的方式来发展他们的领导力，他们并不想被辅导，如果企业滥用教练技术的话，这可能会对整个组织带来消极的影响。不同的方法会有不同的效果，一切都需要从公司的实际出发。 《培训》杂志：面向未来，您能否与本刊的读者分享一些您关于企业大学、HR以及领导力发展方面的经验?
Norman Ross：是的，我很乐意。严酷的环境为企业大学和HR专业人士提供了一个规划领导力发展并为组织业务提供支持的良机。任何危机总有过去的一天，面对未来的复苏，作为HR和企业大学而言，我们需要为组织未来的发展奠定人才基础，而企业大学在这一过程中将体现出它对于组织的巨大价值。
E-Learning能为企业解决什么？
ELN是E-Learning Network的英文简称,翻译成中文就是企业学习在线。它是由欧美国家自2000年推出的崭新的培训方式,是企业培训史的一次重大变革。据统计,截止到2O06年底已有60%的企业引入了ELN,根据联合国人力资源咨询管理委员会预测,到2010年,美国员工人数在500人以上的企业,其中90%都将会选用ELN,它将把企业的培训工作带入一个新的领域. 我国的ELN发展与欧美国家相比要晚一些,是由时代光华自2005年最先研制开发的。截止到今年九月底全国已有两万余家企业引入使用,常州亦有近百家企业率先成为时代光华ELN用户。二十一世纪是信息化的时代,培训当然也得顺应时代的潮
流,ELN这个国外培训的主导方式,必然会成为国内培训的流行趋势,成为企业培训的新宠儿,也一定会为企业健康成长、科学发展发挥积极作用。 那么,ELN具体可以帮助企业解决什么问题?它的价值主要体现在哪些方面?
一、帮助企业构建学习型组织的管理工具
时代光华ELN是一个企业培训管理系统,是企业培训的有效管理和学习方式,学员通过各自的用户名、密码登陆互联网即可进行学习,打破了传统培训的\"三规\"模式 (规定的时间、规定的地点、学习规定的课程),可以随时随地的学习个性化的课程,在企业内部逐步形成浓厚的学习氛围,促进员工共同进步，形成良好的工作习惯，推进企业迅速、方便地建立学习型组织。 二、帮助企业建立自己的网络大学
时代光华提供完善的ELN培训管理系统和课程体系,拥有近400门管理课程,涵盖企业战略、个人发展、市场营销、财务管理、人力资源、心理疏导、生产制造等十三个大类。十一月已新增几千门初、高中、大学四、六级以及商务英语课程.同时可以上传企业的内部课程,为企业迅速建立起没有围墙的网络大学。时代光华并为企业特制一块网络大学铜牌，如:『хх集团公司网络大学』 ELN网络大学的建立一定会得到员工的喜爱、领导的肯定、客户的赞赏. 三、人力资源(培训)管理的有效手段
近年来,企业信息化工作逐步得到重视和完善,例如企业综合管理使用ERP软件;财务管理使用金蝶软件;办公自动化使用OA系统;企业培训自然应运而生了ELN管理系统。ELN提升了企业培训工作的信息化水平,改变了传统培训的学员组织难、选择课程难、效果评估难、知识管理难、费用控制难以及个性化学习难。它实现了“名师课程面对面,培训管理背靠背”的现代培训的新理念、新方法。 四、解决了培训过程中的“学员管理”问题
传统的培训方式,培训主管自始至终需要做大量的学员管理和服务工作,而应用ELN后,对学员的管理就变得非常筒单和方便了,只要通过系统的主管帐号就可以一目了然的观察到所有学员的课程选择、学习进度、考试等情况;还可以根据学员的职务、岗位、工作标准等条件，通过系统的‘选课向导'自动推荐学员应学课程;按学员、部门、公司自动生成培训报告,可直接将员工的学习成长进行量化统计,便于企业与绩效挂钩考核;改变了主管以往培训实施中一系列事务性的繁琐工作。
五、解决了企业运营中的“工学矛盾”问题
企业的生产发展任务很重,但不组织培训又不能很好的适应市场竞争和企业管理水平的提高。传统的培训方式需要学员集中学习,确实会影响工作,存在工学矛盾。引入ELN以后,员工可以利用在公司、在家或出差的任何空余时间进行学习,学完课程在线进行考试,系统自
动记录学员学习情况。从而,既保证了培训效果,又解决了工学矛盾。 六、解决了企业培训难以考核的问题
每门课程都配备相应的题库,计算机随机生成不同的试卷,在线答题,自动阅卷。培训主管可随时调出学员每门课程的考试成绩及学分情况。系统还配有360 0 改进,打破应试教肓的传统培训考核方式,真正检测出是否把培训知识转化为工作技能。 七、解决了企业培训中课程来源问题
ELN包括十三个大类369课程,每年至少新增100门。已新增英语课程,逐步还会增加计算机、健康咨询、心理咨询、法律法规、行业类以及生产类通用课程。经过三年时间的不断增加更新课程,实现网络课程超市的目标，满足不同企业不同员工个性化的学习需求。 八、提高了企业内部课程利用率
企业经过多年的发展,一般都积累了一些行业知识、管理经验、质量手册、员工手册、规章制度、企业文化等课程,通常使用效率较低或仅被部分员工所掌握,很难普及学习。ELN配有内部课程上传功能,从而提高了内部课程的利用率。 九、解决了企业发展中全员培训问题
企业传统培训一般侧重于高层和中层管理人员,而人数最多的基
层员工却很少接受系统培训,一般采用是应急培训。而ELN就比较容易实现全员培训,对没有电脑的基层员工可以集中起来,通过ELN糸统连接投影仪任意选择针对性的课程组织培训。 十、解决了企业新员工的入职培训问题
随着企业人员的频繁进出,新员工的`入职培训'已经成为企业培训的日常性工作,因此,利用ELN对新入职的一个员工或十几、几十个员工同时分配必修课进行培训(包括ELN课程十本企业上传课程),既可以提高培训效果,又能提高组织培训的工作效率. 十一、保证了企业培训费用的有效使用
传统的内训、公开课占用了企业有限的培训费用,为数不多的培训就消耗掉了全年大部分经费,因为是少部分人员学习,课程又相对单一,所以出现了培训费用高,学习效果差的现象。而真正企业高层的培训又得不到充足的经费支撑。ELN相对来说,课程多、范围广、反复学、易交流、效果好,性价比当然也就提高了,节约下来的经费更能保证企业高层的培训需求。
十二、解决了企业分支机构的培训需求
传统培训方式很难对分支机构的人员进行培训,集中起来开展培训很不现实。而通过ELN管理系统就能快速便捷的实施分支机构的培训与管理。
十三、促进了企业外部关系的提升
可以将ELN学习帐户分配给企业的客户、供应商、经销商使用,让他们及时的了解公司的服务体制、产品质量、发展规划、企业文化、新业务、新技术、新产品等信息,有效实现企业与客户、企业与合作伙伴的共同成长。
十四、解决了企业知识升值和管理问题
为企业搭建知识记忆平台,迅速整合、分享、传承企业的智力资产。也可有效防止人才流失造成知识、经验的同步流失和损失。如企业外培学习材料、管理经验、公司制度、质量手册、公司战略等都可以制作成课程上传到ELN平台,形成公司的内部课程,从而有针对性的方便员工学习,系统还可以配置自主考试题库进行考试，以实现企业的知识升值与管理。 十五、形成共同的企业文化
企业通过ELN系统开展统一课程的培训,比较容易形成企业的共同文化和管理语言,有利于企业核心竞争力的培肓与提升。 十六、人性化的服务模式——ASP租赁模式
ASP租赁模式，即零投资、低成本、快速实施、便于管理。零投资--学习平台、网络课件、服务器都由时代光华提供;低成本--企业仅
需支付平台租用年费;快速实施--上网即用，无需调试;便于管理--无需配备IT人员进行专门维护。
十七、为企业引入了“视频图书馆”
企业在经营发展过程中，肯定会遇到一些“头痛”的问题。有些工作明知存在缺陷及差距，却不知道如何解决。企业有了ELN，等于为企业引入了“视频图书馆”，很多问题有了对症解决的良方。 十八、帮助企业吸引留住学习型和创新型人才。
企业有了ELN可以满足员工全面的、个性化的培训需求,提升综合素质和竞争力,科学设计职业发展规划,并打造企业学习文化。从而有利于企业招聘(吸引)和留住人才。
企业大学的发展趋势
随着知识经济的浪潮席卷全球，人才已经越来越凸显其对企业的重要性，企业对人力资源开发的需求也越来越迫切，而外部培训机构不能满足企业的这种需求，高等教育机构也不能满足员工对职场教育和终身学习的渴求，企业大学就在这种形势下走上了历史舞台。 企业大学时代的到来已经成为大势所趋，根据相关预测，在不久的将来，企业大学将成为企业必备的组织机构之一，甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职业教育及终身学习的主流。
一、企业大学概念
企业大学又称公司大学，有观点认为它是管理的介入，也有观点认为它是培训组织，还有观点认为它是战略工具，目前并没有统一的定义。我们认为，企业大学是一个系统的概念，它并不等于一个传统大学，也不仅仅泛指企业培训部，它是企业培训的一种先进教育模式，是一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，是企业打造优势人才体系的系统工具之一。 企业大学是企业发展和文化变革的支柱，也是企业知识提升、培训发展的必然趋势。企业大学并不是简单地对企业的培训部门重新组合，或者随意地把一些通用课程进行编排配置。真正的企业大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发的交汇融合，应该是集先进的培训理念、丰富的管理手段、科学的运作机制、灵活的教学方式与一体的一套完整体系。
企业大学并不一定具备传统意义上大学的必备因素，它是渗透在企业管理体系和组织运作之中的，可以是实体化存在的，比如海尔大学，也可以是虚拟化存在，比如惠普商学院。 二、企业大学的发展
企业大学的发展一般经历从内向型到外向型两个阶段，从立足企业内部培训到对外部提供培训，除了吸引培养人才、传播企业文化、推进企业变革的功能、还成为整合供应链资源、塑造企业品牌的平台，
真正成为了企业的战略部门，象惠普商学院等开展对外培训的企业大学还成为了企业的一个利润部门，企业大学的不断发展为企业战略目标的实现提供了一种有效的战略工具。
企业大学发展的核心就是为企业发展服务，缔造企业优势人力资源体系，成为企业发展的助推器和企业永续经营的根本保证。 2.1 内部员工系统培训
企 业大学来源于企业、植根于企业，其首要使命是为母体企业服务。对企业内部员工进行系统的培训，提高员工的综合素质和专业能力，这也是企业大学在设立之初的最直接的目的。
企业大学通过建立基于胜任力模型，进行有效的职业生涯管理，并发展对应的课程体系，使得员工在全职业生涯发展的每个阶段都能够接受相应的培训，把知识转化为生产力，把人力资源转化为人力资本，为企业的发展提供动力和核心竞争力。 2.2 上下游供应链培训
供应链培训是通过对顾客、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客提供有针对性的服务性培训项目，从而实现产业链上每个环节的共赢。如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。
目前，部分企业大学已经涉及了供应链培训，比如摩托罗拉大学、惠普商学院等。而放眼于企业之外，建立更为广泛的商业生态系统，应该是企业大学未来发展的使命之一。企业应该对供应链培训给予高度重视，使其成为企业大学培训体系不可或缺的一部分。 2.3 盈利与发展
目前的企业大学通常是非盈利机构，其资金的主要来源为母体企业的培训经费。但是，企业的盈利性本质决定了企业大学必然要朝着企业化运作和盈利方向发展。 2.3.1 企业大学盈利方向
企业兴办企业大学、投资教育，可以说是一项人力资本投资，是希望为企业本身的发展而服务。但是在当前市场经济的环境中，在教育产业化的背景下，企业当然期望投资可以获得利润回报。目前企业大学正在逐渐加强产业化、市场化运作，虽然不以盈利为目的，但是企业的盈利本性决定了它在经营管理上必须有赢利，才能正常化运作。而且就教育的可持续发展而言，这也是十分必要的。
企业大学能够独立运营对于企业来讲，首先可以节省运作成本，运作成熟之后又可以获取相关利益，虽不是企业的主要盈利方向，这里提出几个可能实现赢利的方向供读者参考：
1、开展对外培训：从对供应链上下游客户或者合作伙伴开始，
逐渐发展到面向社会招生，为企业大学带来收益和利润。
2、知识产品输出：企业在对内、外部培训的过程中会不断丰富自己的知识库，随着课程和项目的研发，可以发展出相关的知识产品，比如相关的书籍、教材、标准工具等，这些都是企业大学的收入来源。 3、硬件设施租赁：随着企业大学的发展，在建立了企业大学校园、多媒体教室等硬件设施和环境，可以将这些资源对外开放，供其他企业培训事业，在提高资源利用效率的同时，为企业大学带来了收益，同时也扩大了企业大学对外的影响力。
4、非物质收益：企业大学作为一个企业对外形象展示的窗口，为企业带来知名度的提升，成为企业塑造品牌的一个平台，这是企业大学的无形资产。
以上几个方向是作者列举的一些企业大学可能的盈利方向，同时也不一定只有上述几种方向，在企业大学实际运作过程中，企业应该结合自己的战略发展和资源现状，具体分析企业大学的业务范围和盈利方向，确定企业大学适合的发展方向。 2.3.2 企业大学发展趋势
在市场化运作的大方向下，企业大学更趋向专业化和个性化，企业大学在企业发展中的重要性直接影响到企业人才结合和企业综合竞争能力。无数企业大学成功的管理运营实践已经证明：为了促进长
期的、专业化、规模化的发展，企业大学遵循企业化运作、市场化运作是适应市场发展需求和趋势的必然选择。那么，如何进一步提升企业大学的管理效率、如何提升企业大学运作的专业化程度、如何在企业大学的运营中引入更专业化的流程体系，是值得所有企业大学共同思考的一个问题。
另外，尽管企业大学已在全球范围内蓬勃发展，但至今还没有一个统一的协会或组织，统一管理企业大学的相关事务，或对企业大学发展过程中的重要问题或发展方向进行监督和领导。这样的情况不利于企业大学长期的健康发展。因此，建立一个专门的企业大学协会或联盟势在必行。
摩托罗拉大学引领企业E-Learning
E-Learning世界网 | 时间： 2009年02月23日 | 文章来源：《中国远程教育》（资讯）2003
年第3期
我们必须不断提升自己，使自己更加强壮。如果我们不能留下什么——我指的是我们不能运用我们的知识去创造一些与众不同的事或者把事情做得更好，我们就不称职。因为那就是我们的工作，我们是领导者。作为领导者，我们必须做到与众不同或者做到更好。——曾任摩托罗拉CEO 保罗·高尔文
当前，国际化的企业经营环境要求企业提升竞争力。如何提升则是众多企业关心的问题。
曾任摩托罗拉CEO的保罗·高尔文，一天在打网球时，突然醒悟到自己发现了最好的答案: “那一次我打输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训练，就这么简单。”从这一点，保罗·高尔文想到要保持摩托罗拉强大的竞争优势，长盛不衰，那就要让每个员工都比竞争对手公司的相同岗位上的最棒的人做得好。因此，摩托罗拉公司开始大规模巨资对员工投入培训，最终发展成为享誉全球的企业大学——摩托罗拉大学，至今有100处分校，遍布全球24个国家。
日趋完善的教育培训系统
人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量。摩托罗拉公司规定，每位员工每年至少要接受40小时与工作有关的培训，培训包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训。通过长期实践和探索，摩托罗拉大学形成了一套比较完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分，为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”学习方案。摩托罗拉大学教育培训系统的具体环节如下:
● 了解需求，主要根据公司的新举措、业务目标、高中层经理调查、主要人才的个人发展计划和业务部门中的问题、组织目标和组织现状的差距等情况进行分析。
● 开发，根据需求分析的反馈，如果所需的培训课程是目前已有的，就直接采用;没有的课程，则由课程设计部开发或与第三方合作, 并决定运用哪种形式。
● 实行培训，主要是讲课教师的认证工作。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。
● 评估。通过学员填写评估表、考查课程内容的掌握情况及学员实际能力、投资回报率等手段，检验学员的学习效果及培训系统存在的问题。
目前，摩托罗拉大学中国区已与中国21所大专院校(包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学)签订了兼职教师协议，经过摩托罗拉大学严格认证的203名教师，可以用中文讲授130门课程。
著名的“六西格码黑带”
在教育培训系统基础上，摩托罗拉大学提供了一些有特色的培训项目，其中在中国的“六西格玛黑带”项目影响颇大。
1992年，摩托罗拉公司推出“六西格玛黑带”项目计划。该项目主要是为客户培训一批具有丰富经验的专业技术人才，使他们在各自的领域内推广、应用改进质量系统的工具和方法，从而改进质量系统和缩短新产品的开发周期。在整个项目的学习过程中，学员将通过项目
实践活动来展示他们所学的知识和所掌握的技能。
经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。项目评估结果也表明，黑带专业人才团队，解决了公司内部的质量，生产率尤为可观。但在实践中，摩托罗拉公司也逐步意识到，只对公司内部员工进行培训是远远不够的。摩托罗拉公司开始向自己的顾客、供应商和合作伙伴开放“六西格玛黑带”项目，为他们提供“六西格玛”培训、咨询和项目实施指导。
“摩托罗拉大学的这一战略转变，将有助于我们与更多的供应商建立联盟，与更多的企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在全球市场上的领先地位。”摩托罗拉总公司副总裁、中国总裁陈永正这样讲。
E-Learning的倡导先锋
21世纪，信息技术的高速发展推动了摩托罗拉大学的培训范围进一步扩展。2001年9月，摩托罗拉大学开始全面实施E-Learning，2002年E-Learning占到整个培训的30%。摩托罗拉大学主要为客户提供了4类电子学习课件和技术，包括流媒体教学、网络教学、虚拟教室教学和可视会议教学。
● 流媒体教学利用最新的音频、视频流媒体技术，将演讲、报告和幻灯片展示文件同步摄制下来，并将其发表在局域网/国际互联网上。
● 网络教学，通过国际互联网传播课程的一种教学方式。 ● 虚拟教室教学可模拟真实教室的情景，让大量分散在各地的学生与教师通过国际互联网或局域网，实现即时的互动和学习。 ● 可视会议教学是通过远程教育技术，让不同地点的教师和学员在同一时间进行交流的互动性很强的学习方式。
通过利用流媒体教学，用最新的音频、视频流媒体技术将演讲、报告和幻灯片展示文件同步地摄制下来，并在一小时内将其发表在局域网。学员可一边阅读幻灯片展示文件上的核心内容，一边聆听专家完整的讲解，其效果不亚于聆听一个现场讲座。而虚拟教室教学可模拟真实教室的情景，让大量分散在各地的学生和教师通过广域网和局域网实现实时的互动和学习，这是一种最具合作性和互动性的教学方式，它在有助于知识传递和全球性交互的同时，大大减少了旅行、设备和电讯等方面的费用;同时这种方式也为员工与高层领导提供了一个沟通与交流平台。普通员工可以通过这种方式了解公司战略决策、长远目标及机构改革等内容，相应的高层领导也能更好地体会普通员工的所思所想，更有利于“以人为本”的企业文化的塑造。
2002年3月，摩托罗拉大学宣布校门“对外开放”，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟，共同走向国际市场。摩托罗拉全球高级副总裁、摩托罗拉大学全球负责人山迪·奥格(SANDYOGG)明确表示: “在21世纪，摩托罗拉大学要从一个纯粹的企业内部大学转向对
外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟，通过为它们提供培训和咨询，把摩托罗拉公司70多年在全球积累的丰富经验与合作伙伴分享，以改善其业绩。”
现代社会，知识变得越来越重要，同时也越来越脆弱——“折旧”率提高，更新速度加快。没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如保罗.高尔文所言，“我们必须不断提升自己，使自己更加强壮。如果我们不能留下什么——我指的是我们不能运用我们的知识去创造一些与众不同的事或者把事情做得更好，我们就不称职。因为那就是我们的工作，我们是领导者。作为领导者，我们必须做到与众不同或者做到更好。”
中国移动客服（广州）中心“虚拟企业大学”建设实践
E-Learning世界网 | 时间： 2009年09月27日 | 文章来源：51callcenter
近年来，随着国内呼叫中心的蓬勃发展，匹配呼叫中心发展的人才培养问题受到业界人士的日益关注。呼叫中心的前进，离不开企业“人力”的推动。当代呼叫中心所处的经济环境中，越来越多的附加值是由人力资本创造的。呼叫中心自身的生存及发展之道是建立自己的、以人为核心的、不易被竞争对手效仿的核心竞争力。然而，随着呼叫中心发展速度的加快，呼叫中心人才培养问题却难以与时俱进，较难真正助推企业的发展。作为广东移动客服(广州)中心的运营实践
者，我们不得不开始思考以下几个方面的问题：
第一，客服中心人员流动性较大，如何快速、成规模的培养人才以支撑企业的发展?
第二，客服中心的一线客服代表基数较大，如何强化企业文化在基层的建设，增强软性管理能力?
第三，如何将有限的培训资源进行整合，系统的、科学的调配培训资源，实现资源利用效率最大化?
第四，当“自有”与“外包”并存时，如何将“自有”人员技能、文化理念等标准化属性移植至外包方员工身上?
带着这些困惑，客服(广州)中心在呼叫中心人才培养领域的实践中不断思考，一直在寻求一种可以解决人才培养领域各种问题的方法。经过几年的不断探索、积极实践和反复检验，在长期人才培养的积淀基础上，我们推出了一套呼叫中心行业独到的人才培养模式——客服中心虚拟企业大学。客服中心虚拟企业大学是以企业文化、企业战略为核心，结合呼叫中心运营特点，按照多种培训模式设立的虚拟化的学习基地。企业大学以构筑呼叫中心全员培训体系为基础，通过对员工导入企业文化、建造呼叫中心学习氛围，形成企业学习习惯，达到企业经验复制、知识管理、人才培育的体系化运营结果。 企业大学的概念对于我们并不陌生，然而构建一所具备呼叫中心
行业特色的企业大学却别具新意。与西门子管理学院、GE克劳顿村等只针对高层管理人员进行培养的企业大学不同，客服中心虚拟企业大学将“基层客服代表”列为重点培养对象;与麦当劳汉堡大学、宝洁大学等只面向企业内部员工开展培训的企业大学相比，客服中心虚拟企业大学是面向全价值链的员工进行人才培养;与惠普商学院等只面向社会开展培训行为的企业大学又差别迥异，客服中心虚拟企业大学将培训资源重点集中在服务的内部人群和与企业休戚相关价值链客户;与平安大学等建筑外观恢宏、耗资不菲的企业大学相异，客服中心虚拟企业大学在存在形式上只是一所“虚拟”的企业大学。但是，从服务宗旨、战略使命、服务客户、产品产量、核心能力、运营模式和资源管理等企业大学七要素方面来说，客服中心虚拟企业大学与国内外知名的实体企业大学均有异曲同工之妙。 一、客服(广州)中心虚拟企业大学运营模式
1、创立“学院制管理模式”，覆盖人群广泛、划分类别精细。 客服中心虚拟企业大学研究各类服务对象的自身特点，创建了符合发展需要的特色“学院制管理模式”，即 “大学-学院-训练营”。企业大学按职级和职能不同，以及服务的内外部客户的差异进行培养人群细分，重点打造12所学院以及15座训练营。
培养人群分为内部客户和价值链上的外部客户。面向内部客户的学院设计层次清晰、培养人群划分明细。首先按照职级划分，分别为
新员工、普通在岗员工、班组长、骨干员工以及管理人员量身打造了New Star学院、信息服务学院、呼叫中心学院骏马学院、专家学院及管理学院。其次，针对中心担任不同职能的群体，建立了特定的人才培养学院，分别面向兼职讲师、兼职面试官、EAP志工人员设立了红烛学院、伯乐学院及志工学院。
服务价值链上的客户，体现全局化思维、建立多赢局面。面向外包方开设了外包学院，在培养外包人才和控制外包运营方面取得了一定成效;面向院校的学生开设了金种子学院，为向中心补充新鲜血液储备了大量人力资源。
2、打通人力资源模块链接，实现“一盘棋”式管理。
通过建立岗位牵引学习机制，来与员工职业发展路径相挂钩。通过采用岗位牵引机制，将培训效果考核、评估、认证与优秀员工选拔、员工职业发展路径、员工绩效进行挂钩。采用“培养开发镶套模版”、“动态课程开发体系”、“培训运作质量控制”等培训管理机制实现纵横双向牵引。打通人才培养模块与人才资源管理其它模块的链接，实现人力资源一盘棋管理，模块对接无缝化。
3、建造培训体系立体模型，将人才培养实现全员覆盖。 为使人才培养策略覆盖全体职位族群，延伸至员工职业发展的全程路径，虚拟大学将按照培养全方位的培养内容进行人才的培育。建立企业大学培训体系——三维立体培训模型。X轴：全程-职业发展
维度，即：助理-专员-管理-主管;Y轴：全员-职位族群维度，即：电子渠道客服代表、班长、前台室支撑类、后台科室类;Z轴：全方位-培养内容维度，即：知识-技能-素质。
4、内部讲师体系运营科学合理，实现“研、教、推”一体化管理。 广州中心全力打造一支“机构运营规范化，自我管理高效化”的兼职讲师团队。该团队在整合实战经验的基础上,具备“研、教、推”一体化运营能力，成为虚拟企业大学建设的主力军，以及客服中心培训亚文化的落地践行者。广州中心讲师团队组织架构从“纵”、“横”两个维度进行划分，通过设立“12580线条”、“10086线条”、“素质类通用线条”三大线条和搭建教研组、管理委员会两大职能部门，形成“线条清晰、职责明确”的网式管理模式，真正实现“精细化管理”和“深度运营”的目的。
二、客服中心虚拟企业大学建设思路
1、按照全价值链上的合作方进行培训，提升生态系统的竞争力。 企业上下游的合作方对企业的运营能力有着重要的影响。为实现合作伙伴价值化的战略目标，客服中心虚拟企业大学在服务内部客户的基础上，将其服务范围延展至价值链上的外包方、合作方以及“校企合作联盟”的高校等。客服中心虚拟企业大学通过加强整个链条的咬合能力，提升整个生态系统的竞争力。
2，提升具备快速催熟员工的能力，实现成规模的培养人才。 凭借呼叫中心人员更新频率高、客服人员基数较大等特点，客服中心虚拟企业大学成为促使员工快速成长的摇篮，以及种子员工快速催熟增添的催化剂。通过各种固有的“人才培养机制”及“人才培养模版”，形成“人才生产线”，成规模的培养了大批量符合企业需要的标准化的合格人才。
3、通过高规模、低成本，形成持续优化改进能力。
客服中心虚拟企业大学是虚拟建造工程，节约了大量知识传播、经验复制的成本，而且拥有多年的历史积淀和经验积累。这是一所“没有城墙的大学”，更加印证了“知识无边界”的理念。低成本高效运营的虚拟企业大学，为呼叫中心的持续改进提供了可行性。 三、客服中心虚拟企业大学培养体系及经营成效
经过多年的运营积累和经验沉淀，客服中心虚拟企业大学共建成学院12所，训练营15所，课程体系20套，培养人群覆盖10大类，培养学员约8000人次，总授课时数约16000小时。
回顾实践过程，客服中心虚拟企业大学采用行业先进的“企业大学式”的人力资源开发模式，是从企业的运营战略考虑的，着重于企业的长远发展的一种举措。实践证明，客服中心虚拟企业大学的开设转变了员工的观念，提高了员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强
企业的凝聚力，助力企业文化的宣传，最终达到提升企业核心竞争力的作用。展望前景，客服中心虚拟企业大学的人才培育工作将以成功的运营机制为基础，紧跟企业运营策略，通过生产线上的“加工”与“深加工”，全力打造符合企业运营需要的呼叫中心人才“生产”基地!
E-learning迷雾下的企业大学创建
E-Learning世界网 | 时间： 2008年11月04日 | 文章来源：网络
在企业大学的八项特征中有一项为“虚拟性”：即企业大学可以借助信息平台，使得虚拟教室、虚拟课堂、虚拟学习团队成为可能，虚拟的学习方式将终身教育思想贯彻到个人和企业的发展中(见李子飞《企业大学创建的三大注意和八大特征》)。企业大学的“虚拟性”从技术应用角度讲，体现为利用互联网或企业局域网提供适合学习者需求的资源，满足企业在适合时间，适合地点为适合人群提供适合课程。 与该特征相映衬的是关于企业学习形态的一种新认识：以“信息化、网络化”为特点的电子学习(E-Learning)正在成为企业组织学习的主流形式。显然，这种观点契合技术革命和时代发展。E-learning以硬件平台为依托，通过多媒体技术支持，把知识，技能，经验等学习内容通过网络状渠道呈现给需要的员工，员工可以在E-learning环境实现随时随地网络化学习。
“企业大学”和“E-learning”虽属两个范畴，可实践中二者的交集越来越多。企业大学承载的远不止是“企业学习资源中心”，更催生出“传
播企业文化，引导企业战略”等功能;E-learning的价值也不停留于技术应用而开始变革企业的内部培训及学习组织形式。在这背景下，代表不同产业利益的厂商团体基于对E-earning的技术表象解读，使得企业大学和E-learning在实践中出现混淆的局面，这也让不少企业在创建企业大学的道路上 E(E-learning)路迷雾。
当前提供企业大学产品及服务的厂商团体大致区分为：软件技术平台供应商，内容供应商及系统集成供应商，三类供应商的立场和做法也跟各自对E- learning“技术改变学习”的理解不同，分类上刚好也能对应E-learning实施的三个核心环节：技术、内容、服务。 软件技术供应商提供的产品主要是学习平台。技术供应商大多是从事软件开发的机构，其产品立足于企业内部学习系统的开发，专长在于开发系统平台，大多没有知识内容或者只有极其少量知识内容来支撑运行。当然，软件供应商在项目说明时大多会标榜自己的丰富合作伙伴资源和知识内容资源，强调学习平台开发对企业大学创建的关键作用，树立技术权威的同时弱化学习内容，效果评估等“软件”功能，使企业迷信于技术成就企业大学的理念。
软件技术供应商的目标群体为大型企业集团，尤其是行业母舰。大型企业对企业大学建设需求比较迫切，同时这类企业由于历史长，内部知识经验积累多，比较自信企业知识体系的自主构建能力，因此，这类企业舍得投入大量资金来建设软件系统，同时也不太要求软件技术供应商提供内容服务。高投入高指标的企业E- learning系统是否就
等同于企业大学，是否就能建设好企业大学呢?现在对这类做法的质疑声音不少，就以“内容供应缺陷”来说，软件模块的技术领先在企业管理上通常也意味着资源闲置或浪费，好比一个地方修了座高规格的污水处理厂，但在污水源上是雨水，生活污水，工业污水混杂，回收处理效率肯定不高，更何况如果没有污水可处理，那技术含量高也就没有意义。
内容供应商提供的产品是培训影音与文本资料。与软件技术供应商相比，这类供应商的技术创新含量低，一般借助比较成熟的远程教育技术，如网络教育或卫星远程教育。我们在理论上是将“企业大学”的组织主体和学习主体都定义在企业内部体系，因此，只有那些在企业系统内开展自有卫星远程教育的形态才是属于企业大学模式，其它的卫星远程教育模式实质只是企业向外部购买培训产品，最多算是对企业培训课程形式和课程源的补充。但是，内容供应商却在舆论上引导出“企业获得培训内容、开展培训活动就是在建设企业网络大学，至少是初级阶段，这是专业分工的一种方式”。这种合作模式下，品牌老师多和培训费用低成为内容供应商的主要卖点，而企业在安装卫星接收系统，开始内部培训后，还需要不断购买并不一定适合企业的培训课程。当前，我国企业内训卫星远程教育推广较快，并形成几家较大的卫星远程教育机构，但“购买远程教育产品=建设企业大学”的引导模式并不利于其自身的发展。
系统集成供应商的定义还比较模糊的，主要指能为企业提供企业
大学整套解决方案的服务供应商，供应的内容侧重咨询服务，帮助构建以“课程，师资和评估” 为核心的体系，并辅导企业如何实施。从服务角度看企业大学的产品提供，咨询管理机构应是主力军，目前我国从事管理咨询的机构不少，但能专业、系统提供企业大学创建服务的咨询机构不多。很多涉足该领域的专业机构及从业人士并非先知先觉，而是在客户需求的推动下，受西方企业大学实践启发而开始企业大学中国本土化的咨询实践探索，所以本土企业大学的理论研究和实施案例积累还较少。
由于软件供应商和内容供应商在企业大学创建上都有软肋，所以，二者都有把自己包装成系统集成供应商的倾向，为此导致眼下标榜“系统集成供应商”的群体已经具有一定数量，而行业的短视行为主要是：内容供应商为包装成系统集成供应商，就用低端的附加值产品来改装内容供应，如比借助E-learning的 “E概念”销售含远程培训课程、电子书、培训管理软件等一体的学习产品，就算是提供了企业大学创建解决方案。而软件供应商则借口内容供应最好由企业内部自我产生，所以在提个宏大的技术框架和复杂的流程后拿钱走人。无论软件还是内容作为企业大学的E-learning产品并没有问题，但偷梁换柱成那就是“企业大学”恐怕就因小失大，影响行业良性发展。 E-learning的出现对于企业大学建设不只是工具革命，E时代的技术正剧烈地改变企业大学的生存方式。对绝大多数的中国企业来说，企业大学是企业的新事业，E-learning是管理的新技术，当下的
混淆局面对企业来说是喜忧参半。如何通过咨询及辅导服务体系的成熟，并有机的结合技术的升级和培训产品的专业化分工从而实现企业大学的本土化发展，这无疑是对三种类型供应商如何结成策略联合的巨大考验，共同开展项目研究和开发，无疑是具有深远意义的意义。
企业大学何时不再做花瓶
E-Learning世界网 | 时间： 2009年02月20日 | 文章来源：
“我真担心一些企业大学会沦为‘烟花工程’。”日前凯洛格(北京)管理咨询公司副总裁王玥对国内企业大学的发展前景表示了担忧。 王玥之所以作出这番表示，源于不久前凯洛格刚刚完成了一次针对34个行业的100多家国内外企业大学运营状况的调研。这份名为《企业大学白皮书》的调研报告显示，自2000年以来，内地大中型企业纷纷成立自己的企业大学，它们或称“企业商学院”，或称“培训中心”，不过在最近一两年中，已有相当一批企业大学在发展中问题重重，甚至步入困局。
高层躬身力行不足、内部师资匮乏、组织定位不清———这是这份白皮书为内地企业大学号脉后诊断出的三大误区。
“国内的企业大学往往缺乏深入发掘问题和解决问题的能力，往往陷入‘头痛医头，脚痛医脚’的困境。”王玥认为正是从这个意义上来说，构建企业大学从一开始就应该将其发展战略搞清楚。
●一哄而上，趋之若鹜
办不办企业大学决定企业的未来生死，这样的观点在最近几年的内地企业管理层中已经成为一种主流声音。
“再不学习，一定完蛋。”这是当年新希望集团董事长刘永好的一句名言。正是在刘永好发此名言的前后，内地的企业大学一哄而上，许多企业将培训部换个牌匾就称为企业大学。当年很轰动的一件事是，短短几个月内金大地、新希望、完达山、广州梅山马利、武汉小蓝鲸、威克多等五家企业的商学院先后成立，速度之快令人吃惊。 企业大学浪潮来临之快、势头之猛是很多人始料不及的。在这股浪潮中，大多数企业都先后投入了相当数量的资金。例如中国平安保险(集团)公司耗时三年打造的国内保险行业第一所“企业大学”———平安金融培训学院，耗资就达到4.5亿元。
企业大学一哄而上，趋之若鹜。一夜间，“企业大学”的牌子在神州遍地可见。结果可想而知，由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划，其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。一位业内人士按照问题类型将国内企业大学大致分为以下几类，即“翻牌型”、“形象型”、“冲动型”等等。据了解，所谓“翻牌型”是指企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同，部分企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，于是索性就直接将原来的培训中心更名为企业大学，可
是培训的内容、方式都丝毫没有改变;“冲动型”则是指公司的高层管理者看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学;而“形象型”则是说成立的企业大学在很大程度上成为了企业的品牌宣传中心。
国内较为知名的企业大学研究机构———HanS企业大学研究中心有关负责人认为，国内的企业大学走了两种极端：一是不计算投资与回报，二是过分计较投资回报。他认为前者根本就不考虑投资与回报。公司高层作出了建立企业大学的决策，人力资源部便通力执行，可在运行过程中发现没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，于是造成了大量的培训费用虚掷在前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估上，企业大学沦为了各类“急救式”培训的“大杂烩”;而后者则又表现得过分计较投资回报。这一部分企业相比前者的进步之处在于看到了投资与回报的关系，但它们却将这种关系当作常规的项目来运作，希图短期内投资就可以得到超值的回报。 ●三大误区
作为世界知名企业，惠普旗下的惠普商学院也别具特色。惠普教育培训部市场拓展经理樊力越先生表示：“惠普商学院成立于2001年，初衷是加强对内部员工的培训，并整合一部分惠普的经典案例，与一些知名高校与咨询机构合作，其中包括斯坦福大学，麦肯锡咨询公司等，从而推出了具有惠普特色的培训课程体系。与其他企业大学不同的是，尽管90%以上的中国企业大学以成本为重心，惠普商学院
却已经通过输出培训资源，达到了收入覆盖成本，并取得了一定的利润。”
据了解，目前内地一部分企业大学在发展上也纷纷以惠普为楷模，开始向自负盈亏方式进行转变，而且比例在逐渐增长。对于这股新动向，王玥认为，目前我国企业大学以培训产业链为主，宣称将企业大学作为企业利润中心的，大部分都是在作秀。
事实上在某些人眼里，当前的企业商学院热潮更像是一场大跃进，他们认为很多企业在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑，甚至连何谓企业大学都没有搞清楚，更提不上在建立企业商学院之初为其未来制定一套完整的发展战略。
凯洛格管理咨询公司在这份《企业大学白皮书》中列出了当前企业大学发展的三大误区，其中第一个就是凯洛格的调查发现，跟国外相比，中国企业大学建设遇到最大的障碍在于高层躬身力行的力度不足。该报告举例说，GE的前总裁杰克·韦尔奇在上任之初就给自己定下一个规矩：每年要来GE克劳顿管理学院为管理人员授课8次，21年间他基本实现了这个承诺。相比较而言，调查发现，国内的很多企业高层爱讲话，但不爱讲课;凯洛格指出的第二个误区是企业大学的讲师体系，调查发现仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%，而在全球范围来看，越优秀的企业大学，愈能很好地开发企业内部讲师资源。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占10%~15%;再有一个误区就是企业大学的组织定位不清，成熟的
企业大学应该是直接归属于企业战略层面的，而现实是大量的企业大学仅仅是人力资源部的下属机构，企业大学更多的只能被动进行一些技能性的培训，而无法在战略层面上为企业培养管理人才。 ●企业没有必要急于建立企业大学
“企业大学绝不等同于传统的培训中心。”王玥认为这是国内企业在建立企业大学之前必须明确的一点，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动转向建立持续学习的文化。
从另一个角度说，企业大学也与商学院教育有很大区别，在一位多年从事企业管理教育的业者看来，商学院教育，能够让学员开阔眼界，并了解到前沿的思维和管理方式。而企业大学，更像一个“头脑风暴”论坛。对于企业人员来说，让他们讨论前沿的理论，会发现你永远没有一个商学院的教授讲得好，没有他们眼光开阔。但是在讨论企业内部问题上，商学院教授就会手足无措，因为他不了解你企业内部的实际情况。
“企业没有必要急于建立企业大学。”王玥认为盲目建立企业大学，只能体现出中国企业的一种浮躁。反观国外，很多著名企业并没有建立自己的企业大学，例如GE，在中国它只叫做GE领导力中心。
聚焦企业大学：风在往哪一个方向吹
E-Learning世界网 | 时间： 2008年11月04日 | 文章来源：网络
有人认为，麦当劳公司在1961年所筹办的“汉堡大学”是企业创办企业大学之滥觞;也有人说：1955年，通用电气公司建立了“克劳维尔学院”，从而引领创办企业大学之先河。
给中国大陆最早带来“企业大学”这一全新企业培训理念和形式的，则是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后，1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院也先后成立。据美国企业大学顾问公司的调查显示，2003年，北美企业大学已超过2000家。世界500强中，70%已建立企业大学。国内企业宣称已经创办企业大学为数亦不少：新希望集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、TCL、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、UT斯达康、小蓝鲸等等。当然，跟世界500强的企业大学相比，国内的企业大学无论规模、质量，都无法与之等量齐关，同时，也不排除有其名而无其实、盲目跟风、借机操作者。 企业大学现状：远近高低各不同
中国本土企业创办的企业大学形态各异、职责各异、内容各异。这里面主要有这样几种模式：
一、主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，兼顾企业价值链上的所有客户和供应商，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上进行营销、占领市场。如金蝶大学、UT斯达康大学等。
二、满足员工提高自身职业能力和全面素质的需求，它是持续提升企业各级管理干部、以及员工水平与能力的空间站，是企业培养人才的基地。如实德大学、新希望商学院、伊利奶粉学院。 三、“内外结合”，两者兼顾。如春兰大学。
四、无企业大学之名，行企业大学之实。在这方面联想是典型代表。虽然众多媒体都声称联想建立了企业大学，但联想却至今没有对外挂出联想大学的牌子，这恐怕只是媒体当时炒作之需。联想人力资源部某工作人员的话也充分反映了这一点：“其实，你叫训练中心或者联想大学是无所谓的，关键是你要做哪些事情，你知道你要做的事情，并将它做好就行了。”
五、依托大学的模式。企业集团结合自身产业经营优势创办专业学院，通过投资创办民办高校来促进企业的发展。民办高校以直接满足本企业或相关行业人才需求为首要目的。企业仰赖大学或学院的智力资源，大学依托企业的资金和品牌，从而形成市场——企业(行业)——大学(学院)——人才——企业(行业)——市场的良性互动，实现了学院与企业的共生双赢。如北京吉利大学、托普软件学院、力诺大学等。
总体而言，国内企业的企业大学，大部分仍处于内部培训中心的阶段，而且多数培训都比较初级，培训体系很不健全。 未来趋势：中小企业也可以建立企业大学
在人们的印象中，创办企业大学需要大量的资金投入，自然会把一些如摩托罗拉、通用汽车、海尔等“大”的企业联想起来。曾为伊利、蒙牛、完达山、三元等多家企业商学院提供咨询服务的企业大学专家李天田女士说：“从企业规模上看，商学院更适合大中型企业去办，最少应该是1000人以上的企业，因为设立企业商学院是一笔不小的投资，蒙牛商学院的一期投资就有500万。”这在现代网络技术和E—learing技术没有成熟之前，是有道理的。但是，大量的中小型的培训需求如何满足?中小企业怎样才能拥有企业大学?实际上，在卫星通信技术、现代网络技术和E-Learning技术日益成熟的今天，中小企业同样可以创建自己的企业大学。有迹象表明，精明的企业培训提供商，已经瞄准这块巨大的市场蛋糕，针对中小企业的特点推出了“没有围墙的企业大学”——网络培训学院。网络培训学院是由网络课程与网络解决方案两部分组成，是利用现代IT技术，借助企业局域网，为企业构建E-Training学习的管理课程的网络学习平台。在技术方面，企业培训服务提供商自主开发后台系统;在内容上，提供最优秀的课件，涉及企业管理的方方面面。网络培训学院不仅为企业快速构建起了完善的学习平台，同时还为企业的管理规范化、员工职业化、经营国际化提供了一揽子解决方案。 网络培训学院实际上是一种虚拟的企业大学，它是通过第三方——外部企业培训提供商，将社会上优秀的企业培训讲师和课程，整合到自己的网络技术平台上，然后集中提供给企业，企业用户借此迅速搭建自己的网络培训学院，通过信息终端进行选择接受，实施培训。对于企业来讲，不仅成本低廉，而且
高效、务实。
企业培训模式
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咨询型模式 持续发展型模式 “国家培训奖”型模式 过渡型模式 开发新的模式 系统型模式 学习型组织模式 阿什里德模式
咨询型模式
咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。
持续发展型模式
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：
（1） 政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
（2） 责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
（3） 培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务
说明，并进行专项评审。
（4） 学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。 （5） 培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
（6） 培训收益：对此应分项管理。
（7） 培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：
（1） 首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。
（2） 组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。
“国家培训奖”型模式
“国家培训奖”模式是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的，它
注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训模式的发展，但更具有操作性。这一体系可用下图来说明：
该体系右侧是简化了的系统培训模式。培训与更广泛的组织战略之间有着某种程度的联系。这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。
事业需要是那些能促进培训要求的需要。培训目标阐明的是：为满足培训需求对相关人员提出的工作要求以及工作标准。培训设计是一个确保实现培训目标的活动计划。培训实施是对培训计划的执行。培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量，并以此确定培训目标的实现程度。
该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这一转换是有效的、一致的；（3）培训是一个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。但是国家培训奖模式对培训活动的某些作用却存有异议：（1）明确否定培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐明组织需要，并做出应对；（2）特别强调可量化结果，以致低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先划定目标的执行情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。
总之，对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这一推荐模式为其提供了一个提高培训水平的范例。但这一模式可能并不适用于那些具有先进培训手段的组织。
过渡型模式
哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式--过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。
泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环
在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。
开发新的模式
一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：
（1） 为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架； （2） 确保有一个有效评价系统的循环运行；
（3） 强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；
（4） 培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；
（5） 不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。 但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：
（1） 在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；
（2） 培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力； （3） 培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。
系统型模式
系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面： 1、 制定培训政策 2、 确定培训需求 3、 制定培训目标和计划 4、 实施培训计划
5、 对计划的实施进行评估、审核。
在美国，这一方法来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。这类模式可分为五个阶段：分析培训需求，设计培训课程，制定培训课程，实施培训，评价培训。
在英国，博伊代尔（Boydell）对这一模式作了系统呀就。他提出了一个十个步骤的循环过程。最为广泛采用的简化图如下所示：
下面还有一个环形模式。这一模式引入了一个从评价培训需求到进一步确定培训需求的环节。这样，整个过程就成为一个连续的过程。大多数改进型模式都包含一个反馈环。
系统模式由两个共性的特点。其一，培训应被看作一些列连贯的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。事实上，这些模式的提出，或是以对个人或组织的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包
括以二者的结合为依据。
系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构，有规则的从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。
然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体的讲，它并未表明培训智能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。
学习型组织模式
（一） 对学习型组织概念的不同的阐述
1、 80年代初期，彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在《探索佳境》（In Search Of Excellence）中，把学习组织描绘成一个非常有适应性，按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。”
2、 美国学者彼得.圣吉（Peter Senge）的《第五项原则》重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的，是将这一词义用于更广泛的意义上。在他看来，一项原则是建立在某种基本理论上的实践主体。他认为，五个新的构成技术或原
则在逐渐聚合来革新学习组织。这五项原则为： （1） 自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；
（2） 团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
（3） 心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；
（4） 共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；
（5） 系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。
正是将其他几项原则紧密结合起来，并形成一个理论与实践的整体，才产生第五项原则--系统思考。
3、 阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次--聚焦阶段。正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于'块状'的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。” 阿什里德研究组织的两位成员，以一种重要的方式扩展了这一概念。他们认为，只有努力创造适合其发展的有利条件，而不是任其自然发展，学习组织才是有意义的。他们对这一概念做了如下阐述：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。”
（二） 学习型组织的运用的不同分析
1、 佩德勒（Pedler）、伯格恩（Burgoyne）和博伊德尔（Boydell）给学习企业下了一个定义：学习企业是这样一个组织，它帮助其中所有成员的学习，同时不断使自身发生变革。同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。他们具体提出了学习企业的11个特点。这些特点归结到一起就是一个行动计划。
阿什里德模式
这一模式出自于1986年，由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段。下表列除了这三个阶段的细项：
在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回报。培训被看作是费用和支出，而不是投资。随着培训和发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。然而，该模式认为，只有那些到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才
是最充分的。在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。达到这一阶段的组织被称为学习型组织。
该模式对从目前阶段向所期望的聚焦阶段的发展，提出了清晰的阶梯进程。三个阶段的描述作为一个培训和发展模式，使得组织可借此制定培训升级计划。该模式提供了一个组织培训与发展的理想状态。但对此更多的是描述、说明，而不是给出其配方。它提供了一系列用以评估这一进程的有用的指标，但并没有涉及确保这一进程的详细机制。尤其是没有为培训经理提供具体的操作指南。而这一指南是很难产生于组织中的。
2、 珀恩.肯德拉方法（Pearn Kandola Approach）
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