河北工程大学经济管理学院
毕业论文（简装稿）
论文题目：责任成本会计在企业中的应用研究
学 号：100190416
姓 名：徐亚运
专业班级：会计1004
指导老师：王静
河北工程大学会计系
2014年5月31号
摘 要
摘 要
随着世界经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品的日趋同质化，使得企业间的竞争转变为成本管理的竞争。谁拥有高效的成本管理体系，谁就拥有了高额的利润空间和市场竞争力。责任成本会计作为责任会计的一个子系统，它是随着分权化管理的产生而出现的，在企业成本管理中扮演着重要的角色。责任成本会计通过划分责任成本中心，将成本费用归口相关责任主体，以责任成本为考核对象，建立相应的业绩考评和奖惩制度，以实现对成本的控制。而在企业中如何建立和实施责任成本会计，让其真正发挥成本管控的作用，则是企业管理者十分关心的一个问题。
本文从企业实践的角度出发，通过详细阐述责任成本会计的产生和发展，以及内容、意义和职能等，对责任成本会计的概况进行初步了解，再具体阐述在实践中如何设置责任成本中心，进行责任成本的分解和核算，以及业绩的考核和内部转移价格的制定，并对实践中出现的问题提出改革意见。同时结合案例分析来论述如何在企业中建立和实施责任成本会计。
关键词: 分权化管理；责任会计；责任成本中心
I
Abstract
Applied Research Responsibility Of Cost Accounting In The Enterprise
Abstract
As the world economy, an increasingly competitive market, increasing homogenization of the product, making the competition between enterprises into competitive cost management. Who have efficient cost management system, will have high profit margins and market competitiveness. Responsibility Cost Accounting Responsibility Accounting as a subsystem, which is produced with the decentralized management of the emergence in the enterprise cost management plays an important role. Responsibility cost accounting cost center by dividing responsibility, under the jurisdiction of the costs related to the main responsibility, with responsibility for the assessment of the cost of an object, establish appropriate performance appraisal and reward system, in order to achieve cost control. And how to establish and implement cost accounting responsibilities in the enterprise, let the real role of cost control, it is an issue of great concern to business managers.
In this paper, from the perspective of business practices, cost accounting responsibilities through elaborate production and development, as well as the content, significance and functions, cost accounting on the profile of the responsibility to conduct a preliminary understanding, and then describes how to set up a specific cost center responsibility, in practice, the responsibility for the cost of decomposition and accounting, as well as the results of the assessment and the development of internal transfer prices, and to reform the practice of opinion arise. Combined with case studies to discuss how to establish and implement cost accounting responsibilities in the enterprise.
II
Abstract
Keywords: Decentralized management; Responsibility accounting;
Responsibility cost center
III
目 录
目 录
1 绪论 ..................................................................................................... 1
1.1选题背景与研究意义………………………………………………………..1
1.2国内外研究现状……………………………………………………………..1
1.3研究内容及方法………………………………………………......................1
1.4本文创新点…………………………………………………………………..1
摘 要 .................................................................................................................... I 第1章 绪论 ............................................................................................................... 1 1.1选题背景与研究意义 ............................................................................................ 1 第2章 责任成本会计概述 ......................................................................................... 4
2.1 责任成本会计的含义及发展 ....................................................................... 4
2.1.1 责任成本会计的含义 ........................................................................ 4 2.1.2 责任成本会计与成本会计、责任会计的关系 ................................ 4 2.1.3 责任成本会计的产生和发展 ............................................................ 5 2.2 责任成本会计的内容和职能 ....................................................................... 8
2.2.1 责任成本会计的内容 ........................................................................ 8 2.2.2 责任成本会计的职能 ........................................................................ 9 2.3 建立和实施责任成本会计的必要性和意义 ............................................. 10
目 录
2.3.1 建立和实施责任成本会计的必要性 .............................................. 10 2.3.2 建立和实施责任成本会计的意义 .................................................. 11
第3章 责任成本会计在企业中的建立和实施 ....................................................... 13
3.1 责任成本会计的建立原则和实施程序 ..................................................... 13
3.1.1 责任成本会计的建立原则 .............................................................. 13 3.1.2 责任成本会计的实施程序 .............................................................. 14 3.3 企业责任成本控制的分析 ......................................................................... 16
3.3.1 责任成本中心的划分 ...................................................................... 16 3.3.2 责任成本的分解 .............................................................................. 17 3.3.3 责任成本核算 .................................................................................. 18 3.4 责任成本报告和业绩考核 ......................................................................... 21
3.4.1 责任成本报告 .................................................................................. 21 3.4.2 业绩考核 .......................................................................................... 22 3.5 内部转移价格的制定 ................................................................................. 24 第4章 责任成本会计在应用中出现的问题和解决方案 ....................................... 27
4.1 责任成本会计在应用中出现的问题 ......................................................... 27 4.2 解决方案 ..................................................................................................... 27 4.3 实施责任成本会计应明确的几个问题 ..................................................... 29 第5章 责任成本会计在企业中的应用案例分析 ................................................... 32 5.1公司简介 .............................................................................................................. 32
中国水利水电建设股份有限公司（Sinohydro Corporation）是中央管理的中国水利水电建设集团公司控股创立的股份公司，是跨国经营的综合性大型企业，是中国规模最大、科技水平领先、最具实力、行业品牌影
目 录
响力最强的水利水电建设企业。具有国家施工总承包特级企业资质、对外工程承包经营权、进出口贸易权、AAA级信用等级。2009年11月27日，中国水利水电建设集团公司和中国水电工程顾问集团公司在北京共同发起创立中国水利水电建设股份有限公司，公司总股本66亿元，分别占99%和1%。其中，中国水利水电建设股份有限公司以工程建设业务、电力投资业务、房地产开发业务、机械制造业务及其他经营性业务等主业资产作为出资，中国水电工程顾问集团公司以现金出资。截至2009年底, 中国水利水电建设股份有限公司总资产达1022亿元，净资产122亿元，在中国各大区域设有18个全资子公司，9个控股公司，2个参股公司，在世界47个国家设有驻外机构。 ...................................................... 32
中国水利水电建设股份有限公司的前身中国水利水电建设集团公司自20世纪50年代以来，承担了国内65%以上的大中型水利水电工程的建设任务，参建了长江三峡等上百座世界瞩目的巨型水电站，总装机容量突破1.3亿千瓦，为中国常规水电装机容量、水电在建规模跃居世界第一作出了突出贡献。公司承建的多项工程获得了国家及地方政府颁发的鲁班奖、金质奖、银质奖、优秀工程奖。在交通、市政、工业与民用建筑等非水电建筑领域也取得了显著业绩，2008年中标京沪高速铁路工程对中国水利水电建设股份有限公司全面开拓非水电建筑市场产生了深远影响，在世界建筑市场进一步彰显了“中国水电”的品牌。 32
丰富的工程实践和勇于创新的科学精神，使集团公司攻克了一系列世界级的技术难题，掌握和创造了具有国际先进水平的水利水电工程及相关建筑领域的施工技术。伴随着中国水利水电建设事业的成长和企业自身的不断发展壮大，集团公司的整体技术实力已经处于世界同行业先进水平。 ..... 33 5.2应用分析 .............................................................................................................. 33 结束语 ......................................................................................................................... 38 参考文献 ..................................................................................................................... 39 致 谢 ........................................................................................................................... 41
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第1章 绪论
1.1选题背景与研究意义
现在，由于成本会计适用多种目的，它一般很难与管理会计区别开来。尤其重要的是成本会计目前涉及和提供各种决策所需要的信息，从经常反复出现业务的经营管理直到制定非经常性的战略决策以及制定组织机构重要的方针。成本会计与管理会计呈现出相互渗透、相互交融的发展趋势。在这种背景下，加强对成本管理会计理论的研究无疑对会计学科建设与发展具有重要意义。
在经济日益走向市场化，市场竞争更趋激烈的经济形式下，迫使企业改进新技术，更新管理方法，努力降低成本，以适应激烈的市场竞争，保持企业旺盛的竞争和活力。同时企业规模的不断扩大，分权管理的普遍运用，对企业的经营管理提出了新的要求。高成本时代的来临，也对企业的成本管理提出了挑战。如何将成本降低到最低，以获取较大的利润空间，从而占领市场，同时将分权管理的优势发挥出来，建立一套完善的内部控制制度成了当今企业管理的核心问题。
1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究现状
随着成本管理理论的快速发展,国外学者对成本管理范畴的研究出现了许多新的观点:美国学者查尔斯将成本管理的范畴扩展到企业职能价值链;价值链会计所强调的企业价值概念将是一个以顾客为本,以顾客价值增值为出发点的价值概念,所以这一概念将更强调效用——顾客满意度；价值链会计将以价值活动——作业链为研究对象。由此,价值链会计可以表述以价值增值为目的,为对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动 。而最早由美国国防部提出并使用的生命周期成本将成本管理的时间范畴从产品制造过程延伸到整个生命周期。包括酝酿、论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期
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内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用及最后废弃费用的总和,为发展成本管理的时间范畴奠定了基础。日本的丰田汽车公司则将生命周期成本管理发展成为以设计阶段的成本管理为重点的成本企划模式,美国的罗伯特和罗宾教授等人的作业成本管理、战略成本管理思想分别对成本管理范畴的拓展进行了进一步的探索。正如哈佛大学会计学教授卡普兰指出的“以成本企划为代表的日本式管理会计与以作业成本管理为代表的美国式管理会计的结合将为今后企业实施产品的生命周期成本管理理论开创新的思路。”由此看来,作业成本管理、价值链成本管理、生命周期成本管理、战略成本管理都是对成本管理的范畴扩展。
1.2.1国内研究现状
我国《成本管理大辞典》(1987年经济管理出版社出版)对成本管理所下的定义是“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众,在保证产品质量的前提下,挖掘降低成本的途径,达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。”实质上是将成本管理看作是企业生产经营管理的一部分。李定安教授认为“企业成本学作为经济管理的分支学科,以企业的资金耗费及其价值补偿规律为研究对象,所建立的企业成本核算与成本控制理论和方法体系应用于实践,形成了企业经营管理的一个组成部分,即为企业成本管理”。而同济大学的凌立勤认为“成本会计仍应作为一门独立的学科为好”,并从宏观和微观两个方面探讨了成本会计仍应作为一门独立的学科的必要性。
总之,目前学术界对成本管理的学科归属问题存在很大差异,在很短的时间内还难以解决,而这也会影响到成本管理理论的发展。本文认为成本管理应该属于企业管理系统的一个分支,隶属于财务管理学科,与生产管理、营销管理、人力资源管理共同形成企业管理的四大决策系统。
1.3研究内容及方法
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随着成本管理环境的发展变化,企业成本管理必将是一个多维的范畴。本文树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。构建多维成本管理观,是企业成本管理的发展要求。
中国水利水电建设股份有限公司通过合理划分责任成本中心，明确规定权责范围，定期编制责任成本报告并进行反馈控制，然后评价和考核业绩并制定合理而有效的奖惩制度，确定各责任中心的业绩考核标准。
本文通过先理论后实践的方法把理论和实践相联系的方法来考察责任成本会计在企业中应用实施分析。从发现问题到解决问题采用定性分析的方法来解决完善问题。
1.4本文创新点
本文从企业实践的角度出发，通过详细阐述责任成本会计的产生和发展，以及内容、意义和职能等，对责任成本会计的概况进行初步了解，再具体阐述在实践中如何设置责任成本中心，进行责任成本的分解和核算，以及业绩的考核和内部转移价格的制定，并对实践中出现的问题提出改革意见。同时结合案例分析来论述如何在企业中建立和实施责任成本会计。
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第2章 责任成本会计概述
2.1 责任成本会计的含义及发展
2.1.1 责任成本会计的含义
责任成本是指由特定的责任中心所发生的耗费。责任成本核算就是将这一耗费按企业的经营责任层层落实到各责任中心,并对各责任中心发生的耗费进行计算与分析,进而评价各责任中心的经营业绩（即责任利润）。这种以责任中心为对象进行成本核算的会计称之为责任成本会计。
责任成本会计（Responsibility Cost Accounting）也称责任成本管理，或者责任成本制度。它只对责任会计中的成本中心负责，是责任会计的一个子系统。它把分权管理、经济责任以及会计核算结合起来，在企业内部建立起以成本费用为中心的责任主体，以权、责、利相统一的机制为基础，通过一系列考核和评价指标对责任单位进行约束和考评，并通过一定的奖惩措施以保证责任目标实现的一种内部控制制度。
2.1.2 责任成本会计与成本会计、责任会计的关系
现代会计体系大致可分为财务会计、成本会计、管理会计，而责任会计则是管理会计的一个分支。因此，要想弄清何为责任成本会计，必须先搞清楚责任成本会计与责任会计、成本会计的关系。
成本会计作为作为现代会计的一个分支，它的产生和发展是与商品经济的发展相联系的是基于企业生产发展的需要而逐步形成和发展起来的。
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成本会计起源于英国。第二次世界大战后，随着美国企业规模的日益扩大和管理的日趋复杂，管理由集权制转为分权制。为了加强企业内部各级单位的业绩考核。1952年，美国会计学家J.A.希琴斯（J.A.Higgins）倡导了责任会计，提出了建立成本中心，利润中心和投资中心相结合的会计制度，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任策划成本核算，使成本控制更为有效。这是首次在成本会计中提出以责任成本中心为责任主体的责任成本会计，也是责任成本会计的雏形。
责任会计作为现代管理会计的一个分支，是指为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。责任会计最初产生与发展于西方发达国家，它的历史沿革与西方企业管理理论的演变密切相关。
从成本会计、责任会计的产生和发展来看，不难看出，责任成本会计是成本会计发展到一定阶段的产物，是现代成本会计的一个分支。同时它结合了责任会计的理念，由成本中心中可控成本发展而来，是责任会计的一个子系统。它跟成本会计、责任会计是相辅相成的，是成本会计与责任会计相结合的产物，但这种结合不是简单的相加，而是以成本会计为基础，强调成本中心的基础性地位，结合内部经济责任制，通过在企业内部建立责任成本中心，并对其分工负责的经济业务进行规划控制，从而实现对企业内部责任成本中心的业绩考核与评价，是企业内部的一种会计控制制度。
2.1.3 责任成本会计的产生和发展
如前所述，责任成本会计是责任会计的一个子系统，且处于最基层的层次，可以这么说，责任会计的产生最先是由责任成本制度的孕育开始的。所以责任成本会计的产生和发展也是伴随着责任会计的产生和发展的。责任成本会计作为管理会计的重要组成部分，其产生和发展与西方企业的管理理论是密不可分的。它是分权管理思想的产物，同时也受到了行为科学、管理科学理论
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的影响。
⑴经验管理阶段萌生了责任成本会计的思想
成本是一个价值范畴，它无处不在，它是商品价值的重要组成部分。企业获得的利润是在补偿了成本耗费后剩余的部分。所以企业要想获得高额利润，首先得控制成本，将成本尽可能的降低。所以企业最初的很多管理思想都是围绕着成本控制而展开的。
从18世纪下半叶到19世纪末期，西方国家相继开始了工业革命。在这一期间，企业间的竞争日趋激烈，企业规模不断扩大，但当时的管理方法相对落后，主要是经验管理，在一定程度上制约了企业的发展，因此有一些企业的管理者意识到进行科学管理的重要性。例如，19世纪中期，美国的Daniel Craig McCallum在担任伊利钢铁公司总监一职时，便倡导了责任管理，他认为：良好的管理是要以严格的纪律，具体和详细的职务，经常准确地报告任务完成情况，根据成绩确定工资和提升，明确规定上下级权力层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等为基础的。
⑵科学管理阶段形成了责任成本会计的原始形态
19世纪末期，西方国家的科学技术得到了进一步发展，生产社会化程度也越来越高，传统的经验管理方式已经不能适应生产力发展的要求。因此，出现了新的管理方式，并主要以泰罗为代表，一般称该阶段的管理方法为“科学管理”。
泰罗的“科学管理”，根本目的在于提高工人的劳动生产率，主要方法是在动作研究的基础上，采用标准化、定额化管理。另外，泰罗还将责任划分为计划职责和执行职责两大类，要求对费用做出严格分类，对每项费用都制定计划，并将计划落实到工人；同时要求将实际执行结果与
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计划进行对比，并且按照例外管理原则做出成本报表。这些都反映出了责任成本的思想，是责任成本会计产生的雏形。
⑶现代管理阶段发展并完善了责任成本会计
①分权管理思想促使责任成本会计的产生
第二次世界大战后。经济飞速发挥，企业规模也迅速扩大，企业向着跨行业、跨地区的跨国公司和多角经营发展，内部组织机构和管理层次也更加复杂，这就要求企业管理由集权管理转向分权管理，以适应发展需要。分权管理（decentralization management），就是将生产经营决策权随同相应的经济责任制划分给不同层次的管理人员，使其对日常经营活动作出及时、有效决策的一种组织管理形式。
分权管理使得企业内部各分权单位的独立性提高，但相应地会出现一些为了各自部门利益而损害其他部门乃至企业整体利益的行为。为了规避这种问题，同时也为了控制总体成本，就必须加强内部控制。1952年，美国会计学家J.A.希琴斯（J.A.Higgins）倡导了责任会计，提出了建立成本中心，利润中心和投资中心相结合的会计制度，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任策划成本核算，使成本控制更为有效。
②行为科学使责任成本会计得到发展
由于企业规模的进一步扩大以及分权管理制度的实施，泰罗的科学管理已经不能满足现实的需要，于是出现了众多流派的现代管理思想，并以行为科学最具代表性，如马斯洛的“需求层次轮”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦格雷戈的“X-Y理论”、佛隆的“期望理论”等。行为科学的产生与发展，促使企业开始注重责任，权力和利益的有效结合，注重目标的科学设立与有效分解。
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③管理科学使责任成本会计得到进一步完善
随着社会的不断发展进步，信息技术飞速发展并大量应用到企业的管理活动中，使企业的管理更为科学，从企业目标的设立、到相关活动的控制、业绩评价及各项预测、决策行为的有效性大大提高，责任成本会计体系也日趋完善。
2.2 责任成本会计的内容和职能
2.2.1 责任成本会计的内容
⑴合理划分责任成本中心，明确规定权责范围
实施责任成本会计，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任成本中心。只有确定成本中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任成本中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。
⑵正确编制责任成本预算，确定各责任中心的业绩考核标准
编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心来分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应当具有可控性、可计量型和协调性特征。即其考核的内容只应为成本中心能够控制的因素；考核指标的实际执行情况，要能比较准确地计量和报告，并能使各个责任成本中心明确各自在完成企业总目标中的目标和任务，以实现局部和整体的统一。
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⑶定期编制责任成本报告并进行反馈控制
在责任预算的实施过程中，每个责任中心都应建立一套责任成本预算执行情况的跟踪系统，对实际执行情况进行日常纪录，计算和积累，并定期编制责任成本报告，以便于企业管理者控制和协调各责任中心的日常经济活动。
⑷合理制定内部转移价
为分清经济责任，便于正确评价各个责任成本中心的工作成果，个责任成本中心之间相互提供产品和劳务，应根据各个责任成本中心经营活动特点，合理制定内部转移价格，并据以计价结算。所制定的内部转移价格，必须既有助于调动各方生产经营的积极性、主动性，又有助于实现局部和整体之间的目标一致。
⑸评价和考核业绩并制定合理而有效的奖惩制度
企业应制定一套既完整、合理，又有效的奖惩制度，根据责任单位的实际工作成果好坏进行奖惩，做到功过分明、奖惩有据。如果一个责任中心的工作成果因其他责任单位的过失而受到损害，应由该责任单位赔偿。该制度应有助于实现权、责、利的统一。
2.2.2 责任成本会计的职能
⑴成本控制职能。将责任成本落实到责任主体和个人，建立目标成本，并将其具体化，成本费用归口部门负责，将其业绩与成本控制的好坏挂钩，有利于的成本的控制。
⑵激励职能。根据“谁受益，谁负责”的原则，建立奖惩激励制度，将其完成目标成本的情
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况与其所获得的报酬配比，激励管理人员提高效率和效益更好的完成企业的总体目标。
⑶成本考核职能。实行责任成本会计，各个责任主体的业绩情况清晰明了，成本归口相关责任人，便于成本的考核。
⑷反馈职能。通过建立责任成本会计制度，企业生产经营中成本中心的各种信息能够及时、准确、有效的反馈到管理部门，能够及时了解预算的执行情况，不断调整偏差，实现规定目标。
2.3 建立和实施责任成本会计的必要性和意义
2.3.1 建立和实施责任成本会计的必要性
随着分权化管理在企业中的普遍运用，它在发挥其管理中的优势的同时，其相应的弊端也显现出来。主要表现在：各分权单位可能以牺牲企业整体利益或长远利益为代价，来使自身的业绩达到最大；各分权单位之间为了各自的利益相互冲突、摩擦和竞争；各分权机构的设置、各项管理信息的归集，会相应增加各种行政费用开支，造成浪费。为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点，必须加强企业内部控制。责任成本会计是企业全员参与、全过程实施、全环节控制和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本会计体系，对指导责任成本会计工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本会计的工作效果都具有十分重要的作用。
高成本压力下，市场竞争日趋激烈。在产品日趋同质化的今天，企业能否控制成本，以提高利润空间，成为其在市场竞争中取胜的关键。传统的成本控制是根据成本计划对在实际生产经营过程中发生的费用进行审核，并加以控制，将其限制在计划成本之内，保证成本计划的执行。这
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中成本控制忽视了人在成本管理中的作用，只强调事前和事中控制。成本耗费只要不超过计划限额，那么成本控制就是有效的。这种成本控制制缺少激励性，无法调动全员的积极性。在现代成本管理走向全方位、全过程、全员管理的今天，这种成本控制制度显然不能满足需要。
责任成本会计作为适应企业内部经济责任制的要求，以责任中心为核算主体，以权、责、利相统一为特征，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制制度。弥补了传统成本管理的缺陷，同时也规避了企业分权化管理带来的各种弊端。
2.3.2 建立和实施责任成本会计的意义
在当前的经济形式下，推行责任成本制有着十分重要的意义。
⑴责任成本制是企业转轨变型的必然产物。工业企业从外延式的单纯生产转向外延内涵并重的生产经营型。这些变化使企业的经济管理工作越来越重要 ，会计工作的重点也由事后转向了事中、事前管理，作为会计控制的重要组成部分——责任成本制，在企业的经济管理工作中起着十分重要的作用。责任成本制层层落实经济责任，使企业经济运行的每个环节都有人负责，企业的每个职工都有相应的经济责任。这样，不仅加强了对经济运行的控制，企业的经济管理工作也落实到实处。
⑵责任成本制有利于加强成本控制。推行责任成本制，使各责任中心的成员的经济利益直接和他们工作的成绩挂钩。这样促使他们去关心经济效益，及时纠正工作中所发生的偏差，大家管理成本，关心成本，使成本得到很好的控制，保证目标成本的顺利完成。从全厂来看，在各责任中心努力降低各自的责任成本时，减少了全厂人、财、物的消耗，而最终表现为降低产品成本。
⑶责任成本制是对传统成本管理模式的重大突破。传统的成本管理模式是为了适应传统的计
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划经济模 式而设计使用的一套成本管理方法，其特点是重对外、轻对内；重核算、轻管理；重产品成本计算、轻经济责任考核。在当前的经济形式下，传统会计中的成本管理模式越来越不能适应经济管理的要求。推行责任成本制，分清了经济责任，奖励了成绩、鞭挞了错误，突破了传统的成本管理框框，使成本管理工作前进了一大步。
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第3章 责任成本会计在企业中的建立和实施
3.1 责任成本会计的建立原则和实施程序
3.1.1 责任成本会计的建立原则
责任成本会计的建立，具体做法有多种多样但应当遵循以下基本原则：
⑴整体性原则
整体性原则是评价责任成本制度是否有效的重要标准。整体性原则要求各责任中心的责任目标的确定、责任指标的分解、业绩考核和评价标准的制度都应当与企业总体目标相一致，以确保企业整体利益的最大化。
⑵可控性原则
各责任成本中心只需对其特定的权责范围内的生产经营活动负责，即各责任成本中心只对其所能控制的各种费用、成本等指标负责，对于其所不能控制的指标则无需负责。根据这一原则，企业应将全部成本按习性分为变动成本和固定成本，在此基础上为每个成本项目及其明晰项目确定责任单位。
⑶责任主体原则
责任成本会计的核算对象是企业内部各责任成本中心的经济活动。因此相关资料的收集、整理、计算和分析等工作都必须以各个责任成本中心为单位进行，这就使各责任中心成为独立的责
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任主体。
⑷责任激励原则
建立责任成本会计的目的是要保证各责任中心以最大努力来完成责任目标，这就要求为各责任中心设计难易适应的责任目标，同时还需制定合理的奖惩制度，从而充分发挥责任成本制度的激励作用。
⑸及时反馈原则
及时反馈原则要求各责任成本中心对其生产经营活动的信息进行准确的纪录，并及时反馈，以便对偏离责任预算的差异迅速采取有效措施加以调整。从而加强对各责任成本中心生产经营活动的控制，达到强化企业内部管理的目的。
3.1.2 责任成本会计的实施程序
责任成本会计制度的建立是要激发、挖掘企业的生产潜力，刺激企业职工的积极性、创造性，实施过程中成本管理人员按照一定的管理程序执行。
⑴划分责任单位。责任单位是企业内部独立存在的，可以在一定的权责范围内自行控制成本发生，收益实现和资金使用的组织单位，实旄责任成本管理．首先根据企业经营管理工作和行政管理体制的特定需要，在组织上确定对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若干责任单位。一般情况是根据该责任单位在企业整个生产经营活动中，必须具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任务，且有明确、具体的奋斗目标。
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⑵规定权责范围。在事业部内部，被划定为成本责任中心的部门和单位，都应有其相对独立的经济利益。为了切实维护各该责任单位的特定经济利益，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任和各自所必然拥有的经济权力。假如不这样，责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行使控制职能。必造成权、责、利三者相脱离。故在某产品责任成本管理合同中明确表述了各责任单位的权责范围，以保障事业部的各项生产活动沿着既定目标卓有成效的进行。
⑶确定责任目标。责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目标的分解与具体化。责任成本目标必然按照层层分解、落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。
⑷建立数据系统。为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。
⑸考评工作绩效。为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各该责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。
⑹编制责任成本报告。责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果的概括说
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明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高经济效益。
3.3 企业责任成本控制的分析
3.3.1 责任成本中心的划分
分权管理的模式优点主要是决策权在不同层次的管理人员之间进行划分，使各层次的管理人员在授权范围内，及时根据市场需求的变化和生产经营条件的改变作出有效的决策，从而避免因层层汇报，延误决策时间而可能造成的损失。但从另一方面来说，管理的分散化也会导致各分权单位为片面追求局部利益 而损害企业的整体利益；为避免风险，放弃某些可能获取的收益，各分权单位之间为争取利益而相互冲突、摩擦、推卸责任。因此，为尽量减少其不利影响，必须明确内部各单位的权力和责任，建立各个“责任中心”。责任中心既不是法律主体，也不是会计主体，它是根据企业控制、考核的要求来设立，其基本特征是权、责、利相结合。
实行责任成本会计的首要目标就是在和企业组织机构相适应的情况下，按照重点突出、层次分明的要求，贯彻权、责、利相结合的原则，在权责分明，单独核算的前提下合理划分责任成本中心。
责任成本中心是对其可控的成本费用年负责的责任中心。其应用范围最广，也是责任主体中最基层的层次。例如企业里的每一个车间、部门、分厂等都可以成本为责任成本中心，而它们又是由该单位下面的若干工段、班组甚至个人的许多小成本中心组成的。至于企业中不进行生产而提供一定专业性服务的单位，如财务部、行政处等。则可成为费用中心，它们实质上也属于广义的责任成本中心。
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责任成本中心的具体划分可以根据企业的实际情况和管理要求来确定，其规模可大可小，小规模的责任成本中心可以是一个人、一个班组或一个工段。而规模大一点的责任成本中心可以是一个生产车间、一个分公司或一个部门等。
3.3.2 责任成本的分解
责任成本中心的一大特点就是只对可控成本负责。凡是责任成本中心能够控制其发生和数量的成本称为可控成本；反之则是不可控成本。
作为可控成本，必须具备以下条件：
第一：可以预计将发生哪些成本以及在何时发生；
第二：成本中心能够对发生的成本进行计量；
第三：成本中心能够通过自身的行为对成本进行调节和控制；
第四：成本中心能够将有关成本的控制责任予以分解落实，并进行考核评价；
责任成本就是责任成本中心所有可控成本之和，包括预算责任成本和实际责任成本。
⑴设置责任成本项目
要建立责任成本项目，必须根据各个责任成本中心来研究成本项目的设置。一般情况下有以下几种方法：(1)直接材料成本；(2)直接人工成本；(3)经营性损失；(5)制造费用；(6)期间费用，
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等。生产费用通过上述形式的分类，不仅便于实行成本管理上的经济责任制，计算责任成本，而且，还有利于同行业产品成本的对照和比较。
⑵责任成本的分解方法
①责任成本的分解一般可以采用完全成本法和变动成本法。
完全成本分解法。完全成本分解法就是将责任成本中心当期的费用预算，按照各项消耗定额在各种产品及其零部件之间进行分配。如果最后生产工序的产成品总成本预算不大于目标生产成本，就说明各责任成本中心的成本预算能够满足企业成本预算的约束，如果大于产品目标成本，则应当对各成本中心的成本预算进行调整，直到能满足企业目标成本预算的约束条件。
变动成本法。变动成本分解法就是将各成本中心的全部费用预算，按照成本性态划分为变动成本预算和固定成本预算两部分，并将变动成本预算按照各项消耗定额在各种产品及零部件之间进行分配，将固定成本预算按照可控区域直接在各责任成本中心之间进行分配；然后由各成本中心将本成本中心生产的产品及零部件所分配的变动成本及本中心可控的固定成本进行汇总编制成责任成本预算。
3.3.3 责任成本核算
责任成本核算的前提就是明确责任成本归属。首先就是要划分可控成本和不可控成本，需要注意的是, 成本的可控性是相对的。由于它与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小以及管理条件的变化有着直接的关系,因此,在一定空间和时间条件下,可控成本可以实现相互的转化。既然责任成本的可控或不可控是相对的, 是据已经确定的经济责任权限分管的范围来确定的,而可控成本是评价和考核责任中心业绩的依据, 就必须进行责任成本的追溯, 正确确定
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成本中心经济责任, 只对本中心的可控成本负责。
⑴责任成本与产品成本的区别
责任成本是指由特定的责任中心所发生的耗费。责任成本与产品成本有很大的不同， 它们的主要区别在于四个方面。
①成本核算对象不同。
产品成本是以一定 种类或批次的 产品为对象归集 的产品生产耗费;而责任成本是以责任中心为对象归集的生产或期间成本。
②成本核算原则不同。
产品成本核算原则是：“谁受益,谁承担”；而责任成本的核算原则是：“谁负责，谁承担”，也就是以可控性作为归集成本的归集。
③成本核算内容不同。
产品成本是只要应归属于产品的，不管可控或不可控成本,都是产品成本。而责任成本却只包括可控成本。
④成本核算的目的不同。
产品成本核算是为制定产品价格提供依据,而责任成本核算是进行成本控制和成本考核的重
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要手段。
责任成本和目标成本虽然有许多不同点,但它们也有着密切的联系。它们原始成本信息相同,目标一致。我们在进行正确核算责任成本之前，必须能划清产品成本与责任成本的界限。
⑵责任成本核算方法
鉴于我国有关会计制度及有关方面对会计信息的要求，在我国实际会计工作中我们仍然以产品为中心来进行成本核算。那么，是否存在不影响现行财务会计成本核算要求的基础上，进行责任成本会计核算的途径呢？在实际工作中是可行的。其方法就是通过增设一些必要的辅助账户来解决这一问题。
从事财务会计的人都知道，在会计核算账户中大致有两类账户：一类是资产、负债、权益类账户；另一类是收入、费用、损益类账户。由于责任成本会计的核算目的是各责任中心的经营业绩，我们在这些基础上设置的账户，按其性质应属于第二类账户，它们是通过账户的各项本期发生额来反映各责任成本中心的经营业绩的。
增设账户是进行责任成本核算的关键，具体做法如下：
①按责任成本会计的要求确定各责任中心，并按各责任中心设置相应的账户。为了以后实际工作中便于操作，在设置这些账户时应注意一下问题：
责任成本会计的核算原则是以各责任成本中心的可控性为原则，因此，在设置账户时应首先体现这一原则，按各责任成本中心对费用的可控与否分别设置“可控成本”和“不可控成本”两个总分类账户。
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由于各责任成本会计的费用归集对象是各责任成本中心，因此，还需将上述两个总分类账户进一步按各责任成本中心下设明细分类账户。
由于按各责任成本中心进行利润核算，各责任成本中心因资金运作而发生的费用应在利息支出中反映。
②在登记账户时，必须本着谁负责谁承担的原则进行登记。凡属于某个责任成本中心的费用，均应登记在该责任成本中心的“可控成本”账户之中。如果某项费用从表面上看是发生在装订车间，比如，A产品缺数补版，但通过车间产品交接单调查发现，装订车间缺数是因为彩印车间封面印刷缺数造成的，因此责任在彩印车间，责任应由彩印车间承担，A产品因缺数补版而发生的一切费用，如纸张、油墨等，都应记在彩印车间的“可控成本”账户中。
③将已归集在各责任中心的“可控成本”与“不可控成本”账户之中的费用再按受益原则从上述两个账户分配转入各生产成本明细账或有关费用账户，进而计算出各产品成本。
④评价各责任中心的经营业绩时，可以根据各责任中心的“可控成本”账户本期发生额来作出判断。
3.4 责任成本报告和业绩考核
3.4.1 责任成本报告
⑴责任成本报告的含义
责任成本报告（Performance Report）亦称业绩报告、绩效报告。是指根据责任会计纪录
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编制的反映责任成本预算执行情况，揭示责任成本预算与实际执行差异的内部会计报告。
⑵责任成本报告的编制程序
责任成本报告的编制程序是：首先在最底层的各个成本中心进行归集、核算责任成本，既而编制责任成本报告；低层次的责任成本报告按照企业组织结构所建立的责任层次逐级上报，高层次的责任中心将上报的责任成本汇总后加上本部门的可控成本再编制本中心的责任报告；依次类推，直到最高层次的责任中心编制出绩效报告。
⑶责任成本报告的内容
责任成本报告的项目只包括责任成本。其数额包括预算数、实际数和差异数。不利差异（用+表示）和有利差异（用－表示）都是评价成本中心好坏的重要指标。
3.4.2 业绩考核
对责任成本中心业绩考核评价方法是多视角、全方位的，包括上级度下级的考核，部门之间的互评等。考评形式确定下来，要利用制度化手段来保证目标实现。考评时，应以各责任成本中心的可控成本为重点，同时要体现各自的主体业务。各指标尽可能的实现量化考核，有的不能量化，但该指标反映部门中心工作，同时对公司有重要影响的，可采用打分形式。其中对于非生产部门的可控成本，由于大部分属于相对固定成本，因此，可以通过预算数予以考核。具体形式如下：
⑴定期检查评议。责任成本中心的业绩报告每月都向厂部汇报计划，财务部每季与计划对比，发现问题及时提醒相关责任主体，每个季度计划财务处要向各责任成本中心领导汇报总结；对制
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度化的业务汇报，都要形成规定的形式。这种规范有利于确立目标导向、提高沟通效率、发现问题、总结提高。
⑵业绩核实。企业的计划财务部、审计部随时都要对各责任成本中心的经营业绩进行核实，防止舞弊，公正透明地开展工作。通过检查各责任成本中心的工作和主要目标完成情况加强企业对各责任成本中心工作的导向性，促进企业整体团体意识、职工个人业绩与责任成本中心业绩的有机结合。
⑶建立目标责任体系。量化考核、细化到最小的责任成本中心。在制定年度计划时，将成本、费用指标分解细化，层层落实到各责任成本中心。同时，又将各项专业管理纳入指标体系，制定出包含成本费用、产量等内容的经济责任方案，形成完成的目标体系。
⑷建立企业综合考核评价体系。以企业各项规章制度及经济责任方案为依据，完善本企业的考评体系。每月由各职能部门进行考评，具体形式包括：行政处罚、经济奖惩、会议通报等。考评结果与责任主体业绩挂钩。
责任成本中心只对责任成本负责，所以它的考核主要通过责任成本的变动额和变动率两个指标来进行。其中不利因素用U来表示；有利因素用F来表示。具体计算公式如下：
①责任成本变动额=实际责任成本—预算责任成本
②责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本×100%
⑸建立与考评体系相配套的规章制度。一方面，针对目标体系的指标，建立相应的控制制度，另一方面，从企业建章建制入手，完善各岗位、各类人员的岗位职责，深化细化各项管理制度，
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使各项管理工作有章可循，有规可依，有据可考。
3.5 内部转移价格的制定
⑴内部转移价格的含义
内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。在责任会计体系中在主要用于内部交易结算和内部责任结转。
在实行分权管理和责任会计的条件下，企业内部各责任单位在生产经营方面既有一定的独立性和自主权，同时又相互协作，各责任成本中心之间经常相互提供产品或劳务，如生产部门之间相互提供中间产品(零部件、半成品、劳务等)，行政管理部门为生产部门提供服务等。为了明确各责任成本中心经济责任，考评各责任成本中心的经营业绩，调动各责任中心经济责任，必须根据各责任成本中心业务活动的具体特点，正确制定企业内部转移价格。
⑵内部转移价格的制定原则和制定方法
①制定内部转移价格应遵循以下几项原则：
内部转移价格的制定要有利于分清各责任中心的成绩和不足；
内部转移价格的制定要公正合理，避免主观随意性；
制定的内部转移价格要为供求双方自愿接受；
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②实际工作中内部转移价格的制定方法有以下四种：
按市价制定。这种方法就是根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础。在西方国家，通常认为市场价格是内部转移价格的最好依据，因为市价最能适应利润中心的基本要求。产品或劳务的市场价格最具有客观性，不受人为因素的干扰，有利于正确评价与考核各责任中心的工作业绩。
按议价制定转移价格。这种方法就是买卖双方以正常的市价为基础定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格最为基础。在一般情况下，议价可以比市价低一些，主要是由于内部转移价格中所包含的推销和管理费用通常低于外购商品。
按标准成本加成制定转移价格。这种方法就是根据产品或劳务的标准成本，再加一定的合理利润作为计价基础。它的有点是简便易行，而且能分清买卖双方的经济责任，不会把供应单位的浪费和无效劳动转嫁给耗用单位负担，有利于激励双方降低成本的积极性。
按实际成本加成制定转移价格。这种方法就是根据产品或劳务的实际成本，再加上一定的合理利润作为计价基础。它的优点是能保证卖方单位有利可得，可调动其工作积极性。但这样做，必然会将卖方的功过全部转嫁给买方承担，削弱了双方降低成本的责任感；同时加成利润率的确定带有很大程度的主官随意性，它的偏高或偏低都会影响双方业绩的正确评价。
上述方法各有千秋，企业可以根据自身情况选用一种或者多种方法。
⑶内部转移价格的种类和适用条件
根据上述方法制定的内部转移价格可分为四类：市场价格、协商价格、双重
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价格、成本转移价。其具体的适用条件如下：
①市场价格。主要适用于产品有外部市场，购销双方都有权自由对外销售产品和采购产品时。
②协商价格。在中间产品有非竞争性市场，生产单位有闲置的生产能力以及变动生产成本低于市场价格，且部门经理有讨价还价权力的情况下，可采用协商价格做为内部转移价格。
③双重价格。当内部转移的产品或劳务有外部市场，供应方有剩余生产能力，而且其单位变动成本要低于市价。特别是当采用单一的内部转移价格不能达到激励各责任单位的有效经营和保证责任中心与整个企业的经营目标达成一致时，应采用双重价格。
④成本转移价。成本转移价可分为标准成本、标准加成成本、标准变动成本。它们主要是在成本的基础上实施的内部转移价格,主要适用于转移的中间产品或劳务没有外部市场或者外部市场狭小、过于分散，不宜确定价格的内部转移。
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第4章 责任成本会计在应用中出现的问题和解决方案
4.1 责任成本会计在应用中出现的问题
随着企业对责任成本的重视，并进行相应的成本改革，建立责任成本制度，实施责任核算，努力控制成本。但就目前情况来看，企业在实施责任成本会计的时候也相应出现了一些问题，影响了责任成本会计作用的发挥。具体概括起来有如下几点：
⑴相关责任主体的责任成本意识不强，成本归口责任主体后，各责任主体不能很好的理解成本责任，责任意识淡薄，直接导致责任成本会计不能有效的落实，责任成本中心形同虚设。
⑵责任成本中心的划分不明确，权责交叉，责任不清，各责任主体间相互推诿，削弱了责任成本会计的控制职能。
⑶责任成本中心之间、责任成本中心与企业整体之间协调性、整体性差，难以发挥协同优势和整体优势，
⑷考评机制和奖惩制度不尽合理，相关制度流于形式，奖惩力度把握不当，责、利失衡，难以调动各责任主体的积极性。
4.2 解决方案
针对上述问题，企业管理者应加以重视，并适时提出修正措施。具体来说应采取以下措施：
⑴强化责任主体的责任成本意识。使其认识到降低成本的作用和意义，落实经济责任制，将
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减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。适时进行责任成本的培训和开展责任成本控制竞赛，树立责任主体的责任意识。
⑵划分责任成本中心要与企业组织结构相适应，避免出现权责交叉和责任真空，可以以分公司、分厂、项目部、部门、车间、工段、班组等为单位划分责任成本中心，将责任成本落实到个人，进行责任成本分解，划清责任，以便责任的落实。
⑶建立反馈机制，首先制定一整套切实可行的跟踪纪录系统，使各责任单位之间、责任主体和企业整体之间能保持良好的纪录和报告制度，加强相互协作；其次，应当通过跟踪纪录系统来及时掌握责任成本的落实情况，控制和调节各责任单位的经济活动，以保证目标的最终实现。
⑷在制定考评机制和奖惩制度时力求公正、公平，采用民主原则，让各责任主体参与进来，建言献策。相关考核指标和奖罚措施要合情合理，考核指标不能过于苛刻，也不能执行双重标准，奖罚要分明，不能一刀切。在做到责任落实的情况下，最大限度的调动责任主体的积极性和创造性，切实做好责任成本的控制。要继续稳妥地将责任成本会计推行下去，采取行之有效的办法，准确及时地将经济利益兑现。
①利益的兑现方法要可行，对经济利益兑现要遵循兼顾国家、企业、个人三者利益的原则，根据当前国有企业现状和企业改制的需要，可采取多种方式，如工资、奖金与效益挂钩；年薪及利润分成，利润分成可分为目标利润和超额利润两块，规定不同比例。
②兑现方式要科学，完成责任成本指标后兑现的那部分利益，是员工正常生活工作和发展的必要保证，应全部发放现金，对超额利润的利益兑现，可能以采用股票期权方式处理，如一定百分比作为现金发放，另一部分转为企业股份，规定一定期限不得转让出卖。这样，第一是可以增加企业的实力和增量资本，第二是可提高股份持有者关心企业的信心和热情，增强对企业的长远
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责任心，第三是在一定时期内保持了企业人才的稳定，第四是体现了多劳多得的原则。对实现目标利润可以兑现现金，也可以股票期权予以奖励，可视企业具体情况和责任中心的要求确定。
③言必行，行必果，凡已明确责任范围、管理权力和经济利益的各个责任中心，只要其完成责任范围的各项责任指标，就必须根据其责任指标完成程度，按已规定好的计算方法或内部责任合同及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。对于不合理的因素，应在新一轮责任成本目标中予以认真完善，取信于职工，坚持奖勤罚懒的原则，对完不成责任目标的，坚持动真格，从经济利益乃至领导者政绩上进行剥夺，对企业做出贡献的员工，就要让他们劳有所获，贡献越大，收获越丰，这样员工的积极性才能越来越高。
4.3 实施责任成本会计应明确的几个问题
实行责任成本核算需要明确以下四个方面的问题:
⑴明确责任归属
明确责任归属, 确定责任成本单位是解决谁负责的问题。责任会计的职能之一是监督控制。企业内部存在着若干部门或层次,它们之间又有着密切的联系。因此,要在企业内部划分责任层次及权责,以便层层控制,各司其职,各负其责。企业内部经济责任层次的划分,应根据生产经营组织形式,按照分层负责的原则来明确
各层次应负的经济责任。这样就组成一个上下左右纵横连锁的责任成本体系。凡属责任层次的部门、车间以及班组和个人,都必须明确规定他们所承担的经济责任和应有的经济权利,从而享有应得的经济利益。否则,就难以充分发挥有关责任层次生产经营的积极性和主动性。
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⑵明确应负责任成本的内容
划分责任中心,明确应负责成本的内容。按照责任单位的职权范围、生产经营活动的内容,确定责任单位的责任范围和具体内容。成本费用中心是责任中心中应用最为广泛的一种责任中心形式。可把企业的职能部门、车间等划分为若干费用, 成本中心,各自计算其可控成本。只要有费用支出的地方,就可以建立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组,甚至个人都可以成为成本中心。
⑶明确目标成本分解, 进行责任控制
目标成本分解是实施责任成本核算的难点和重点内容。划分责任中心只解决各责任中心的工作任务和管理范围。要使成本管理落到实处,还需要把企业在每一时期的总的成本目标进行层层分解,逐级落实到各个责任中心。如果指标不分解下达,责任不落实,责任者心中无数,工作无目标,有何责任可言。因此,把经济责任的内容数据化,层层分解下达,即可形成一个人人身上有指标,千斤重担众人挑的局面。分解下达的纵向系统,包括厂部、车间、工段、班组直至个人的生产管理系统的垂直责任成本,横向系统是各职能部门的责任成本。即那些费用与哪个业务部门有关,就属哪个部门管理,就是划给哪个部门的责任成本。例如,供应部门主管材料,则材料采购成本和仓库费用就是它的责任成本。
⑷绩效考核与经济利益挂钩
实行与经济利益挂钩的绩效考核,目的是给责任单位以内在动力,调动企业和职工的积极性和创造性。考核的方法,一般是通过差异分析,检查所负责任务的完成情况。即将各责任中心的实际发生的责任成本,与其可控成本的定额或预算进行对比,找出差距,借以考核其工作成绩,并找出发生差异的原因,提出巩固成绩和改进缺点的措施。绩效考核要与经济利益挂钩,根据责任中心工作的好坏,
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做到有奖有罚,惩罚有据,奖励有名,赏罚分明。建立并完善奖惩制度,使奖励在不断提高效益的基础上稳步增长,以真正实现责任成本的目的。
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第5章 责任成本会计在企业中的应用案例分析 5.1公司简介
中国水利水电建设股份有限公司（Sinohydro Corporation）是中央管理的中国水利水电建设集团公司控股创立的股份公司，是跨国经营的综合性大型企业，是中国规模最大、科技水平领先、最具实力、行业品牌影响力最强的水利水电建设企业。具有国家施工总承包特级企业资质、对外工程承包经营权、进出口贸易权、AAA级信用等级。2009年11月27日，中国水利水电建设集团公司和中国水电工程顾问集团公司在北京共同发起创立中国水利水电建设股份有限公司，公司总股本66亿元，分别占99%和1%。其中，中国水利水电建设股份有限公司以工程建设业务、电力投资业务、房地产开发业务、机械制造业务及其他经营性业务等主业资产作为出资，中国水电工程顾问集团公司以现金出资。截至2009年底, 中国水利水电建设股份有限公司总资产达1022亿元，净资产122亿元，在中国各大区域设有18个全资子公司，9个控股公司，2个参股公司，在世界47个国家设有驻外机构。
中国水利水电建设股份有限公司的前身中国水利水电建设集团公司自20世纪50年代以来，承担了国内65%以上的大中型水利水电工程的建设任务，参建了长江三峡等上百座世界瞩目的巨型水电站，总装机容量突破1.3亿千瓦，为中国常规水电装机容量、水电在建规模跃居世界第一作出了突出贡献。公司承建的多项工程获得了国家及地方政府颁发的鲁班奖、金质奖、银质奖、优秀工程奖。在交通、市政、工业与民用建筑等非水电建筑领域也取得了显著业绩，2008年中标京沪高速铁路工程对中国水利水电建设
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股份有限公司全面开拓非水电建筑市场产生了深远影响，在世界建筑市场进一步彰显了“中国水电”的品牌。
丰富的工程实践和勇于创新的科学精神，使集团公司攻克了一系列世界级的技术难题，掌握和创造了具有国际先进水平的水利水电工程及相关建筑领域的施工技术。伴随着中国水利水电建设事业的成长和企业自身的不断发展壮大，集团公司的整体技术实力已经处于世界同行业先进水平。 5.2应用分析
中国水利水电建设集团公司是一家水电施工企业，该公司推行责任成本管理，通过分级授权、责任分解、成本控制、成本分析和考核达到降低项目成本的目的。从实施效果看，对加强成本管理起到了一定的积极作用。
⑴设置责任中心，明确权责范围
中国水利水电建设集团公司财务部按照责任级次将整个公司划分为三级责任中心，公司为利润中心、管理部门为费用中心、项目部为成本中心。由于项目部实行两层分离的管理模式，即项目经理部和各工程队相分离，因此项目经理部为次一级的费用中心、各工程队为次一级的成本中心。在划分责任中心的基础上，公司进一步完善《项目管理办法》，明确各责任中心的权责范围。项目部作为成本中心，其职责有三点：认真贯彻执行国家和公司有关政策法规、规章制度，对外代表公司与业主协商解决工程施工中的问题；合理组织施工，科学安排工期，确保工程质量、施工安全和文明施工，按合同工期完成施工任务；加强项目施工管理、财务管理和成本管理，完成责任成本指标，及时结算、回收工程款，按时足额完成上交费用任务。根据项目部的职责，可行
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使下列权力：人事决定权；作业队伍选择自主权；资金使用权；经营自主权。
⑵建立内部市场体系，确定内部转移价格
项目管理的本质是优化资源的配置，而实现资源优化配置就必须充分发挥内部市场的基础性作用，促进资源的合理流动，这既是规范项目管理的基础，也是推行责任成本管理的前提。中国水利水电建设集团公司主要从以下几个方面建立健全内部市场体系：
①内部劳动力市场。内部劳动力市场包括内部技术管理人才市场与内部劳务市场。所有工程技术人员和项目管理人员均进入内部人才市场，由工程管理部负责管理。公司自有队伍与外包队伍均进入公司内部劳务市场。内部人才市场的建立优化了人力资源的配置，促进了人员的合理流动。
②内部材料、设备流通市场。公司明确规定物质部是项目材料供应的主渠道，而对于零星材料，由项目部自主掌握，择优选择。建立内部设备租赁市场，公司所有的设备均进入内部设备租赁市场。项目部需要设备时，向物资部提出设备租赁申请，获取设备的使用权。项目部按照优化原则，对施工设备进行选择。内部设备租赁市场既对内租赁，也对外租赁，以取得最佳经济效益。
③内部资金市场。公司为每个项目部建立资金专户，实行资金有偿使用。项
目工程款扣除上交的利润、税金、管理费用后的余额，及时、足额地转入项目的资金专户。项目部的资金支出均通过资金专户。公司垫支的工程款，应计收一定的利息，各项目部之间可以拆借资金，但也应收取利息。
④确定合理的内部转移价格。内部转移价格有“市场价格”、“协商价格”、“内部成本价格”
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等。对于既属于主要材料，又是易耗品的，采用市场价格；对于主要设备收取相当于设备折旧费的设备租赁费；对于木板、扣件、钢管、电缆等周转性材料向项目部收取一定比例的材料占用费，计入项目成本；对于劳务价格，采用工程队的中标价格；对于由加工厂对项目部损坏的钻杆、钻头进行加工的，以收取的加工费计入材料成本，如果加工厂提供原料，则按材料成本+加工费计入材料成本。
⑶制定责任成本指标，分解责任成本
公司确定责任成本指标是项目实现责任成本管理的基础，项目部将公司下达的责任成本指标层层分解，是责任成本具体落实的重要措施，这两点要做好做细做扎实。
①制定责任成本指标，签订责任成本管理书。中国水利水电建设集团公司根据中标价减去上交的利润、税金及公司管理费用后的余额作为项目经理的责任成本，以此作为成本控制和成本考核的依据，并与公司总经理签订《责任成本管理书》。制定责任成本指标，必须既有专业知识，又有实际工作经验的人担当，要明确程序、计算方法和使用的依据；要在初步方案的基础上，通过会审和论证，进行多次修改而确定。尽可能使指标符合客观实际，能真实反映本企业的成本水平。
②分解责任成本，落实责任指标。责任成本指标确定以后，项目经理将指标进一步分解到各工程队和项目经理部。责任成本分解到工程队以后，与工程队签订《内部承包协议》，明确经济责任。内部承包价格一次性确定，节余归工程队，不向公司上交任何费用。责任成本确定后，不得随意调整，在实施过程中，若工程项目发生重大变化，对原责任成本有较大的影响，必须按规定程序和计算方法办理相应的调整手续，影响不大的，待项目竣工以后再作调整。
⑷加强责任成本控制，实行责任成本核算
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施工过程中的责任成本控制是责任成本管理的第二阶段，也是成本计划能否实现的关键。
①加强材料管理，降低材料成本。由于材料成本占项目成本的比重最大，材料管理是项目成本管理的关键。公司和项目部从三个方面加强材料管理：一是加强材料的计划管理。二是加强材料的验收与保管。三是完善材料的领用、退回手续。四是降低材料的采购成本和储存成本。通过这一系列措施，将材料的供应链成本降低40%到50%。
②加强设备的管理，合理收取设备使用费。项目部根据工程进度、现场条件合理配备设备，尽可能选用性能价格比最合算的机械，以最低的费用达到相同的效果。公司和项目部应合理地确定设备使用费，规范设备使用费的收取，如对钻机、灌浆设备等按施工进度收取使用费，对切割机、砂轮等技术含量不高且使用无规律的小型机械则按月收取使用费。3.加强人员管理，降低人工成本。通过定岗定员，控制项目部管理人员人数，尽量减少人头数，实行一人多岗，一岗多能。选择素质过硬的专业分包单位，有效控制各工程队的人数。各工程队根据承担的工程任务大小、工程质量要求的高低、工期的长短等，合理组织精干的人员。提高工作效率，控制员工人数是降低人工成本的重要途径。
③加强资金管理，降低资金成本。加速资金周转，减少资金占用，控制资金支出是提高资金利用率和降低资金成本的主要方法。中国水利水电建设集团公司加强资金管理，一是资金集中管理，项目所有收入由财务部集中管理，集中核算、集中调控；二是编制资金计划，项目财务每月都编制资金计划，分别报公司财务部和工程管理部审核。三是严格控制资金支出，实行项目经理一支笔审核，严把资金流出的口子。四是加速工程款的回收，根据行业和公司能接受的坏账损失率制定信用标准。
④实行责任成本核算。责任成本核算是按责任主体对施工中发生的各种成本费用进行归集核算。一是确定核算对象与核算期间。二是建立成本费用台帐。三是要正确归集、分配成本费用。
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⑸开展责任分析，落实责任考核
责任成本分析与考核是责任成本管理的重要环节，通过分析与考核，检查责任成本的执行情况，为兑现责任主体的奖罚提供依据，总结成本管理的经验，寻找责任成本实施过程中存在的问题，促进责任成本管理水平的提高，为以后更好地实现成本控制目标打好基础。
①定期开展责任成本分析。中国水利水电建设集团公司在每个季度末，责任预算执行情况公布后，公司和项目部都要对项目经理责任成本、项目经理部责任费用和工程队的责任成本进行详细的分析。责任成本分析主要包括： 一是分析本期责任金额、本期实际成本、本期差异额；二是分析累计金额、累计实际分析成本、累计差异额；三是分析本期责任成本的构成比率、累计实际成本的构成比率；四是分析成本项目的责任成本、实际成本和差异额；五是分析分项或分部工程的责任成本、实际成本和差异额。
②落实责任成本考核。中国水利水电建设集团公司制定了《绩效考核管理制度》、《考核管理实施细则》及相关制度，对各级次的责任主体都明确了考核的目标、范围、内容、指标、奖惩办法等。公司成立了以财务部为主、市场部、人力资源部、工程管理部参与的责任考核领导小组，对工程项目进行自上而下的考核，对每次考核结果都建立考核档案。通过责任成本分析与考核，把责任者的物质利益与责任成本的完成情况紧密结合起来，使项目责任成本管理在各个角落、各个环节中真正得以落实。
中国水利水电建设集团公司通过推行责任成本管理，通过分级授权、责任分解、成本控制、成本分析和考核达到降低项目成本的目的。从实施效果看，对加强成本管理起到了一定的积极作用。
首先通过设置责任中心来明确权责范围，使各部门明确责任提高效率。然后项目部将公司下
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达的责任成本指标层层分解，使责任成本具体落实。再加强责任成本控制，实行责任成本核算，将材料的供应链成本降低40%到50%。加强资金管理，降低资金成本。最后通过分析与考核，检查责任成本的执行情况，为兑现责任主体的奖罚提供依据，总结成本管理的经验，寻找责任成本实施过程中存在的问题，促进责任成本管理水平的提高，为以后更好地实现成本控制目标打好基础。
尽管中国水利水电建设集团公司在推行责任成本管理中还存在这样或那样的问题，瑕不掩瑜，责任成本管理的优越性正日益显现。当前，公司正进一步完善责任成本管理体系，利用信息化手段实现责任成本管理，切实把项目成本的各个方面都纳入到责任成本监控的范围当中，全面提高项目成本管理水平。
结束语
责任成本会计作为会计工作和责任制度相结合的一种企业内部控制制度。权、责、利相结合是它的一大特点。所以在企业中应用实施责任成本会计首要解决的问题就是合理划分责任成本中心，明确权责范围。遵循“谁负责，谁承担”的原则，将成本费用归口相应的责任主体，在其拥有权力，并承担责任的同时，建立奖惩制度，根据业绩计酬。同时根据内部经济制的要求，责任成本中心对其负责的成本费用应该是可控的，避免出现权责不清，相互混淆的情况。
其次，责任成本中心作为企业整体的一部分，各责任成本中心在设置成本目标时应同企业总成本目标保持一致。因此，责任成本指标的设置和下达，一方面要有利于调动责任成本中心的积极性；另一方面又要有利于各责任成本中心之间的相互协调，促进其配合，发挥企业的整体优势。在对责任成本中心的经济责任进行考核时，对经济信息的反馈要迅速及时，以便企业管理者及时、准确、恰当地做出决策。所以责任成本会计应该有一套良好的纪录和报告机制，使各责任主体能及时了解各自的预算执行情况，以便他们能不失时机地行使权力，调整责任成本中心的经济活动，
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实现规定的目标。
再次，在合理确定责任成本中心的基础上，正确划分可控成本和不可控成本，进行责任成本的分解，以便各责任成本中心明确责任，对其可控成本负责，有效地进行责任成本核算。同时要合理制定内部转移价格，进行经济责任的结转，调动各责任主体的积极性，增强其责任意识，保证各责任主体责任成本的合理、明确。
总之，实行责任成本会计企业应当在与企业组织机构相适应的情况下，根据权、责、利相结合的原则，合理设置责任成本中心；贯彻可控性原则，划分可控成本和不可控成本，进行责任成本的分解和核算；建立奖惩制度，进行业绩考评。使各责任成本中心的成本目标与企业总目标保持一致，并建立一套行之有效的反馈机制，使责任成本会计真正在成本管理中发挥它应有的作用。
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致 谢
大学四年转眼即逝，四年前入学时的场景仿佛就在昨天，不曾远去。四年来在老师、辅导员和同学的关心和帮助下，我完成了中学生到大学生的蜕变。在这里，要特别感谢一直以来关心和支持我的老师和同学，正是有了你们的陪伴，才让大学四年成为我一生中最绚丽多彩的四年。
本论文是在老师的精心指导下完成的。在写作过程中得到了王静老师的指导和帮助，从论文的准备、资料的收集和整理，再到论文的整体构思和写作，无不凝结着老师的心血。王静老师渊博的学识和严谨的学术作风，必将对我以后的职业生涯和人生道路产生深远影响，是我一生不可多得的财富。
在即将离开校园，奔赴社会之际。我再一次感谢学院领导、老师以及陪伴我四年的同学，感谢你们四年来的关心和支持！
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