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管理交流事例剖析
一、事例简介：
双迟公司创立于 1985 年，当时在一无资本二无技术的状况下，
冲劲向自己工作的研究所要了
28 岁的张德仁依靠一股
3 万元钱， 注册成立了双迟贸易公司， 专营电子通信产品。 经
1988 年，张德仁开始考虑将公司做
并邀请研究所里比自己大七岁的同事李
过早期的经营，使得双迟贸易公司有了许多原始累积。 大，经过充足考虑， 张德仁决定投资通信设施领域，
旭生担当公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，此后，两个人的合作开始了。
李旭生没有辜负张德仁的希望， 产品开发和工艺设计都很成功，
有了这一坚毅的技术后
公司的
盾，加上张德仁的市场打拼能力， 双迟公司在通信设施制造领域成功地站稳了脚跟。
主导产品即大众花费产品 “双迟”电话机遇到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气 也不停提高。到 1988 年，公司在全国电话市场的份额已达到 地位， 成了行业的领头羊。李旭生在公司的地位也坚如盘石， 一领域终于获得了成功，双迟公司成了拥有
矛盾危机的孕育
60%以上，内行业中据有主导
有着绝对的威望。张德仁在这
90 亿元总财产的大公司。
双迟公司的成功壮大能够说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有
条，自然两人都十分忙碌， 也正是因为忙碌， 使得两人极罕有时间就公司的发展战略进行探
讨。作为职业经理， 张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，
对公
司的长久发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟公司向来是在自己的努力下发展壮大的，
所以他在公司内有着很高的威望，
而张德仁也十分敬爱他， 致使他能够超出于公司之上， 这
也是双迟公司的特别之处。
1994 年以来，张德仁和李旭生在很多方面开始出现分歧，主要表此刻对公司管理和发
展的看法上。 因为李旭生对公司的优异贡献，
张德仁开始向来十分将就他，
甚至连已经宣告
张德
的决定也以前回收过。 面对这样的分歧， 为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，
仁常常采纳控制和容忍的态度。
分歧和矛盾的产生
1994 年，经过 9 年的探究，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发 展思路，他们感觉李旭生立项太多， 几十个项目一同上， 双迟的能力跟不上，技术无法变为 钱。
第一次矛盾发生在
1994 年春节，吴敏提出建立总工办，成立立项制度，定出研发的指
导思想。吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”仍是种“芝麻”？提出研发“能否是应当有
重点？一年能否是就做有掌握的一两个重点项目”
，并和李旭生商议。可是李旭生不赞同：
“怎么不好分？”就按投入的资本规模分，争到最后大家都不吭声了。
夜晚，李旭生给张德仁打电话，提出离职，说：
“总工我不妥了，立项审批我不赞同，
成立 我也不赞同。 ”次日清晨，李旭生和吴敏说了一遍。
张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣告的总工办主任，只能找个原由，回收委任。此
次离职事件，只管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏仍是坚持研发立项和审批权。
第二次矛盾是对于在南京合资成立板卡设计中心一事。
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1998 年，李旭生认为公司要进
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一步发展， 需要在南京成立板卡设计中心，
但张德仁却有不同的见解。 因为两个未能实时有 致使在张德仁最后拒
效交流， 在公司董事会正式决议以前， 李旭生已经开始对外宣传此事， 绝成立板卡设计中心后，李旭生多罕有些难看，他认为这是张德仁
13 年第一次对他说不。
张德仁是以一封信的形式通知李旭生停止该项目的。
“张德仁 13 年来第一次向我说不，是以条子的形式，没让我下不了台，没冒犯我，没
开会否认我，他可能怕伤我，让他人不知道此事。
”李旭生对此事是这样评论。
可是此次李旭生 “受伤” 很深，因为在南京城里大规模板卡设计中心一事几乎已经成了
板上钉钉的事，香港报纸已经开始报导此事，张德仁却在最后时辰刹住了车。
紧接着，张德仁决定撤换本来的财务总监，李旭生果断不赞同。
1998 年 9 月，李旭生要求将程控事业部改成子公司，当时程控事业部有
80 人，由李旭
生的学生领导。 张德仁认为，程控事业部自己幸亏利害，
变为子公司完整无法控制，果断不
干。李旭生和张德仁大吵一架，
李旭生谴责张德仁不可以提携年青人，不愿放权，张德仁无动
于衷。
两人产生疏歧的时候正当公司业务发展顶峰期，
而这一段时间两人都因为业务的忙碌性
使得公司的业务难以睁开，公
情焦躁，在很多问题上有这不同建议，此中也不乏对峙心理， 司运作开始困难。 张德仁终于下了信心解聘李旭生，
双迟公司也所以少了一个技术的中间力
量。
双迟的窘境
长久以来，双迟公司在技术上向来依靠李旭生，李旭生掌握着双迟公司技术上的命脉。
客观地讲，李旭生在技术梯队方面的培育是失败的，公司没有能够在技术力量上形成梯队，
更没有顶尖的技术骨干冒出来，
而通信产品的更新相当快， 缺乏李旭生的双迟， 仿佛少了一
条腿。
双迟解聘了李旭生后一年来的运作其实不可以功， 公司销售额在连续六个月的增加厚，
开始
阻滞不前， 甚至略有降落。而市场竞争又十分强烈，许多跨国公司挤入了中国市场。不停有
新品推出， 固然双迟多次调整策略， 但缺乏对市场的认识与掌握，
老是不可以像李旭生在的时
候那样应付自如的展动工作。
眼看经过艰辛努力才据有的市场份额面对被分割的危险，双迟束手无策。
二、事例剖析：
跟着市场竞争的日趋加剧， 使得高级人材成了战略性的资源，
双迟公司的李旭生就是典
却出现了难认为继的
第一是两方交流
型的代表， 成了双迟公司不可以获取的人材。 可是在两方配合的过程中， 现象。 剖析双迟公司张德仁与李旭生之间的矛盾，
主要因为两个方面构成。
失败的原由、其次是发生矛盾后，未采纳有效的措施，化解矛盾， 地步，再次是张德仁没有成立起人材梯队方面的培育制度，
使矛盾达到了不可以调解的
使得公司在技术方面严重依靠李
旭生， 以致于李旭生走开后，没有顶尖的技术骨干冒出来顶替李旭生的角色。综合剖析，以 上三点造成了双迟公司的窘境的出现。
1、交流过程的理论剖析：交流失败的原由
交流是一个信息交流过程， 有效的人际交流能够实现信息的正确传达，
达到与其余人建
立优异的人际关系、 借助外界的力量和信息解决问题的目的。
可是因为交流主客体和外面环
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境等因素， 交流过程中会出现各种各种的交流阻碍，
如：聆听阻碍、 情绪噪音、 信息超载等。
所以，为了达到交流的目的， 我们一定第一认识到交流中可能存在的阻碍而后采纳适合的措 施以防止阻碍，进而实现建设性的交流。
所谓建设性交流是指在不伤害或改变人际关系的前提下进行切实的、
诚实的交流。 它具
有三个特点：（ 1）实现信息的正确传达； （ 2）人际关系起码不受伤害； （ 3）不只是是为了他 人喜爱， 而是要解决问题。 大批的理论和实践研究表示建设性交流是能够获取的， 恪守一些交流原则，掌握建设性交流的技术，如：信息组织原则、正确立位原则、尊敬他人 原则、 聆听技巧、 传达正确的非语言信息等。 够换位思虑，也即能否能站在他人角度考虑问题。
下边，我将从交流的目标、
上提出了几点建议。
可是一定
可是最重点之处在于交流两方在交流中能否能
原则、策略等角度剖析本事例中交流失败的原由并在此基础
（ 1）交流失败主要原由有以下四点。
① 任何交流都是有目的的，交流两方都希望经过交流知足自己某方面的需要。假如沟
通两方在交流中能够清楚地认识对方的交流目标，
在交流中站在对方的角度在不伤害自己利
益的前提下供给对方期望获取的东西，那么交流就会实现双赢。
② 张德仁是公司一把手，他更关怀公司的盈余状况和自己在公司中的地位和影响力。
并且李旭生主要负责研发工作的，
在思想逻辑和处世方法上就会更着重实证的、
数据性的东
西，追求理性和正确剖析。使得两人站的立场完整不同样，又缺乏交流，以致于矛盾激化。
③ 张德仁对李旭生的交流原则，基本上是对李旭生的居功自傲采纳了一味的谦让和妥
协的方式。 同时因为两人都十分忙碌， 两人极罕有时间就公司的发展战略进行商讨， 两方的工作理念、思想模式在天长日久的工作中天壤之别，相去甚远。
以致于
④ 李旭生在对张德仁的交流中，没有做到尊敬而不吹嘘、请示而不依靠、主动而不越
权的中国文化传统， 甚至于，在矛盾二中，李旭生在没有经过张德仁的赞同下，私下对外宣 传，以致于在张德仁拒绝建立板卡设计中心后，李旭生产生尴尬， 的矛盾扩大化。
感觉没有面子， 使得两人
(2) 联合该事例，总结交流方面的主要建议有以下几点： ① 运用儒家的“和为贵”的交流原则，
“和为贵”三个字里包含着深沉的真理和高妙
的人生智慧，以和为贵是一种人生观、价值观、整体观、全局观的综合表现。
“和”在管理
中的地位和作用， 即经过协调管理中的各种矛盾因素，
以达到最正确的和睦管理状态。 但儒家
的“和”是有原则的“和” ，管理者应实行切合全局的决议，做好协调工作，让更多的组织 成员全面认识管理者行为的依照和目的，
同时对于利益受损者要做好思想工作， 争取理解和
从全局出
认可， 最大限度地将矛盾实时除去， 实现组织的协调运转。张德仁的管理模式中，
发，向来按照着“和为贵”的交流原则，可是却在“和”字上选择谦让和妥协，进而对李旭 生盲目附和、盲目交流， 无原则的附和、 妥协有损于组织的发展。
进而为两方的矛盾埋下了
隐患。
② 运用儒家的“中庸之道”实现“贵和”的交流原则，
《礼记? 中庸》对“中”这样
定义：“喜怒哀乐之未发，谓之中” ，“极高妙而道中庸” ，“中”是最高的境地。孔子说“过犹不及”，假如进一步剖析，就发现中庸、过、不及这三个看法是属于辩证法的质量互变范
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畴，中庸反应着美好事物质与量的一致，自然是交流办事不偏不倚，
“度”的分寸要掌握得
当。可是“中庸”并不是“折中”
，而是至善至美的道德规范，是交流中不可以忽略的价值标准。
李旭生在与张德仁的交流中，就没有掌握“度” ，造成了自己居功自傲的心态，固然技术上
独行独断。 进而使得张德仁与他的交流
仍旧十分优异， 可是在工作中却渐渐变得猖狂嚣张、
过程中造成了特别大的阻碍，渐渐形成了不可以调解的矛盾。
③ 运用道家“无谓” 、“不争”的交流方式和“以退为进”交流理念。老子说“天之道
利而不害，贤人之道为而不争”应当“处无为之事，行不言之教”
，即告诉人们在交流中应
当少争辩，更不要狡辩，而要言传身教、多做实事、礼戎空谈、真抓实干。理智的交流者应 该懂得“大者宜为下” 、“企者不立，跨者不可以，自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自 矜者不长”的道理，即不可以够执拗己看法自作聪慧、自认为是、自我夸奖，以及过于自尊， 过于好面子。 一个管理者要实现有效的交流，
就要先博得部下的拥护和服气，
要有相当的威
望和呼吁力。 而事例矛盾二中张德仁则表现出过分的自认为是， 尊心，进而造成了清骄横慢的形象。
李旭生则表现出了过分的自
④ 运用墨家的“兼爱”与“尚同”交流理念。 “兼相爱、交得利” ，是墨子办理社会人
际关系的广泛伦理原则。在“兼相爱”的思想下，人们相互保持仁爱与感恩的交流心态，从 而实现真切意义上的和睦相处。
为了我们自己的利益， 我们要保护他人的利益； 为了我们自
己的幸福， 我们也要保障他人的幸福。 这就是典型的人际交流相处过程中一定按照的双赢的思想。
2、两方矛盾的本源以及两方该怎样化解矛盾。
矛盾是人类为了达到不同目标和知足相对利益时形成的拥有直接性和公然性的某种形
式的斗争。 因为此中的一方认为另一方影响了自己利益或许自己希望达到的目标，
进而产生
认识与感情上的矛盾。 矛盾的因素包含： （ 1）目标或利益；（ 2）对峙面交互行为； （ 3）差别、矛盾、 斗争和抗衡。 张德仁与李旭生之间的三次矛盾，每一次矛盾，两人的目的或许利益出
现了根本的对峙性，这也是两方产生矛盾的根来源因。三次矛盾中两方出发点都存在对峙，且又没有必需的互相交流，进而造成了两方之间产生矛盾、斗争和抗衡。
矛盾的本源包含价值观、 利益、人的个性、 角色矛盾、 信息不畅、 职责不清、 组织改动、
组织民风。 组织中的矛盾是不可以防止的， 不可以能完整除去。可是假如办理不妥，它会影响组
织运作。同时矛盾也能激发创立性、
个性和变化， 甚至能够改良关系， 一个健康的组织一定
要有适量的矛盾。
美国的行为科学家 Thomas 认为发生矛盾此后， 会出现五种不同的办理人际矛盾的策略：
竞争、折中、回避、妥协和合作。
张德仁与李旭生在最先的合作中，
是亲近无间的。 跟着两方各自负责一块， 而又因为工
作忙碌两人缺乏必需的交流， 两人渐渐在很多方面开始出现了分歧， 这时候， 张德仁对李旭
生采纳的方式是回避， 一味的闪避两方的分歧， 而不是去交流， 进而造成了两方发生矛盾的双输的境地。因为两方一味回避， 1994 年春节，当吴敏与李旭生就能否建立总工办，成立立项制度方面产生疏歧时， 张德仁对李旭生的态度仍旧是妥协， 进而使得李旭生获得了临时的成功，而张德仁却失掉了威望。进而为最后两方关系破碎埋下了隐患。
在公司中， 假如两个人老是建议一致， 那么此中一个人必定是不用要的。
出现矛盾其实不
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可怕，重点怎样有效化解。 方法总比问题多， 任何矛盾都有完满解决的方案。 怎样化矛盾为双赢、化兵戈为玉帛，是矛盾两方第一考虑的问题。
在出现矛盾后的办理方式上，要沉着公正、不偏不倚，充足听取两方建议。
立共同的目标， 并要有严实的规章制度。 的氛围，同时注意冷却降温的妙用，
当矛盾出现时，
办理时要建
创立轻松
在技巧上要晓以大义，互换两方的立场，
最后要给两方有台阶可下。切忌过分理性，对负面情绪
更不可以认为办理矛盾是一方的责
置若罔闻， 认为办理矛盾是对人不对事； 任， 只有对方需要 改变，自己不需改变；也不可以等对方先行动才表达自己的好心。
辨别矛盾， 调停争执，是管理最需要的能力之一。
空见惯的正常现象， 长久没有矛盾的关系根本不存在。
在人们的共同生活中，矛盾是一种司 凡是人们共同活动的领域，
总会产生
不同建议、 不同需乞降不同利益的碰撞， 或在个人之间， 或在小集体之间， 或在大组织之间。
平时生活中的绝大部分矛盾无需多费口舌便会自然停息下去， 另一方， 或许两方都作出能够蒙受的妥协。 一副样子。 好好的对话变为了争执，
要么是这一方让了步， 要么是
可是，也有一些事情却忽然无缘无故地变为此外
再由争执变为各抒己见而各执己见。诸如愤怒、愤恨和
造成伤害， 甚至忽然掀起一场力争
歧视等情绪更使矛盾升温， 对峙的两方开始攻击和还击， 消灭对方的战争， 其结局要么一胜一负，
要么两败俱伤。 不论从伦理看法仍是从经济看法出
所以，实时辨别矛盾状
发，在家庭里或在工作部门中防备这种事情发生都是第一位的目标。 况，使改革顺利进行， 并且将损失控制到最小， 之一。 从头成立相信是调停矛盾的基本前提。
这才是此刻管理人员事业有成最需要的能力 任何一种矛盾都有原由的，决非突发事件，更
非有时事件，而是某一发展过程的结果。矛盾都是遇到 “误导 ”所致的，要想完全除去矛盾，
一定让矛盾 “不受误导 ”，即必定要理解发生的事情，逐渐减少不相信，从头成立相信。对于 误入的歧路两方必定要共同回过头去重温一下，
才能使两方共同走上一条新路，
而没有旧病
复发的危险。经过两方的坦诚交流，成立共同恪守的游戏规则。
①成立直接的交流，总的来说，矛盾一定由直接与矛盾相关的两方亲身去解决。但是，
在发生矛盾的早期两方直接交流的可能性已被打断， 对峙的两方拉到同一张谈判桌上，则成为第一重点。
②监察对话矛盾的两方最先根本不可以能真切地交流。
这时，恢复直接对话的首要条件， 马上
没有外力的帮助， 他们在原有的片
从头争执。 所以在解决矛盾的第
面察看问题的基础上极可能在很短的时间内再度相互误会，
一个阶段有必需由一此中立的第三方亲近监督矛盾两方的双向行为。
③袒露感情，若两方不可以爽快地说出主观的感觉，
比如绝望、 受冤枉和伤害的感觉，则
使矛盾答复到本来的本源上，
没有希望解决矛盾。 只有袒露感情， 才能减缓存储已久的压力， 即详细的需乞降利益上去。
④正视过去，只是说出感觉还不够，
怒的详细情况、 状况或事情，以及详细原由。 的重量，不管是存心的仍是无心的，
两方都一定让对方理解， 惹起自己失落、绝望和愤
做到这一点，对刚刚能理解自己在矛盾中所占
并且学会去认可这个事实。反过来，这也成为他不再将
对方视为矛盾中的独一 “责任者 ”的基本前提。
⑤共同拟订一个长久的解决方法，
重点是不赞同出现 “输方 ”。两方在这时最好的措施是，
在拟订方法时应照料两方的利益。
可是解决办
跳出自己的暗影去磋商拟订解决问题的方法，
法是一回事， 经过伙伴式的磋商去完成协议又是一回事。
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习惯于合作才是化解矛盾的重点步
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骤，解决矛盾的质量必定要由实行来查验。
爽快地谈话常常让两方如释重担， 却简单致使盲
目乐观， 认为此刻全部正常。 平时工作中总会出现差错，
即使在两方都抱有优异梦想的情况
下仍旧会出现故障， 于是两方又开始苦思冥想地去观察对方能否在仔细对待爽快的合作。 有严格地恪守拟订好的游戏规则才有助于战胜新的危机，
只
新的协
不至于从头堕入争执之中。
作系统需要珍爱， 可是跟着时间的推移， 两方将渐渐学会与对方打交道， 起来，谁也不会再想着过去的矛盾。直到这时，矛盾才算真切地除去了。
互相关系才会正常
3、引进专业技术高级人材，使技术力量形成梯队。
张德仁应针对李旭生走开后公司内部专业技术人材现状，在不停调整现有人材合理散布、合理的年纪构造，解决人材断层问题的同时加大人材培育和引进力度显得尤其重要
① 要采纳各种有效措施和优惠政策，勇敢引进高层次、重点性、创新式人材，加大各
类人材的培育力度；提高高级专业技术人材在人材总量中的比率含量。
② 人材引进一定以重点人材、高精尖、紧缺人材为主要对象，以人材质的提高填补量
的不足。以引进智力为主要内容，从实质上实现引才的目标。建立引进高级人材专项资本，
以及坚持行政调换与柔性流动、
引进人材与引进智力等措施， 成立引进人材的 “绿色通道” 。
③ 人材的竞争就是人材环境的竞争，对人材资源的开发就是对人材环境的开发。一定
想方设法创立人材集聚的新环境。最后
完美鼓舞政策，松手引进急需的人材
增强者才工作的法制建设。
同时， 成立人材培育
④ 完美由总裁管理人材的领导体系，
开发体制、人材评论发现体制、人材选拔任用体制和人材激励保障体制。
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