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大型企业集团如何建构财务共享服务中心

2020-12-23 来源:乌哈旅游
财务共享服务中心

财务共享服务中心(Finance Shared Service Center)

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1 什么是财务共享服务中心 2 财务共享服务中心概述[1] 3 财务共享服务中心优势[1] 4 财务共享服务中心的发展

5 财务共享服务中心给财务管理带来的变化

6 如何推进财务共享服务 7 财务共享服务中心处理流程[1] 8 财务共享服务中心技术支撑需求[1]

9 财务共享服务中心案例分析 9.1 案例一:长虹财务共享服务中心 9.2 案例二:财务共享服务中心的银行分析[2]

10 参考文献

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什么是财务共享服务中心

财务共享服务中心(Finance Shared Service Center)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本,但这种操作受限于某些国家的法律规定。 [编辑]

财务共享服务中心概述[1]

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”(FinancialShared Service,简称FSS)

最初源于一个很简单的想法:将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利处理等)集中处理,以达到规模效应,降低运作成本。目前,众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。 [编辑]

财务共享服务中心优势[1]

与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

第一,运作成本降低。这可进行量化计算与比较,如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点,通常成本的降低效果更显著,原因是:通常选择的新地点,当地的薪资水平会较低;通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,能显著地提高员工的工作效率,并形成不断进取的文化。

第二,财务管理水平与效率提高。比如,对所有子公司采用相同的标准作业流程,废除冗余的步骤和流程“;共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据,数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中,公司较易提供相关培训,培训费用也大为节省,招聘资深专业人员也变得可以承受“;共享服务中心”人员的总体专业技能较高,提供的服务更专业。此外“,共享服务中心”的模式也使得IT系统(硬件和软件)的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三,企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时,公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。 “共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

第四,向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”(一般为独立的子公司)向其它公司提供有偿服务。例如,壳牌石油(Shell)建立的“壳牌石油国际服务公司”(Shell ServicesInternational)每年约8~9%的收入来自向外界提供服务。 [编辑]

财务共享服务中心的发展

随着中国经济强有力的增长,在华的跨国企业、地区总部在逐年增加,中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角,逐渐浮出水面,由

此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示,到2010年,欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。

在各类共享服务中心中,目前国际上最流行的就是财务共享服务中心,通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心,即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成,通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面,都会带来明显的收效。 将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心,就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心,实现了财务文件管理的共享与集中,是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。

据了解,在建立财务共享服务中心之前,诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理,不仅流程繁琐,而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务,则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理,把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来,既节省了人力,也大大提高了工作效率。统计数字显示,采用这一服务后,诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步,每张单据的处理时间也从5天减少到2天。

随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟,以及中国市场的快速成长与发展,在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例,它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台,这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中,负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台,系统就会生成相应的电子凭证,进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。

通过资源整合,财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配,避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后,原先以录入为主的工作人员由25人降至5人,发票归档人员从6人降至1人。同时,企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如,在会计中心内部,可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员,满足及时处理的需求。

“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验,目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到,“作为文件管理外包服务的领导者,富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长,其中包括不少大型国企。”

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题,在为企业提高效率、优化运营的同时,令企业专注于核心业务的拓展,因此近年的发展格外迅速。从2005年开始,其每年在全球范围

的发展速度均超过25%,目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场,预计这个快速发展时期还将持续数十年。 [编辑]

财务共享服务中心给财务管理带来的变化

财务会计与管理会计的分离,是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。

另外,在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。 [编辑]

如何推进财务共享服务

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。 [编辑]

财务共享服务中心处理流程[1]

“财务共享服务”模式具体运作通常为:公司选址建立“财务共享服务中心”,通过“共享服务中心”向其众多的子公司(跨国家、跨事业部)提供统一的服务,并按一定的方式计费,收取服务费用,各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务,称为“共享会计服务”(Shared Accounting Service),是一种以事务性处理(TransactionProcessing)功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容,如税务、法律事务、资金管理等。

从原理上来看,财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。

在财务共享服务中心内,应付账款循环一般设有三种职位:出纳,负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员,审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

第一,申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理,并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单,在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。

第二,审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后,由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组(AP Team)在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块,自动生成相关凭证;如果审核不通过,应付账款小组(AP Team)人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后,如果在应付账款小组(AP Team)人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组(AP Team)直接修改的情况,应付账款小组(AP Team)将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三,付款。在生成凭证后应付账款小组(AP Team)进行付款,并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

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财务共享服务中心技术支撑需求[1]

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势,但这种模式并不适合于所有的企业,其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一,信息系统支撑。财务共享服务中心模式下,远程财务流程需要建立强大的网络系统,需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展,特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现,推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“,财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

在财务共享服务模式下,只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率,才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台,让分子公司把数据导入系统,做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板,尽可能取消人工作业,让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作,降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台,满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

在满足信息化的环境下,财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析,为公司战略发展提供及时正确的导向,根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革,只有利用现代的IT技术,才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二,管理模式变革。财务共享服务模式,不是财务部门发起的,而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时,企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升,多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难,增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时,传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时,企业必须站在战略的高度上,进行自身的管理变革,在变革中寻求突破。

第三,财务组织变革。在共享服务模式里面,必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后,要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求,而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能,弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门,流程与制度繁杂,很多工作难以实现标准化;集权的优势是经济规模化、流程标准化,弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心,它同时汲取了分权和集权的优势,摒除各自的弊端,使财务共享中心成为企业的财务集成芯片,日常业务集中处理,总体职能向广阔和纵深发展,让财务在共享

管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支持,对市场变化作出反应,只有把工作重心转到高价值的决策支持上来,才能更好实现财务职能,满足企业战略、组织的需要。 第四,财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策,即使进行组织架构改革,仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程,通过有效整合后,把制度政策配套起来切入到系统中去,保证前端业务部门按照制度和政策去运营,并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

第五,人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解,所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时,财务共享服务中心模式下,远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求 [编辑]

财务共享服务中心案例分析

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案例一:长虹财务共享服务中心

长虹财务共享服务中心(CSSC)是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商,为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践,积累了丰富的流程管理和信息化提升经验,为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市,网点分布在全国各主要中心城市,共有员工400余人,已承接近20家客户的业务流程外包工作,其中年销售(营业)收入超过100亿元的客户1家,年销售(营业)收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点,实现跨区域共享服务。

长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者,中心不断更新管理理念,保持与国际同步,也愿意将这些理念和长期积累下来的知识财富与客户分享。中心拥有一支专业、高效的咨询团队,为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。

上世纪90年代末,长虹集团开始探索财务集中核算的道路,各产业单元不设财务核算部门,统一由总公司进行核算,共享服务中心雏形诞生。

2005年,长虹财务管理模式实施转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。

2008年,财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作,同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。

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案例二:财务共享服务中心的银行分析[2]

A银行是我国大型股份制商业银行之一,该银行成立初期,财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部和支行三级分别进行;2003年,A银行实现了一个城市一个财务中心,即相关操作集中到分行一级完成;2006年,A银行经过深入调查研究,提出了实行全行财务共享服务的工作思路,经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广,2007年完成财务共享服务中心的建设,实现了全行财务共享服务。

A银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。项目规划主要是成立项目小组,进行调研、论证,制订实施方案,对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划;系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为基础,进行集成开发,完成财务原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理;推广上线主要是通过试点,及时发现和解决问题,不断完善系统,并在充分动员的基础上,分批推广上线。 一、A银行实行财务共享服务的主要做法

A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项账务集中处理三个方面。财务事项集中审核:A银行开发了原始单据影像处理系统,分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统,传到总行财务共享服务中心,总行对系统上传信息进行合规性、完整性审核,财务部门的审核实现全过程电子化;资金集中支付:全行所有支付原则上由总行统一办理,分支机构相关账户不再保留余额,对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项,总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令,财务共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统,实现自动支付;会计账务集中处理:全行会计核算工作由财务共享服务中心完成,分支行不再承担会计核算工作,在具体操作中,财务共享服务系统与财务总账系统对接,财务总账系统根据审核后的报账信息,自动生成会计分录,完成会计核算,每日营业终了,财务系统自动将相关信息传入综合业务系统和数据仓库系统。

为实现上述三个集中,A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外,还完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统操作培训、事由审批流程优化等配套工作。

一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构,支行不再设置财务机构或财务岗位。其中:总行财务共享服务中心负责管理全行的财务账务报账工作,包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等;分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作,包括审核原始票据的合规性,扫描及上传原始凭证,上传辖内有关财务数据,维护当地税务关系,装订及保管原始单据、账簿等。

二是对财务管理制度进行修订。A银行制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册,对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定,确保有章可循,规范操作。

三是做好相关培训工作。A银行财务部门制定了专门的培训教材,并组织实施了多次大规模的培训活动。其中对分行的培训,首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干,再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员,保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。

四是进一步优化事由审批流程。A银行按照电子化报账的要求,在OA系统设置了财务事由审批的模块,并设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过财务制度的培训和宣讲,使全体员工知晓和掌握财务报账要求,提高了财务事由审批的效率。

五是财务共享服务系统与其他系统的对接。A银行的财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接,基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设,不仅为经营管理提供了强大的支持,而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。 二、A银行实行财务共享服务的主要成效

A银行通过在全行推行财务共享服务,达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果,具体表现在:一是降低了管理成本。通过财务共享服务,取消了支行财务岗位和财务人员,压缩了分行的财务管理人员,全行财务人员总数大大减少,降低了人力成本;通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理,降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。 二是提高了经营效率。通过财务共享服务,实现了前、后台的专业化分工,分支机构不再承担操作性工作,有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中;财务操作的标准化、流程化和集中处理,有利于先进技术的采用和工作效率的提高。 三是有效地控制了经营风险。

通过财务共享服务,实现了对分支机构财务的事中控制,保证了会计信息的质量,全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程,还强化了总部对分支机构的管控力度,有利于降低银行整体的运营风险。

四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务,有利于细化和丰富核算内容,也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性;大大解放了财务的生产力,有利于为业务发展和决策提供更有力支持。

五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化,也是财务管理信息化的最基本层次。只有以此为基础,才能推进预算管理、资金管理、成本管理的信息化,使财务的职能和作用得到充分发挥。

三、A银行实行财务共享服务的主要经验

一是将财务共享服务中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。A银行以建设一流银行为目标,制定了新一轮的五年发展纲要,打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式,以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势,进行标准化经营。与此相适应,财务共享服务作为后台集中化的重要内容,也作为银行基础设施的重要组成部分,得到了先行实施。 二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务,需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整,工作量大,难度高,且不可避免地会触及现有内部利益格局。A银行这些工作能够顺利完成,很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持,A银行董事长在全行会议上作重点强调,计划财务部负责人作专题发言,总行领导出面进行协调推动,这些都为项目的成功提供了组织保证。

三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革,需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念,按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构,实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯,大力推行电子化审批,并以严密的安全措施,增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理,大力宣传正确的财务理念,加强阳光财务建设。

四是要善于运用先进技术手段。A银行在财务管理中,积极引进先进的管理理念,并努力使之与先进的技术相结合,如为满足财务处理对原始单据的要求,创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能,将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力,提升了管理价值,为银行创造了不可估量的效益。

五是要积极稳妥,周密筹划,分步实施。鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利益方面的困难,A银行制定了积极稳妥、周密筹划、分步实施的推进原则。在项目初期,进行了充分的前期准备,清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾,先易后难,逐步推进,保证了整个项目按时保质完成。

国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心,统一负责银行内所有分管理式的决心,以及较强的执行力;强大的系统支持,统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素;先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合;全方位的培训辅导,全体动员;广泛的实地调研,学习其他单位的先进经验;周密筹划、分步实施等等。

当前,财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用,并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别,决定了中国企业集团在应用共享服务时,必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点,不能一哄而上。笔者认为,国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模,分支机构众多;二是企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点。

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参考文献

1. 2.

↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 吴一平.财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯:综合(中),2009(07) ↑ 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计.2009,09

大型企业集团如何建构财务共享服务中心

文章来源:上海国资杂志 作者: 2010年10月11日 13:44 协同共享企业服务(上海)有限公司 丁文欣

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强,如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下,财务共享服务中心的建设受到了关注,并开始应用于国企的实践。

作为近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式,财务共享服务中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构的统一,而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本。目前,国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。 整合关键

财务共享服务,并非由财务部门主动发起,而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加,企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增,总部统一协调财务越来越困难。此时,企业在变革中寻求突破的结果,就是财务共享服务的源起。

共享服务建立之初,必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持,其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来,一为IT系统,一为组织架构。

在财务共享服务中心模式下,远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统,将它们作为IT平台。其中,统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件,其作用在于,将所有财务制度固化在统一的数据库中,由信息系统进行统一设定,从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

如果集团原本使用多种ERP系统,如SAP、QAD等,那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一,至少也要做到互相兼容。

建立共享服务中心,必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分,譬如负责单据收集整理的人员,而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样,将财务大部分的职能集中至一个中心位,可以缩减人头数,显著降低成本、提高效率,并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后,以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司,可以在合并初期就形成较好的评价体系,便于进行业务评估。

流程管理要点

共享服务的本质,是流程的共享。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制,进而规划、衡量、优化这个机制,使之真正实现稳定高效。 设计流程时,可以借鉴很多工厂管理甚至研发管理的思想。譬如:运用业务流程再造的思想,对财务的业务流程作根本性的再思考和重设计,以达到成本、质量、服务和速度等绩效指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程,实质就是财务流程再造。这里,可以仿照工厂里的流水线,将每一项工作拆分到最小工序,然后重新组合,以达到流程的最高效率。同时,这也可以作为将来绩效考核的标准工作量,以及业务流程质量管理的重要基础。

流程管理主要有四大要点,包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。 第一,在运作财务共享服务中心之前,必须制定服务水平协议,这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。

服务水平协议的确认,需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点,才能得到最终结果。此后,中心的所有工作都将基于服务水平协议,各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效,避免未来可能发生的冲突。

以预提费用为例,在公司财务部和共享服务并存的情况下,如何避免重复计提或遗漏是一个棘手的问题。而若在服务水平协议中提前写清,则可以完全规避这项风险。在协议中,约定好需要预提的项目、预提时间,制定全面的规则,那么,财务工作的开展和之后的责任认定就会相对简单。

第二,在流程再造的过程中,所有的业务流程都会被拆解到最小单元,而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量,设定该项工作的标准数,以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法,通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分,并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。

一般而言,对于一个新纳入共享服务体系的成员单位,第一年的收费标准不能超过其原本的财务人员总体成本支出,这是上限。确定第一年的水平后,接下来的每一年,共享服务中心会在这个基础之上进行循环回顾,考察有哪些标准或工作量发生了变化,并据此进行总体计算。

此外,亦可将服务中心发生的全部费用以一定的方式分摊到各个成员单位,作为简单的收费标准。

第三,在单据归档上,一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时,先将单据集中到服务中心处理,待存档、分类进行完毕后,在每年的审计开始前,把所有的单据发还各公司,以便在当地进行档案管理。

另一种,则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此,但在单据发生后的前几年(通常在3至5年)凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅,这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心,能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外,传递凭证时,可考虑采用影像系统来进行,把单据通过影像扫描的形式传递到中心,处理完毕后将凭证打印出来整理即可。

第四,共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间,可以使用6sigma的方法,循环往复、不断审视流程,发现其中问题、分析原因,并及时提出解决方案。 在日常工作流程中,可设置专门的流程控制人员,譬如流程经理,与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中,由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理。团队成立后,问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进,直至项目结束。持续优化的思想方式,将帮助服务中心SSC顺应外界变化,不断提升财务工作的价值增值。

建立的利弊

建立财务共享服务中心的优势非常明显,它包括:规模经济带来的财务管理水平与效率提高;通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境,增强财务整体的对外地位及谈判筹码;为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度;可以较快适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等;在提高企业整合能力与核心竞争力的同时,向外输出财务共享的商业化服务,如:四川长虹曾于2009年,协助泸州老窖形成财务共享服务中心的建设方案。

当然,也有不利之处,包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合,必然带来人员流失,这一点恐怕难以规避;而将财务部缩

至统一中心地点,则会使财务的触角同时回缩,进而与业务部门间产生沟通问题,这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

共享服务中心的建立,对集团公司会产生深远影响。一般而言,国内的大型国有集团比较适合建立财务共享服务中心,原因有以下几个方面: 其一,企业达到一定规模、分支机构众多; 其二,经营内容相对较为单一;

其三,在多元化企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务; 其四,每个分支机构的财务工作能按统一流程处理;

其五,集团总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求; 其六,企业对风险管理要求较高,追求流程标准化及制度执行力。

share service center 是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本,但这种操作受限于某些国家的法律规定,比如中国。

会计共享服务中心的结构设计涉及整个公司组织结构的系统内化、报告及合并层次的设计、会计科目设计尤其是内部公司间关联交易和往来的记录、公司的产品线、业务单元、成本中心、区域划分、货币单位,都要考虑。

建立这个中心还需要网络和软件以及数据查询工具的支持,例如,某区域不设会计,但因业务需要设财务总监控制业务,他需要能随时了解信息,又不想每次需要的时候找中心的会计索要,就可以通过查询工具和网络来查询信息,如果发现有问题,他是有权要求会计提供明细支持,甚至调帐。

建立共享服务中心后,会计需求量将减少,控制和报告需求量将增加,这也是国外目前的趋势,在美国,财务会计和管理会计的比例已接近1:1,而起步较晚的中国大约90%还是财务会计。

建立共享服务中心关键是架构设计到位,软件和技术要支持这种做法,还要有一整套规范和流程作支持。

企业财务共享服务中心的构建与运用 张红斌

财务管理作为企业管理的重要组成部分,其效率高低和完善与否是企业管理水平的核心要素,针对这一情况,如何利用最低成本、利用现有的技术来构建最好的运作流程就成为了企业的重大课题。正是基于以上背景,财务共享中心这种新型的财务管理模式逐步走入我们的视野,成为企业财务管理模式的一个重要发展方向,也成为企业提高自身财务管理水平的重要手段。

一、建立财务共享服务中心的优势

1.节约成本提高效率通过财务共享服务可以在很大程度上降低企业成本,提高管理效率。并且在财务共享服务中心体系下能够对各项财务管理职能进行持续性的管理,从而实现对企业内部运营、外部经营以及其他各种具体职能的监督和控制,以便提高企业的整体运营效率。财务共享能够实现企业内外部信息的高速交换,从而直接融入市场竞争机制中,与竞争对手进行更广泛的竞争。这样一来,财务部门因为更直接地接触到了外部财务环境,财务人员的工作热情和主动性也能更好地被调动起来。

2.能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联,有机地整合到一个体系内。财务共享服务中心就好比是企业内部价值链的一个串联载体,通过它能够在分清权责的情况下,将各个环节有机地结

合起来,形成风险共担的利益相关。在这个系统之下,企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近,因为在这一体系下,内部信息实现了最佳的传输和交流效果,整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。

二、企业财务共享服务中心的构建和完善 1.我国构建财务共享管控服务模式的思路

我国企业当前需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体财务战略能够及时有效地得到贯彻和落实,从而降低企业的财务运营风险。随着市场需求的不断变化,现代企业对财务管理的需求已经不只限于提供简单的流程化管理和控制。而在于通过先进技术手段对财务活动进行整体控制。因此,我国企业要建立的财务共享模式应是以管控内容为重要职能的财务共享管控服务模式。

2.财务共享服务模式的财务管理要点

财务共享服务模式下,财务管理主要应做好以下三个方面的内容。(1)对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后,企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统,由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制,

还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比,从而为节省开支创造了便利的信息条件。(2)对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心,企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门,这样一来企业就能够对资本性支出进行全过程的控制,从而有效避免各个流程中存在的问题。

3.建立财务共享服务中心面临的风险及防范

(1)在实施过程中,财务共享服务中心主要面临以下几个方面的风险:第一,对财务共享业务的自我评估以及对共享业务的选择,在这一过程,如果发生偏差,就会导致整个服务中心失去良好的信息基础,从而难以实现对信息的快速高质量共享;第二,初始投入资金较多,且需要经过一段较长的盈亏平衡期,这过程中稍有不慎就会引起资金运营和管理风险;第三,制定新规则时,难以准确把握企业内部各个部门和实体间的关系,从而使制定出的规则很可能偏离企业实际情况;第四,共享服务中心的建立可能会同企业原有的制度和文化相抵触,从而在内部造成观念不合,进而影响整个服务中心的后续运行。(2)财务共享服务中心的风险防范。首先,要控制好财务共享服务中心的构建速度,逐步深入地进行模式转变和完善。一方面,应从某一地区或者某个领域开始入手,进行试点,等到效果比较理想再将体系推广到整个企业;其次,资金投入不宜一次到位,要按照一个流程逐步进行;第三,在共享服务中心构建过程中,应有一个长期的发展规划,从系统化的角度建立和完善服务中心结构。

财务共享服务中心的常见问题

1.企业通常在什么情形之下会考虑设立财务共享服务中心?

企业通常在下列情形发生的时候会考虑设立财务共享服务中心: 1) 集团企业下属单位众多 2) 核算工作标准化低

3) 核算工作重复性高、核算人员被认为有减少转型的空间被认为业务报账、核算和资金管理流程不整合、不规范。

2.国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标?

一般而言,国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果,因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益,再加上「服务协议」的订定达成内部顾客满意,因为「服务协议」是共享服务中心订价的重要依据。

国内企业的状况略有不同,国内企业通常想透过财务共享服务中心的设立提升核算质量、提高核算标准化、一致性、以及信息透明度,更希望能达到集团内核算一体化的效果。

3.财务共享服务中心和财务集中化有何不同?

严谨定义上的共享服务中心是一个单独的组织,具有定价、服务协议等功能,背负着利润中心的定位 (接受委托负责交易处理的外包供应商);而财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门(或核算中心)来执行,

多数可能还只是成本中心的定位,并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。

4.建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内?

最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准,可集中面对客户供货商的财务流程较适合,另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。

其实,除了交易性的流程处理之外,知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心,称为「专家中心」,针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持,使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。

5.财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑?

财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式,当业务一体化程度越高的时候,可以设计的集中程度就越高,纳入财务共享中心的财务流程就越前置 (例如报账单据的收集与初核);反之,业务一体化程度越低的时候,共享的程度也就越低,集中管控的效果的实现的成就越低。

6.财务共享服务中心内部组织应如何设计?

对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言,分布走还是一个比较可行的方法,因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变,甚至只是小到个人工作方法的改变,一步到位的冲击似乎太大,因此,建议先按准备度高的流程先行共享,先进行流程的梳理、标准化与集中设计,系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。

财务共享服务中心:企业运营的优化之道

发布日期:2009年09月23日

随着中国经济强有力的增长,在华的跨国企业、地区总部在逐年增加,中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角,逐渐浮出水面,由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经

建立了共享服务中心。有预测显示,到2010年,欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。

在各类共享服务中心中,目前国际上最流行的就是财务共享服务中心,通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心,即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成,通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面,都会带来明显的收效。

说到财务共享服务中心,就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心,实现了财务文件管理的共享与集中,是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。

据了解,在建立财务共享服务中心之前,诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理,不仅流程繁琐,而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务,则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理,把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来,既节省了人力,也大大提高了工作效率。统计数字显示,采用这一服务后,诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步,每张单据的处理时间也从5天减少到2天。

随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟,以及中国市场的快速成长与发展,在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例,它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台,这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中,负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台,系统就会生成相应的电子凭证,进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。

通过资源整合,财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配,避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后,原先以录入为主的工作人员由25人降至5人,发票归档人员从6人降至1人。同时,企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如,在会计中心内部,可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员,满足及时处理的需求。

“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验,目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到,“作为文件管理外包服务的领导者,富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长,其中包括不少大型国企。”

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题,在为企业提高效率、优化运营的同时,令企业专注于核心业务的拓展,因此近年的发展格外迅速。从2005年开始,其每年在全球范围的发展速度均超过25%,目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场,预计这个快速发展时期还将持续数十年。

相信随着财务共享服务中心的普及,能有更多中国企业在优化运营的同时提高国际竞争力,加速全球化进程!

2007年,辉瑞在大连的新业务组织:全球财务共享服务中心-亚太区

辉瑞全球财务共享服务中心的业务范围

辉瑞全球财务共享服务中心是一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。我们拥有高技能的员工和卓越的领导者,在“必定成功”的文化促使下,致力于提供最优质的服务。全球财务共享服务中心现有的机构包括:位于纽约的运营总部,位于田纳西州孟菲斯的美洲部和位于爱尔兰都柏林的欧洲部。

辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区将会加入到现有的机构中,成为位于大连的新的运营中心,将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连,使大连成为此项业务的唯一平台。由于将会计流程处理,例如发票支付、费用报告等集中在此平台,辉瑞亚太各个国家的机构就能够专注于其核心业务。辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区将会为辉瑞药品集团、保健品集团、动物保健集团、生产集团、研发集团和胶囊集团提供更优质的服务。 辉瑞全球财务共享服务中心—亚太区将致力于提供增值的会计处理流程和系统来支持大范围的财务服务,其中包括:

1. 处理总账相关的会计业务 2. 核对银行存款账户

3. 固定资产的管理及会计处理业务 4. 管理短期现金

5. 处理员工费用报告的管理核销工作 6. 核对损益账户 7. 处理发票付款业务

由于在这些领域建立了高标准的质量要求,我们的流程会灵活,迅速地适应变化的业务需求。因此,辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区必将成为全球规模化服务的平台,支持业务增长。

辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区的目标

1. 支持内部客户和市场需求 2. 促成亚太区财务服务标准化 3. 提供一流的服务 4. 全方位挖掘技术潜能 5. 促进持续改进

6. 支持业务增长

辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区的目标是通过为亚太地区的辉瑞及其业务提供最优化的财务服务来创造价值,并在效率,质量和一致性方面提供更高品质服务。

辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区的职能

总账:负责总账和固定资产的会计处理业务和数据传送

应付账款/管理费用报告: 负责第三方供应商发票和员工费用申请的管理 应收账款:负责应收账款和外部付款的管理 财务服务:负责提升内部和外部的服务质量

财务/业绩报告:负责辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区财务报告处理系统

辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区的职能

辉瑞亚太战略计划的核心是要在大连建立一个世界一流的,泛亚太区的财务共享中心。我们正在招聘一支高绩效的工作团队来帮助建立、发展和运营此中心,以完成此项宏伟目标。您将成为这个新团队的一员,在这令人兴奋的创立阶段和我们一起迎接挑战,见证这个世界一流的共享服务中心的实力。

因为辉瑞全球财务共享服务中心-亚太区正处于起步阶段,在未来两年中会有许多新的职位空缺。如果您想递交简历应聘将来的职位,请按如下方法申请。我们将优先考虑在共享服务中心或跨国公司中有财务经验的候选人。

请将您的简历发送至:******************

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