财务集中管理下财务人员的转型思考——以天津邮政公司为例

财务集中管理下财务人员的转型思考

——以天津邮政公司为例

冯钰

（中国邮政集团公司天津市分公司，天津300040）

摘要：随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的大型集团企业为实现降本增效纷纷成立财务共享中心，很大程度上节约了管理成本，提高了工作效率。本文以天津市邮政公司为例，对该企业在实施会计集中核算后的财务管理现状及存在的问题进行探讨，对其财务人员和财务工作的转型提出优化途径，给其他企业以借鉴。关键词：财务共享服务中心；财务人员；财务转型财务共享服务诞生于20世纪80年代的美国，迅速被认同和推广，逐渐成为企业一种有效的财务管控手段。财务共享中心以信息技术手段为基础，将集团公司中处在不同地点的各个子公司间共同的、重复的、标准化的、同质化的财务业务进行集中整合，实施统一的财务共享服务。近十几年随着大数据、云计算等新兴科技技术的兴起，为了进一步加强总部经济效益，企业的财务管理模式也在面临着升级与转型的变革，因此财务共享服务模式逐渐被越来越多的企业采用，目前阳光保险、蒙牛集团、四川长虹等企业均通过建立财务共享中心以优化企业组织结构、规范财务管控、提高企业效能。一、财务集中管理下财务人员转型的必要性（一）财务核算流程的再造对财务人员提出新要求财务集中管理将企业集团的子公司、分公司甚至更低一级的分支机构涉及会计核算的工作全部纳入到财务共享中心或者会计核算中心进行整合，集中处理。受企业组织机构变化和战略目标转变等因素的影响，财务共享中心的成立削减了对财务人员的需求，因此原有的人员结构要进行调整，要求财务人员提高专业技术水平和综合业务能力以适应新岗位的要求。新岗位要求财务核算更加精细化、标准化，数据传递更加便捷且具有可比性，从而提高企业整理的成本管控能力。（二）财务核算软件的更新对财务人员提出新挑战财务集中管理实质上将企业的人、财、物、产、供、销等进行一次全面性系统化的整合，因此要求强大的数据库和计算机信息技术进行支撑，才能实现财务集中管理的工作环境物理集中和财务核算信息流集中的双赢效果。ERP系统的核心目的便是实现整个供应链的闭环管理，把原来分散的各个系统通过数据集成统一纳入到ERP系统集中管理和控制，将业务信息和会计信息高效融合，推进企业管理信息系统的建设。各种新系统的应用倒逼财务人员更新原有的知识库，以适应企业先进的管理模式。二、天津邮政公司财务集中管理的运行现状邮政集团公司是依照国家法律法规成立的以普遍服务为主，为社会提供物品运送、信息传递等现代化大型企业，天津邮政公司作为邮政集团公司下属的分公司之一于2015年在集团公司统一安排部署下上线ERP信息系统，实现了“资金流、产品流、信息流”的三流合一，并于同年成立会计核算中心。天津邮政公司管辖17个区分公司，会计核算中心成立后上收区分公司的会计核算职能，由新成立的会计核算中心完成会计核算工作，形成市公司、会计核算中心、区分公司三级财务管理模式，具体职能及分工如下：（一）市公司财务部主要负责绩效考核、资金控制、资产管理、财务分析、内部控制、关联交易结算、税收筹划、对外关系以及各类财务政策、制度规范的制定和发布，以实施价值型财务管理为核心，服务企业决策层。（二）会计核算中心主要负责全市各类报销单据的合规稽核、业务资金的结算收支、各项业务的账务处理、报表输出、纳税申报、银行账户管理、会计档案管理等，为区分公司提供账务处理和报表生成的服务，为市公司财务部的报表分析提供基础数据，并接受内部、外部的会计检查。（三）区分公司财务部主要负责本单位预算管理、资金控制、资产管理、营收资金稽核，负责本单位经济事项真实性、效益性及预算可控性等审核审查工作，为本单位的业务发展提供可行性财务建议。三、天津邮政公司财务集中管理面临的问题（一）市公司财务部未能发挥战略财务的作用天津邮政公司ERP系统上线时间短，部分业务流程再造还有待完善，因此一些事务性工作譬如某类业务付款审核、年度决算报告的编制和披露还停留在财务部，在一定程度上限制了财务人员管理会计职能和作用的发挥。同时基层财务人员素质参差不齐，有些职责范围内的问题不能独立解决，需要上级部门进行沟通协调，占用了市公司财务人员的时间。市公司财务人员无暇参与研究产业价值链对企业价值的影响，不能较好地为单位决策层提供有效经营和最优化的各种财务与管理信息。只能被动的通过现有形成的数据进行分析，无法实现财务部应有的价值创造功能。（二）会计核算中心人员缺乏综合能力会计核算中心成立的初衷是为了将企业大量基础性、复杂程度底、重复性强、标准化程度高的经济事项进行集中核算和管理。核算中心成立三年来，人员工作内容相对固定，每个组之间缺乏轮岗和交流。这样导致会计核算中心人员缺乏思考，49财会研究

视野狭窄，凭借经验惯性工作，遇到问题不能主动沟通协调，无法融会贯通去解决。长时间机械化劳动使会计核算中心人员无法处理非常规业务，对企业内部经营情况、企业外部环境变化了解较少，开拓精神和创新意识受到了制约。（三）区分公司财务无法与业务有效融合由于集中核算管理的要求，区分公司有着十几年工作经验的老会计们部分竞聘到核算中心工作，导致区分公司有经验的财务人员匮乏。现有的财务人员未能深入到业务发展一线，了解业务，无法对本单位的经营管理环节做出正确的分析和预测。由于缺乏与业务衔接，对业务的发展缺少事前把关意识，2019年第21期（总第237期）

生”这一传统角色，需要掌握多种专业知识与技能，这就要求财务人员主动走出去，除了财务知识，企业还要提供沟通技巧、计算机应用、公司治理、市场战略等相关知识的培训，把财务人员打造成精财务、懂业务、善管理、会沟通、能分析、勤学习的复合型人才，在自我提升的同时也为企业创造更丰富的价值。五、结语早在2013年，在财政部、国资委等部门相继出台的《企业会计信息化工作规范》鼓励和支持大型集团企业建立财务共享中心，为企业建设财务共享服务中心提供了有力的政策保障，国内财务共享中心的建设掀起了新的热潮。共享财务中心的建也未能起到监督和规范作用。四、天津邮政公司财务集中管理下财务人员的转型途径（一）明确各级财务人员的定位，明确方向进行培养市公司财务人员要做好决策支持工作。随着ERP系统建设的不断升级和改造，企业应尽快建立健全各项业务流程，做好各级业财人员的权责利分工，财务部人员要逐步放权，从事务型向管理型转变做好企业发展的军事参谋，从而由“资源消耗部门”转变为“价值创造部门”。核算中心财务人员要做好专业服务。核算中心人员的专业知识应该是多样化涉及全核算流程的，而非自己负责的某一环节。同时核算中心人员还要加强沟通协调能力、培养创新开拓精神，逐步成为具有综合能力的专业性人才。区分公司财务人员要做好业务管理。首先要主动学习业务深入业务发展前端，了解各项业务的运作流程，提高业务、财务的协同性，促进两者深入融合。其次将财务知识嵌入到业务发展的各个环节，从合同签订前的可行性分析，到业务实现后的效益分析，使业务决策更加合理科学，同时发挥会计监督职能。（二）建立健全晋升机制、轮岗机制会计核算中心需要合理设置设定岗位等级，建设差异化的员工晋升通道。根据现有工作人员自身的经验和水平与不同难易程度的岗位进行匹配，明确关键用户、财务操作人员、运营管理人员的工作职责，并按照由易至难的岗位定期轮岗。在全公司范围内客观公正选拔优秀人才，充分激发员工的积极性和主观能动性，使员工自身发展与企业发展相形益彰。市公司财务部、会计核算中心、区分公司财务部三者之间定期做好职工的双向交流，帮助不同财务岗位上的职工积累工作经验，实现不同分工的财务人员系统地掌握会计核算、财务管理以及会计信息系统知识，提高自身系统性、全局性、前瞻性的思维能力，顺利实现集中核算下的财务转型。（三）加强培训，提高专业能力和管理水平首先是针对性的培训。结合各级财务人员的定位，联系企业经营业务的特点，利用好企业现有的网络课堂资源进行自学，对自身不足的地方主动查缺补漏。同时还要定期聘请了解企业经营情况和特点的内训师或者上级部门具有丰富专业知识和管理经验的资深专家进行培训，目的是为了更加熟悉了解自身所在的行业，明白业务特点，掌握风险管控点，从而实现业财一体化。其次是多角度的培训。随着财务人员逐步走出“账房先50设对财务人员的专业技术和综合能力提出了更高的要求，为了适应这种更加先进、高效的财务管理模式，财务人员的转型迫在眉睫，除了“打铁还需自身硬”的本领，离不开企业合理的激励晋升机制，只有内外兼得，各层级的财务人员才能在集中管理的模式下发挥更好的作用，实现自身价值同时助力企业发展。参考文献1］张庆龙,聂兴凯,潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例［M］.北京:电子工业出版社,2016.2］林蕾.邮政集团H分公司会计集中核算体系研究［D］.黑龙江大学,2016.3］陈曼.基于ERP系统的财务共享中心在企业集团中的应用研究［D］.北京交通大学,2016.［［［