富士康“连环跳”事件中的公共关系

富士康“连环跳”事件中的

——公共关系学

在写这篇论文之前，我先研究了一下公共关系的重要性，总结成下面这个框架： 公共关系的重要性 树立公共关系意识 培养与内外部的 公共关系 内部公共关系 外部公共关系 组织与员工关系组织与股东关系组织与顾客关系组织与政府关系组织与媒介关系组织与竞争者关系组织与第三方关系协调

企业危机公关是指“当企业遭遇突发事件或事故，其正常的生产经营活动受到影响，原有的良好企业形象受到破坏时，企业从公共关系的角度来应付、处理，使企业以尽可能低的成本渡过危机的公关活动”。一般来说，企业危机具有以下特点：

（1）突发性。危机的爆发是没有预兆的，并且爆发时间很短，这是危机最明显的特点；

（2）破坏性。企业危机严重削弱组织运行能力，并且会对企业的财富、形象产生极大的破坏力，会给企业造成巨大的损失。

（3）影响大。由于现代媒体的传播渠道很多，且传播速度很快，企业危机的爆发能很快成 为大家讨论的话题，对企业产生很大负面影响。

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富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。富士康“跳楼门”已经是不是新闻的新闻了，富士康甚至被戏称为“赴死康”。跳楼事件让富士康背上“血汗工厂”“杀人工厂”的标签。

一、为什么会出现富士康“连连跳”？

（一）富士康内部的基本状况 1．管理模式

富士康虽然是大企业，却是通过压榨员工来赚取利润的，没有将工人视为主人，不把工人的幸福放在企业发展的首位，也没有最大化地体现社会主义制度的优越性。而是“只要利润不要工人的安全”，“只要企业家的发展不要员工的幸福”，“只要机器不要员工”。这种层层压力型体制：“人训话管理”而非“人性化管理”富士康的管理模式，有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。……这样的模式架构的企业是完全不符合中国企业公共关系的特点的。

2．工作强度

工作强度高精神压力大。具体表现在:在富士康厂内，平均每天工作10个小时，早上7时半进厂，晚上7时半出厂，中间有1个小时的午饭和休息时间，其中2个小时以加班算。小丽说，员工手册规定每工作2个小时就可以休息10分钟，但是很多时候都不能按规定休息，往往是除了中午休息1小时外，一天就只有10分钟的时间上洗手间。有的部门甚至长期要加班3个小时。

3．客观环境

标准化的厂房，标准化的住宿，还有被标准化了的员工生活，使得这里的沟通与交流变得机械化。单调的工作，过多的加班，使得员工过于劳累；缺少交流，缺少运动活动，使得员工情绪的积压。

（二）内部公共关系

1．员工与员工之间-----关系冷漠缺乏沟通

两名已经离职的富士康员工向记者讲述了自己在富士康工作的点滴感受, 他们表示,富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”，富士康虽然企业精神“非常严谨”，但企业文化冷漠，“对员工精神生活关注不够”。富士康频频发生命案，很大程度上源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。

2．管理人员与工人之间-----缺乏沟通

富士康是权威型文化的典型代表有台湾学者曾指出：富士康的军事化管理模式，是典型传统的台湾企业的管理风格：即重视伙伴，不重视伙计。普工和基层管理人员之间普遍缺乏沟通,员工的等级壁垒分明。它强调员工的从命和忠诚，信息以自上而下的通报为主，自下而上的反馈通路不顺畅，基层员工的声音没有办法上传。

管理军事化、上级态度强硬使员工感觉压抑；没有相应的发展线路，使员工对未来发展

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感到迷茫。资本家郭台铭和亲资本家的深圳官方永远都不会理解员工的精神需求，工人在他们的心目中，只是机器，是牛，甚至不如动物。

3． 管理者与管理者之间----沟通不通畅

富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是大陆本土培养的管理干部，后者则是从台湾派往大陆的管理人员。无论是福利待遇还是晋升空间，“台干”均优于“陆干”，这造成了双方的分歧、滋生了“陆干”的不满意情绪,引发了企业内部两岸员工的矛盾，使企业中无形中潜藏了许多不平等的因素。

上述三种因素相互交叉，造成了富士康、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不顺畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加快了“富士康连跳事件”惨剧的发生。

二、富士康面对事件所采取的措施。

措施：

1、郭台铭鞠躬致歉

2、富士康招百名心理辅导员 3、楼外安装防护网防跳楼 4、已停止发放所有死亡抚恤金 5、调整工资 6、富士康内迁

等等……

三、富士康危机公关存在的主要问题

在富士康出现员工连续跳楼事件之后，2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。其实危机并非灭顶之灾，只要处理得当，往往可以化险为夷，重塑企业的良好形象。但在这次危机公关过程中，富士康明显存在以下问题：

1.对危机的反应迟钝，处理不及时。

在危机公关中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的前12—24小时之内，企业应当机立断地采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。在这个信息传播高速发达的时代，负面消息更是很容易被公众接收。但明显的是，一直到了富士康员工发生“第十跳”时，富士康高层都没有及时采取相应措施，对跳楼者的死因也没有表态，而是消极拖延，导致了各方对危机事件不断的各种谣言和猜疑，事态变得严重且不可控制。 2．危机公关不到位导致危机加剧

在进行危机公关时，要系统运作，绝不可顾此失彼。富士康邀请媒体到企业参观，将企业的情况告知公众，表明企业对该事件的重视。并尽快查明事件真相，在第一时间告知公众及媒体。虽然富士康能主动面对媒体，能积极地配合媒体及政府主管部门，并拿出具体的整改措施。但还是曝出了“烟台富士康拒为8 万员工缴公积金”的丑闻。 3．企业内部管理存在很大问题

富士康内部管理存在很大问题成为招来媒体和公众指责的焦点。有台湾学者曾指出：富士康的军事化管理模式，是典型传统的台湾企业的管理风格：即重视伙伴，不重视伙计。企业内部极度缺乏人文关怀。富士康中台湾干部地位和福利都远远高于大陆干部，这引发了企业内部两岸员工的矛盾，使企业中无形中潜藏了许多不平等的因素。这些内部的矛盾不仅激发了危机的进一步产生，并且严重影响了企业的形象。

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4．对公众不真诚、不坦率

遇到危机时，企业不应该试图掩盖错误，以混淆视听，要做到诚意、诚恳和诚实才能挽回公众的理解。在富士康举行的新闻发布会上，富士康公司企业集团董事长兼总裁郭台铭对接连出现的员工跳楼自杀事件表示道歉。郭台铭说：“大家产生冷漠才造成这些心理因素，而这些呢，我们是没有做得很好，我们也没有在这方面，可以说是有效地来防止。”富士康将连续跳楼事件的主要原因归结为心理原因，而不谈媒体对他们进行的“血汗加工厂”评价，很明显具有避重就轻的嫌疑。 5．富士康企业形象已大幅受损

长期以来，富士康已经爆出了很多负面新闻，比如：“血汗工厂”的评价、“3000 万天价索赔记者”的事件、2009 年的“员工因丢失手机自杀”等，再到这次引发极大舆论的“十二跳”，经过各种媒体的传播，富士康已经在公众中形成了一种自私冷漠，不尊重员工和不够人性化的印象。以至于一提到富士康，人们难以产生正面联想，所以这次富士康连续跳楼事件，引起了社会广泛的关注，并引发了整个行业的震动。

四、富士康跳楼事件对企业公共关系的启示。

1外部方面。

❖ 建立突发事件的应对机制，在事件发生的第一时间掌握先机，操纵事件向好的方面发展。

建立与公司规模相适应的公关能力，加强公关意识。 ❖ 建立与媒体互惠互利的关系，即相互制约的关系。公司可以给某一缔结合约的媒体提供

有价值的内部新闻，而媒体必须按照公司的意志进行正面报道以化解危机，保护公司的形象。

❖ 建立公众情绪化解的公关管理策略。及时坦诚的向公众透露事件的前因后果，以化解公

众的焦虑感，怀疑感和敌对感。

❖ 传播推广，重塑形象。允许媒体的介入，并通过媒体的传播让公众更好的了解公司。 ❖ 公司管理透明化，内外沟通的流畅化。加强决策的预警。

2 内部方面。

❖ 员工的利益至上。提高员工的工资，提高员工的工作时间，丰富员工的工作时间。 ❖ 管理风格的转变。由具有军事化的管理向人性化管理转变，更多的去注重人，即员工。

而不是单纯的一切以利益衡量。重视感情的投资，让员工感受到人性的温暖，加强员工对公司的情感，即归属感。

❖ 实行民主管理，确立职工的主人翁地位，使员工意识到自己存在的价值。使员工介入决

策，增强决策向员工的倾向性。定期举行职工代表大会，反映职工的要求，以便根据员工的需要做出决策，防微杜渐。

❖ 建立心理咨询室。注重长远，防患于未然。公司应该去发现员工的异常举动，预测可能

发生的事。而不是亡羊补牢，事后被动处理。

❖ 加强内部的沟通，特别是上下级之间的沟通。这要求管理者建立流畅的沟通机制。领导

需要深入员工内部去发现问题，企业职工之间建立深厚的情感，建立职工互相反映体系。改组工会，提高在会成员素质，使工会真正成为职工忠实的代表。 ❖ 组织形象调查研究。组织领导层定期向员工反映自己对他们的期望目标和要求，员工代

表定期向领导反映员工的要求和对领导的评价。互换的交流信息，增强了上下级之间的了解，达到了解企业实际状态和基本条件的目的。

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❖ 培养一批公关人员为公司服务。首先明确公关人员的权利和义务。公关人员有权参加领

导层的决策，为领导决策提供必要的信息建议，直接影响决策的过程，使决策更加科学化，系统化。其次，作为公关人员，必须详细了解公司内部和外部的信息。 ❖ 硬件设施的扩建以及举办与之相关的赛事或者娱乐活动。丰富员工的生活，减轻生活的

压力和精神上的痛苦。

3 企业形象再造。

❖ 明确企业形象再造的目的。最大限度缩小不利事件对公司的影响程度，挽回公司的有形

和无形的损失。

❖ 坦诚而及时地公布事实真相，以寻求公众的谅解。而不是坐以待毙，等待公众去发掘事

实真相。

❖ 传播推广，塑造形象。策划公共关系专题活动，制造正面新闻，联络感情，挽回影响。

如赞助公益活动，环保事业，体育运动，地方性的节日活动等等。举办展览会，宣传组织形象，公司内部文化，公司的实际情况，公司的理念及未来的发展目标等等。以吸引公众的注意，引起公众的注意和好感。同时，要顺时造势，利用名人效应和广告效应，提高组织的知名度和美誉度，为组织创造良好的舆论环境。将企业的形象进一步做大做强。

五、总结：

对于员工，我想说，生命只有一次，应当珍惜。虽然在生活中，常常乌云密布，但也

要看到缤纷彩虹，握紧画笔，调好自己独特的色彩，绘出美丽的人生之画。

对企业，我想说，重视公共关系，提高公关能力很重要。良好的公关能力只能是为企业加分，而企业的良性运转才是公关的起点和立足点，更应从企业管理和文化入手解决根本性的硬伤。我强烈呼吁，在声称改善“企业文化”之时，可以多想想“人”，少想想“人力”，多想想“尊严”，少想想“成本”。只有尊敬人，才能赢得人的尊重。而一家无法赢得人们尊敬的企业也许可以辉煌一时，但绝对不会基业长青。

参考文献：

[1]弋佳.关于当代企业危机公关的思考.经济师.2009(6). [2]何足奇.危机营销.天津人民出版社.2005.

[3]李宁源.总裁郭台铭鞠躬致歉、不能保证没有下一个自杀者http://news.sina.com.cn/c/2010-05-27/161817572526s.shtml [4]张恒.关于九连跳，富士康的危机公关之失 http://www.ebrun.com/online_marketing/8237.html