2、管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。这个概念包含三重意思：（1）管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列正在进行中的有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标，其中效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，效果是指所从事的的工作和活动有助于组织达到其目标，效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，二者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。 3、管理在性质上具有二重性。（1）管理的自然属性和社会属性。（2）现代管理的科学性和艺术性。
4、管理的一般特征。（1）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。（2）管理最基本的形式是组织。（3）管理最主要的内容是处理人际关系。（4）管理发展的主要动力是变革与创新。5、本书对管理职能的界定。分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）。 6、管理者（manager）：他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负有责任的人。
7、管理者按照所处的层级不同可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 8、管理者的角色：人际关系、信息传递、决策制定。
9、管理者所需掌握的三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指应用专门知识或技能的能力，对于基层管理者而言最重要。人际技能是与他人共事、理解别人、激励别人的能力，对于中层管理者而言，人际关系最重要，需要掌握出色的人际关系技巧。概念技能是分析和诊断复杂情况的心智能力，对高层管理人员来说，概念技能显得更为重要。 10、管理学是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升。管理学的性质：（1）管理学是一门综合性的交叉学科。（2）管理学是一门紧贴实践的应用性学科。（3）管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。 11、管理学的内容：（1）管理原理（2）管理职能（3）管理技术和方法（4）管理者（5）管理环境（6）管理效果（7）管理思想史。
12、管理学的意义：首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力。管理学自诞生之日起就将管理活动的基本规律和一般方法作为自己的研究对象，肩负着总结管理理论、传授管理技能、指导管理实践的历史使命。其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。在生产力诸要素中，生产资料、生产对象和生产者都是相对独立的要素，而管理则贯穿于生产实践的各个环节，通过履行计划、组织、领导和控制等职能，系统地整合了人、财、物等各种资源，从而推动着生产力朝更高水平发展。最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。特别是对于立志从事管理工作的人来说，通过系统地学习管理知识，可以为日后的职业发展打下坚实的基础。因此，如果能在平时的学习中注意管理知识的涉猎，将有助于增强自己的生存能力，从而更好地适应并融入管理世界。
13、古典管理理论时期主要包括：科学管理理论、工业心理学、管理过程理论、古典组织理论。 14、泰勒是科学管理理论的代表人物，其主要贡献在于使管理走向科学化。他被后人誉为“科学管理之父”。法约尔以整个企业经营为对象，是概括和阐述一般管理理论的“先驱”，被誉为“一般管理理论之父”和“管理过程之父”。韦伯与泰勒、法约尔并称为古典管理理论三
位先驱，被誉为“组织理论之父”。
15、管理理论发展的过渡时期：20世纪三四十年代，诞生了人际关系理论，源于梅奥和罗特利斯伯格等人的霍桑实验。切斯特·巴纳德是重视人对组织重要性的早期倡导者之一，他将组织看作一个协作的社会系统，强调沟通的必要性，认为系统能使个人与组织目标联系起来，认为沟通渠道应当简短、直接。巴纳德是第一位将理性制定决策提升为管理的核心职能的管理学家，被誉为“现代管理理论之父”。 16、马斯洛无疑是激励理论学派中最为重要的一位。他将人的需要按重要性和层次性划分成生理需要、安全需要、感情和归属的需要、地位和受人尊敬的需要以及自我实现需要五个等级。
17、赫茨伯格提出了“双因素理论”：保健因素和激励因素。 18、道格拉斯·麦格雷戈，提出了X理论和Y理论。
19、哈罗德·孔茨认为管理职能包括：计划、组织、人事、指挥和控制五项职能。 20、罗伯特·坦南鲍姆与沃伦·施密特提出了“领导行为连续体理论”。 21、管理理论七个主要流派：科学管理学派、人际关系学派、管理过程学派、经验主义学派、战略管理学派、系统管理学派、权变管理学派。
22、科学管理学派的代表人物泰勒。人际关系学派的代表人物埃尔顿·梅奥。管理过程学派代表人物亨利·法约尔和哈罗德·孔茨。经验主义学派的代表人物彼得·德鲁克。战略管理学派的代表人物伊戈尔·安索夫和迈克尔·波特。系统管理学派代表人物弗里蒙特·E·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克。 23、计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。从计划的定义可知，计划工作需要有意识地决定组织的发展方向，作为管理的一项基本职能之一，计划工作相对于组织、领导和控制来说，处于先行位置，组织、领导以及控制等各项职能都必须以计划为基础。
24、计划工作的目的和意义：明确方向、降低风险、减少浪费以及设立控制的标准。P60 25、计划工作的步骤：1、识别机会。是编制计划的真正起点。2、设立目标。3、拟定前提条件。4、确定可供选择的方案。5、评价可供选择的方案。6、选择方案。7、编制支持（派生）计划。8、编制预算。
26、目标管理是由德鲁克提出的，是综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足人的社会需求，企业的目标也同时实现了，这样就把工作和人的需要二者统一起来。
27、目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
28、目标管理的过程：1、目标制定。2、目标实施。3、绩效评价。
29、决策的基本类型：1、按决策的作用分类。战略决策、管理决策、业务决策。2、按决策的性质分类。结构化决策、非结构化决策、半结构化决策。3、按决策问题的条件分类。确定性决策、风险性决策、不确定性决策。
30、决策制定的基本步骤：1、识别和界定问题。2、确定决策标准。3、拟定和评价备选行动方案。4、选择一种行动方案。5、实施方案。6、评价结果。 31、定性计划方法有三种：专家会议法、德尔菲法和层次分析法。
32、战略管理的意义：1、有效整合资源。2、引导组织发展。3、适应环境变化。P84 33、战略管理的过程：战略分析、战略制定、战略实施、战略评估和控制。 34、战略分析是指通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向。
35、组织战略的类型，按照组织层次可分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。公司层
战略分析常用的工具有SWOT矩阵和BCG矩阵。
36、组织设计的七项原则：1、目标一致性原则。2、分工与协作原则。3、有效管理跨度原则。4、权责对等原则。5、集权与分权相结合原则。6、精干高效原则。7、稳定性和适应性相结合原则。
37、组织结构无效性特征：1、决策迟缓或质量不高。2、组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。3、明显过多的冲突。
38、组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。 39、管理跨度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次是指组织内纵向管理的等级数。一般而言，对一个特定组织来说，管理层次与管理跨度成反比，即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少；管理跨度越窄，对应的管理层次就越多。 40、影响管理跨度的因素有哪些，并各自说明各个因素与管理跨度的关系。（论）P111
41、集权与分权的程度，是随着条件的变化而变化的。对其有影响的因素主要有以下几个：1、决策的代价。2、组织的规模。3、组织的生命周期。4、组织中人员的数量和素质。5、控制的可能性。近年来，分权化决策的趋势比较明显。
42、组织规模，后继很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几个方面不同：1、正规化程度。2、集权与分权。3、复杂性。4、人员比率。 43、信息技术对于组织结构的影响主要有以下几点：1、信息技术使组织呈现扁平化的趋势。2、信息技术可能对集权化和分权化带来双重影响。一方面集权化的管理者能够运用先进技术获得更多的信息从而做出更多的决策，另一方面管理者也能够向下属分散信息并且增强其参与性与自主性。3、信息技术能加强或改善企业内部各部门间以及各部门内工作人员之间的协调。4、信息技术的进步要求给下属以较大的工作自主权。在信息技术很发达的情况下，很少有管理工作将服从严格的政策限定和工作描述。5、综合信息系统的实施意味着员工必须受到高度的职业培训以经营和维持该系统，专业人员的比率将会提高，而很多非技能的员工将会被新技术所代替。
44、人员素质对组织结构的主要影响：1、集权与分权。2、管理跨度大小。3、部门设置的形式。4、定编人数。5、协调机制。
45、组织文化的类型：主文化和亚文化以及强文化和弱文化。 46、组织的主文化是组织在一定时期内所形成的的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。 47、组织的强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化。
48、组织文化的正功能：1、导向功能。2、凝聚功能。3、约束功能。4、激励功能。5、树立组织形象。
49、组织文化的负功能：1、变革创新的障碍。2、多样化的障碍。3、兼并和收购的障碍。 50、组织文化传承的2种途径：1、组织对文化的灌输和强化。1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。2）对组织文化进行反复宣传和强化。3）通过组织领导者的示范进行强化。4）健全规章制度，规范组织行为。5）对组织成员进行教育和培训。6）设计仪式，组织群体活动。2、成员对组织文化的学习。1）故事。2）仪式。3）物质象征。4）语言。
51、组织变革的动力：1、外部动力。1）经济的力量。2）技术的进步。3）社会和政治变革。4）就业人口的改变。2、内部动力。1）组织目标的改变。2）管理条件的变化。3）组织发展阶段的变化。4）组织成员社会心理及价值观的改变。5）组织内部的矛盾与冲突。
52、克服变革阻力的方法，途径：1、教育和沟通。2、参与和融合。3、引导和支持。4、谈判和协商。5、控制与合作。6、正面施压。 53、创新的提出：“创新”一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特提出。
54、创新管理：1、激发组织创新的因素。2、创新的原则。3、创新管理的流程。 55、激发组织创新的因素主要来自三方面：结构因素、文化因素、人力资源因素。 56、德鲁克指出创新原则中有几个“做”，即必须要做到的事情；还有几个“不能做的事”，即尽量避免做的事情。
57、要做的事情：1、有目的、有系统的创新从分析机遇着手。2、创新既是概念的又是感知的。3、创新若要行之有效必须简单而专一。4、有效的创新都是从不起眼处开始的。5、成功创新的目标是领导地位。
58、不能做的事：1、首先就是不要太聪明。2、不要有过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。3、不要为未来进行创新，为现在进行创新。
59、创新管理的流程：信息收集和整理阶段、创新战略分析与制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。
60、人力资源管理就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。
61、人力资源管理的三个阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略性人力资源管理阶段。三者之间的区别P183
62、培训与开发的步骤：1、通过需求分析，确定培训的内容。2、设置培训目标。3、拟订培训计划。4、实施培训活动。5、总结评估及反馈。 63、薪酬的构成：基本薪酬、绩效薪酬、福利。
64、绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来并且能够被评价的工作行为以及工作结果。 65、绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
66、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。3、开发目的。 67、绩效管理的环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈。 68、绩效计划是绩效管理过程的起点。
69、绩效监控是管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。
70、绩效管理的关键决策：1、评价什么。2、评价主体。3、评价方法。4、评价周期。5、结果应用。
71、评价什么是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。 72、绩效评价方法：比较法、量表法、描述法。
73、平衡计分卡的主要特点：1、平衡计分卡是一种绩效评价系统。2、平衡计分卡是一种战略管理系统。3、平衡计分卡是一种沟通工具。4、平衡计分卡强调“平衡”的重要性。5、平衡计分卡强调因果关系的重要性。
74、能力的分类：1、心理能力。2、生理能力。3、特殊能力。
75、社会知觉的影响因素：1、知觉者。2、知觉对象。3、知觉环境。 76、知觉者最相关的个人因素：态度、动机、兴趣、经验。
77、社会知觉的规律：1、选择性知觉。2、首因效应。3、近因效应。4、晕轮效应。5、刻板印象。
78、选择性知觉既受知觉对象特点的影响，又受知觉者本人主观因素的影响，如知觉者会根据自己的兴趣、态度、背景、情绪、知识经验、观察能力等对知觉对象的信息进行选择。 79、首因效应是指第一印象对社会认知的作用。
80、归因中的偏差：1、基本归因错误。2、自我服务偏差。 81、态度的形成：经过服从、认同和内化三个阶段。
82、服从是指个人为了获得奖酬或避免惩罚，按照社会的需要、群体的规范或别人的意志而
采取的表面服从行为。
83、服从的态度和行为的特点：1、态度受外部压力的影响，或受外力的诱惑。2、表面上顺从，但内心并不相信。3、服从行为往往是表面的，有人监督就规规矩矩地“绝对”服从，而无人监督就违反纪律。4、从被迫服从，到逐渐形成习惯，最后就转化为自觉的服从。到内化的过程并不是所有人对所有事情的态度都要经过这个过程，可能简化也可能重复，一个人对某个对象的态度只有到了内化阶段才最稳定。
84、内容型激励理论包括：X理论和Y理论、需要层次理论、
85、X理论是以下四种假设为基础：1、人们本质上是懒惰的。2、由于员工不喜欢工作。3、员工是非理性的。4、只有很少的人才是理性的。所以需要外在约束。
86、Y理论的假设：1、人们追求一种有意义的生活。2、当员工能够控制自己的生活和进行自我激励的时候。3、当给员工努力工作的机会时，他们会把组织的目标当作自己的目标而努力。4、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，并不仅仅只有管理者才具备这一能力。 87、对X理论和Y理论的评价：麦格雷戈的人性假设理论给管理者提供了最为简单和直接的指导，使管理者清楚地知道他们应该干什么，他们应该如何解释和员工之间心理上的相互关系，这对于组织管理相互影响的管理者和员工之间的关系非常重要。遗憾的是，并没有证据证实某一种假设能更为有效地解释员工的行为，也没有直接证据表明，采取基于X理论或Y理论的管理手段能相应地改变员工的行为或有效地调动员工的积极性。 88、需要层次理论：亚伯拉罕·马斯洛被认为是人本心理学之父。
89、马斯洛的观点，人们的需要可以分五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现。
90、对马斯洛需要层次理论的评价：马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认同，并被应用到非常多的工作环境中，主要原因是该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。然而，总体上说，这一理论尚未得到实证研究的检验，而且也缺乏证据表明马斯洛的理论在所有的文化中都是适用的。
91、ERG理论，阿尔德弗认为，个体的基本需要是三种需要：存在的需要、关系的需要、成长的需要。
92、对ERG理论的评价：ERG理论和马斯洛的需要层次理论一样，说明了员工的内在心理需要，但它比马斯洛的需要层次理论更为简单、更加灵活，因此得到了研究者的较好评价，与此同时它也受到不少的批评。研究者认为这个理论在本质上和马斯洛的需要层次理论没有区别，还有的研究者认为这个理论缺乏实证的证据支持，过多注重经验和知觉，缺乏经验性的基础。
93、双因素理论的内容：保健因素和激励因素。
94、典型的保健因素类型：上级领导、人际关系、工资、工作条件、地位、公司政策、工作安全、与上级的关系等。
95、典型的保健因素作用：在于降低员工的不满意感，而并不必然提高员工的激励水平或得到更好的工作绩效。
96、典型的激励因素：是指工作的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业发展，主要是与工作内容或工作成果有关的因素。 97、对双因素理论的评价：尽管双因素理论让人们觉得过于简单，对它也存在着不少的批评，但赫茨伯格的观点依然得到了广泛的认同。它启示管理者，满足不同需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需要的满足是必需的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用也有限。要改善工作效率，管理者不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要关心工作性质，量才适用，使工作本身具有挑战性和内在奖赏性，这样，员工就能通过完成工作，体会成长和发展的良好感觉。因此，根据赫茨伯格的理论，管理者应该尽量使
工作丰富化，提高员工的满意度。
98、过程型激励理论：强化理论、期望理论、公平理论、目标设置理论。 99、强化理论代表人物：斯金纳。
100、强化理论认为，强化从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 101、强化行为的种类：正强化、惩罚、负强化、忽视。
102、正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。
103、强化理论的原则：1、经过强化的行为趋向于重复发生。2、应该依照强化对象的不同而采取不同的强化措施。3、分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。4、及时反馈。5、正面强化比负面强化更有效。
104、对强化理论的评价：1、依据强化理论，管理者应该很清楚他们能有什么样的资源来奖励或者惩罚员工，但在现实生活中，环境可能根本无法提供管理者用于强化的资源，因此管理者可能无法实施对员工行为的强化。2、依据强化理论，管理者要确认哪些员工的行为是值得表扬的，哪些行为是应该调整的，而且不同员工的行为目标和思想均不相同，因此管理者要确定一种通用的管理策略是非常困难的。对于不同民族或不同性别的员工，管理者的行为策略可能会得到不同的解释，这加大了管理者采取通用管理策略的难度。3、一旦员工的行为发生了变化，管理者就要努力维持这种行为，而要让员工持续一种行为通常也是很困难的。4、相比较于其他理论，强化理论认为个人的工作努力完全取决于环境对员工行为的刺激，而与员工的内在动机没有任何关系，这就意味着为了保持员工的高工作水平，管理者必须随时审视外界环境的变化，而这种对环境的审视通常也是非常困难的。
105、弗鲁姆提出期望理论的基本内容，M＝V×E,M代表激励力（motivational force），V代表目标效价（valence），E代表期望值（expectancy）
106、群体：是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。
107、群体的类型：1、正式群体和非正式群体。1）正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。正式群体的重要目标和活动规则已经被确定好。2）非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。两者区别：非正式群体可能在组织内起着积极作用，如它可以弥补正式群体的不足，满足员工的需要，融洽员工的感情，激励和培训员工以及保障员工的权益。当然非正式群体也可能起消极作用，比如它可能会干扰组织目标的实现、削弱群体管理者的权力、控制并束缚员工发展和上进等。2、初级群体和次级群体。1）初级群体是指规模很小，面对面交往比较多，成员之间认同感强，关系比较亲密的群体，如家庭、业余运动队、关系密切的朋友圈等，均可称为初级群体。2）次级群体是用来表示与初级群体相对应的各种群体，如学校、职业群体、社团等。3、实属群体和参照群体。1）实属群体又称“隶属群体”，是指个体属于其正式成员，行为应服从其纪律约束的群体。2）参照群体是指个体向往成为其成员的群体或个体视其成员行为为典范的群体。
108、五阶段模型：形成、震荡、规范、执行、解体。
109、影响群体动力的要素：群体成员的资源、群体结构、施加于群体的外界条件等。 110、群体成员的因素：个人能力和人格特质。
111、个体人格特质也会对群体的绩效产生重要的影响。一般的结论是，具有积极意义的人格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些人格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有消极意义的特质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力会有消极的影响。
112、群体互动过程的途径：协同效应、社会促进效应。
113、群体决策的优点：1、更全面的信息和知识。2、增加观点的多样性。3、提高了决策的可接受性。4、增加决策的合法性。
114、群体决策的缺点：1、浪费时间。2、从众压力。3、被少数人控制。4、责任不清。 115、影响群体决策质量的因素：1、群体成员带给决策过程的资源。2、群体领导者的素质会影响群体决策。3、成员之间的相对地位、群体模式和成员的同质性都影响群体决策的质量。
116、群体决策的技术（方法）：1、头脑风暴法。2、名义小组技术。3、电子会议法。4、德尔菲法。
117、团队的类型：1、工作团队。2、管理团队。3、自我管理团队。4、关系团队。5、虚拟团队。
118、虚拟团队优点：1、这种团队突破了时间和空间的限制。2、虚拟团队能利用一个在其他地方工作的人的经验。3、虚拟团队能降低管理成本。4、虚拟团队能采用新的方式来促进团队成员的沟通与交流。
119、团队管理的意义：1、团队更容易创造集体精神。2、团队更容易提高管理水平。3、团队更容易加快决策速度。4、团队更容易提高决策质量。5、团队能提高工作绩效。
120、高效能团队的特征：1、清晰的目标。2、成员具备相关的工作技能。3、成员之间相互信任。4、一致的承诺。5、良好的沟通。6、客服冲突的技能。7、恰当的领导。8、支持的环境。
121、开发高效能团队的具体措施：1、保持最佳规模。工作团队规模一般比较小，团队成员多于12人。2、正确选拔成员。一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。3、分配角色以及增强多样性。4、澄清目标。5、适当的绩效评估和奖励方式。6、鼓励参与决策。7、提供支持。8、激发士气。9、培养相互信任的精神。10、团队领导与结构。11、承认与回报重大贡献。
122、PM与CPM。PM代表人物三隅二不二。PM包括两个基本功能：一为工作绩效P，二为团体维系M，该理论认为领导者的作用就在于发挥这两种群体功能。根据两个因素的强弱程度，组合出四种领导类型：PM、Pm、pM、pm。PM型是效果最好的领导类型。徐联仓提出了中国领导行为评价的CPM模式。由三个因素构成，P、M、C因素，C因素为品德因素。CPM模式更符合中国的国情和文化。在中国，一个领导者只有正确地处理好对工作（P）、对他人（M）和对自己（C）的关系，才能更大限度地发挥领导的作用。 123、领导理论研究的新进展。1、道德领导。2、诚信领导。3、战略型领导。 124、沟通的原则：准确性、完整性、及时性原则。 125、克服人际沟通的障碍：（1）选择合适的沟通方式。1）根据沟通内容的特点的不同，选择不同的沟通方式。如果所要沟通的内容是组织中的重要事宜或是依照规章制度行事，则适宜选择正式沟通和书面沟通。若沟通内容属于规章制度以外的问题或组织成员的琐事，则可选择非正式沟通或口头沟通。2）根据沟通双方特点的不同，选择合适的沟通方式。对于那些看重制度和程序的人来说，正式的、书面的沟通是较好的选择；对于那些注重目的和结果的人来说，则可选用非正式的、口头的沟通方式。（2）简化语言。（3）积极倾听。（4）控制情绪。（5）注意非语言信息。（6）运用反馈。 126、改进组织沟通的效果：（1）管理者应该重视沟通。（2）言行一致。（3）沟通应该是双向的。（4）强调面对面的沟通。（5）鼓励员工报告坏消息。（6）广开言路。（7）共享信息。（8）追踪沟通效果。
127、冲突产生的原因：（1）员工的个体差异。（2）情境因素。（3）组织因素。 128、从个体角度来说，处理冲突的策略有以下五种。（1）回避。（2）迁就。（3）强制。（4）妥协。（5）合作。
129、管理者需要掌握有效管理冲突的策略：（1）设立愿景。（2）减少模糊和不公平。（3）改进政策、程序和规则。（4）增加或合理配置资源。（5）改进沟通方式。（6）进行人员轮换。（7）改变奖励系统。（8）提供培训。
130、控制的三种方法：前馈控制、同期控制和反馈控制。
131、影响控制的权变因素：组织的规模、员工在组织结构中的位置及级别、组织的分权程度、组织文化、活动的重要性等。
132、质量管理的三种方法：全面质量管理、六西格玛和ISO9000. 133、全面质量管理的三个核心原则：（1）以客户为中心。（2）持续改进。（3）全员参与。 134、财务控制的方法：目标控制、授权控制、不相容职务分离控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制等。
135、成本控制的原则：全面性原则、权责对等原则、例外管理原则。 136、成本控制的方法：预算控制、标准成本控制、定额成本控制 137、管理信息系统的特点：系统性、开放性、层次性
138、电子技术对企业管理控制所起的作用：高效率和高效用、业务流程改造、核心竞争力。 139、最佳实践标杆起源于20世纪80年代，由美国施乐公司最早开始应用。
140、成功地实施最佳实践标杆管理，需要注意四个问题：创新性借鉴、标杆瞄准对象的恰当选择、对收集的数据信息的深入分析、执行人员的选择。
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