关于苏黔川皖豫鲁白酒企业改制和发展的考察报告

调研报告　关于苏黔川皖豫鲁白酒企业　圜豳魏世振徐继伟谢玉球刘松涛　为全面了解省内外白酒企业产权　高层均未持股。集团是“五粮液”品牌　今世缘集团于１９９９年改制。２００４　制度改革情况，学习借鉴先进经营管　的所有者．股份公司每年支付集团上　年国有股权由１００％降为９０％，其余　理经验．促进宿迁市白酒企业做强做　亿元的品牌使用费，２００１—２００７年累计　１０％股权由公司高管持有；２００６年国　大．双沟集团有限公司根据市领导指　支付７．５１亿元；股份公司还租赁了集　有股权再进一步减持为８０％，高管再　示组成考察组．于２００８年６月底至７　团的办公大楼、多功能厅和停车场等；　增加１０％的激励股权。为加大对高管　月上旬赴汤沟、今世缘、董酒、茅台、郎　２００７年实现销售收入２５３亿元，实现　的股权激励．公司还将根据发展和业　酒、泸州老窖、五粮液、口子窖、双轮、　利税５３．５亿元。　绩逐步减持国有股权。职工身份置换　古井、宋河、宝丰、孔府家酒、兰陵等１４　泸州老窖集团由房地产公司、生　一步到位。商标等无形资产没有出售，　家白酒企业进行了学习考察，现形成　物工程公司、包装材料公司、旅游公司　厂房等采取租赁形式。２００７年销售额　考察报告，并提出建设性建议。　等３Ｏ多家全资或控股子公司组成。泸　突破１０亿元．上缴税收２．３亿元．实现　一、１４家白酒企业产权制度改革　州老窖股份公司于１９９４年上市，集团　利润５０００万元：２００８年上半年实现销　的基本情况　与股份公司为一套领导班子。股权结　售收入８．５亿元。从２００８年开始，今世　１茅台、五粮液、泸州老窖和古井　构为泸州市国有资产管理局占有５３％　缘每年税收的１／３缴给高沟镇．有力　等国有控股上市公司　股份，其余为流通股。２００３年实行全员　促进了所在镇的经济发展。　茅台集团ｆ茅台酒厂有限责任公　聘用制，全面完成了职工身份置换。泸　兰陵集团于１９９３年开始改制．　司）由劳动服务公司、技术开发公司、进　州老窖窖池和商标、商誉等无形资产　２００３年全面改制．思路是将以前盲目　出口公司等２１个全资或控股子公司　全部属于股份公司。２００７年，公司主营　扩张吞并的企业剥离出来，对市场控　组成。茅台集团自１９９８年改制，股份　业务销售收入突破３０亿元，实现利税　制能力弱、赢利空间小的经营单位进　公司于２０００年成功上市，集团公司持　ｌ０亿元。　行分离、改制和撤销，彻底甩掉了不良　有股份公司６７％的股权。其余为流通　古井集团由酒店旅游公司、投资　资产束缚．集团除无形资产外没有其　股，集团公司和股份公司高层均未持　公司、房地产公司、制药公司等３０多　它资产。２００７年实现销售收入３．８亿　股。集团拥有“茅台”品牌等无形资产，　家全资或控股子公司组成。古井股份　元。２００８年销售目标为５亿元。　股份公司每年支付集团品牌使用费　公司于１９９６年上市，股份公司是集团　双轮集团于２００４年开始改制．但　６７００多万元，股份公司还租赁了集团　公司的核心主体，集团与股份公司为　尚未进入实质性阶段．目前正在进行　的办公大楼、厂房等。２００７年。茅台集　一套领导班子，股权结构中的国有股　清产核资、评估审计和对外招标．计划　团实现营业收入７２．３７亿元，实现净利　占有６１％，其余为流通股，集团公司和　国有股全部退出，初步规划领导层持有　润２８．３ｌ亿元。　股份公司高层均未持股。２００７年４月．　２∞　股权。２００７年实现销售收入９亿元。　五粮液集团由彩印公司、进出口公　亳州市对古井高层领导进行了调整．　３．汤沟、郎酒、口子等民营化公司　司、投资公司、物流公司等２０多家全　现已大体交接到位。２００７年实现销售　江苏汤沟两相和酒业有限公司．　资或控股子公司组成。五粮液股份公　收入１１亿元。　２００４年在成功收购原江苏汤沟酒业有　司于１９９８年上市．国有股为６７．０４％．　２．今世缘、兰陵和双轮等国有控　限公司全部国有资产的基础上组建。　其余为流通股。集团公司和股份公司　股非上市公司　当时收购价为１．８亿元．目前其股权结　江苏企业管理目噩目　蔓　匿　调研报告　构为法人代表、公司高层和中层、职１二、社　会法人各持有１／４股权。不良资产全部处　理，职Ｔ身份置换彻底完成，品牌等无　形资产无偿转让。２００７年实现销售收　入３．２９亿元，上缴税收１．７亿元。　郎酒集团于２００２年开始改制。民　营企业泸州宝光制药厂注资４．９亿元　宝丰酒厂于２００２年开始改制。健　力宝集团入主宝丰，与香港辉远投资　公司、宝丰县国有资产经营公司共同　由企业无偿使用；同时确立了“统筹发　展、兼顾利益、重在建设”的工作思路．　支持酒厂迅速恢复了生产和市场．提　前三年实现１．２亿元税收目标。企业兑　现向政府承诺的缴纳税收任务后。当　地政府也按相关协议将“汤沟”商标无　偿转让给企业。　投资３０００万元组建宝丰酒业有限公　司，合作三方可谓“强强联合”。但出乎　意料的是合作没有持久。健力宝集团　不断走马换帅，宝丰一度出现极为混　购买，分３年付清，第一年支付２亿元，实　乱的局面。２００６年健力宝集团因无法　际敝资６４亿元。天宝洞、地宝洞和“郎　归还２０００万元银行贷款．将股权转让　酒”品牌目前没有出售给宝光制药厂．　给宝丰县洁石建材有限公司。目前，职　改制后的企业每年向当地国资委支付　工身份没有置换，厂房等则对外采取　数百万元的管理费，职工身份置换全部　租赁。２００７年实现销售收入２亿元。上缴　完成。２００７年实现销售收入１０亿元。　利税２０００万元：今年销售目标为３亿元。　１５１子酒集团于２００２年开始改制．　孔府家酒厂于２００３年开始改制。　当时国有股为５１％。２００６年国有股全　深圳万基集团根据协议投资８０００万　部退出，由管理层持股．其中法人代表　元收购孑Ｌ府家酒厂９０％的国有股权。　持股１８％，其余高管和中层持股６２％，　２００４年．孔府家酒厂正式牵手资本“大　外部股东持股２０％。目前集团已关闭　鳄”。根据相关协议．万基集团承诺投　并清算破产。职　身份全部进行了置　资１亿元分别对孔府家酒酿造技术、　换，土地、厂房和商标目前租赁给股份　营销网络进行改造和重构，并规定了３　公司使用。２００７年实现销售收人ｌ４亿　年履约期．但实际上万基集团只投入　元，上缴税收２亿元。　了３０００万元。万基集团收购孑Ｌ府家酒　４．董酒、宋河、宝丰和孔府等产　的股份后，看起来轰轰烈烈做了一些　权制度改革不太理想的企业　事情，但实际上没有履行有关协议，带　董酒公司于１９９７年开始改制。　给该企业的是更加混乱不堪的局面。　２００５年深圳振业集团入主董酒，后因　２００６年．孑Ｌ府家酒厂与万基集团不欢　战略调整于２００７年通过公开挂牌方　而散　继２００６年４月万基集团从孔府　式转让了所持有的董酒股权。目前其　家酒厂撤股后．内蒙古河套集团拟以　股权结构为七匹狼集团持有４０％、北　３９００万元的价格收购孔府家酒厂７５％　京申宜通集团持有２０％、其它自然人　的股份。最终也悄然离去。孔府家酒厂　持有４０％．国有股全部退出。董酒公司　目前进入了新一轮改制阶段。　原高管中的一部分人被调整到政府部　５．当地政府高度重视和支持企业　门．留在董酒公司的高管没有股权，中　的改制和发展　层、职＿【同样没有股权，职工身份也没　汤沟酒厂在２００２年的改制中“病　有进行置换。　急乱投医”，当地政府以零资产的形式　宋河集团于１９９９年设立股份公　将企业出售给省内一家建筑企业集　司。２００２年辅仁药业注资６０００万入　团。由于该集团不擅经营酒业，导致职　主：股份公司租赁集团大部分厂房、设　工罢工、企业停产。２００４年当地政府下　备和其他相关设施。“宋河”商标已转　决心再次启动新一轮改制，经资产评　让给股份公司，职工身份没有置换。集　估后成功挂牌出售。当地政府及时支　团目前正在进行破产清算。２００７年实　持新改制的江苏汤沟两相和酒业有限　现销售收入６亿元。　公司２０００万元扶贫资金，“汤沟”商标　』　苏全　筻理　墼　塑二　国酒茅台的发展有一个整体规　划，规划区内的当地居民需要搬迁。地　方政府积极组织搬迁和安置茅台镇的　涉迁居民．为加快国酒发展创造了良　好的社会环境。　泸州老窖作为泸州市政府控制的　唯一上市公司．泸州市市委书记、市长　亲自宣传郎酒。政府注重保证其资产　优良化，看重其未来成长性。泸州老窖　公司曾进行过多元化投资，泸州市政　府为减轻公司负担，收购了泸州老窖　公司投资修建的高速公路、泸州老窖　大酒店．收购价格基本依据账面价值　并附带利息．公司的多元化投资项目未　造成损失，还略有盈利。为促进郎酒的　发展．政府出面协调支持２亿元贷款．开　通了技改审批“绿色通道”，该市每年　一次召集专题会议、古蔺县每月一次听取　汇报并专题研究郎酒的发展．对郎酒　公司的发展起到很好的助推作用。　早在１９９１年四川省就出台实施　了全国首个酒类地方性法规——《四　川省酒类管理条例》，规范了白酒市场　秩序．为四川白酒行业发展提供了良好的　外部环境．酒厂所在各级地政府也从　固定资产投资、企业上市、名牌战略实　施等方面加大财政扶持力度，促进企　业做大做强，行业发　荭人良　循环。　二、改制企业经营管理的主要做法　向经营要效益，向管理要效率，是　我们所考察白酒企业的共同点。主要　有：　１．创新用人机制．调动员工积坜｝生　五粮液集团人员高度精简，办公　大楼总部财务人员只有２０多人，与其　调研报告　巨大的销售收入和日常庞大帐务处理　相比形成了鲜明反差。泸州老窖２００７　牌塑造、多品牌运作”的发展战略，提　升“国窖１５７３”超高端品牌形象，恢复　老窖特曲的高端品牌；注重“健康、可　持续的快速发展”理念，收购武陵酒　业，加大基酒储备，更新生产设备，为　未来发展做了较充分的先期规划和准　双轮之和谐时尚的“高炉家”；口子酒　厂之成功有道的“口子窖”；宋河酒厂　的“共赢天下”、“平和五年”、“平和十　年”：董酒厂的“国密董酒”；宝丰酒厂　年开始聘用职业经理人。职业经理人　是企业中充满活力的要素，没有其在　企业生产经营主导作用的充分发挥，　企业拥有的“生产资源”，只是一种资　的“国色清香”：兰陵酒厂的“兰陵王”。　２００８年．古井集团的新品牌战略　源。职业经理人的引进，有效提高了　备，力争用１０年时间进入百亿企业大军。　明确了“３／１”核心品牌战略，即“古井　“泸州老窖”的市场竞争力。　“今世缘”作为国有企业，大胆采　取民营化管理方式，效率高，管理费用　低：还以民营企业的“红包形式”，奖励　公司人员．拉开差距，有效激励，调动　了公司员工的积极性和仓０造性。　“兰陵”集团改制前有１７０００多　人，改制后不到４０００人。为强化管理，　公司将人员和结构管理核心定位为　“三铁精神”，即“铁的心肠、铁的手腕、　铁的纪律”，把民营企业的用人机制、　管理策略借鉴和运用到国有企业，转　变工作作风，强化执行理念，推进内部　管理有序运转。推行“能者上、庸者让、　败者下”公开竞聘上岗的用人机制，破　除干部“铁交椅”：对工作成绩出色的　坚持“三给”：即给位子、给票子、给荣　誉，全力为每一位职工搭建展示自身　才能的发展平台．极大调动了全体员　工的积极性。推行“竞争上岗，优化组　合”，压缩后勤机关人员．将一百余名　后勤人员分流到一线生产岗位。推行　岗位绩效工资制。将职工个人收入与　企业经济效益挂钩．建立“岗位靠竞　争，收入靠贡献”的新工资分配制度。　２．明确发展目标．规划战略管理　“五粮液”集团多年来非常重视战　略规划与管理。２００８年２月，“五粮液”　专门成立了战略委员会．确定了企业　战略发展方向：优化资源配置，在全球　优化市场，努力提高综合经济效益，确　保行业综合效益第一和竞争力第一：　到２０１０年实现销售收入４００亿元、利　税７Ｏ亿元的目标，进人世界五百强行列。　“泸州老窖”集团通过实施“双品　３．搞好品牌管理，提升企业形象　贡”为高端白酒产品品牌，“古井贡酒”　随着市场竞争的日趋激烈，消费　为中高端白酒产品品牌，“古井”为中　者消费观念的成熟和理性，品牌竞争　低端白酒品牌．“九酝”为中高端白酒　已逐步成为白酒市场竞争的“焦点”。　产品独立品牌。　此次考察的白酒企业都千方百计打造　三、启迪与借鉴　自己的核心品牌，培植竞争优势，梳理　１．谨慎选择战略投资者　品牌结构，形成高、中、低档明晰的品　战略投资者不是万能的“救世　牌层次．向中低档品牌要效益，以高档　主”。业外资本进入白酒业能否取得成　品牌求利润。　功．关键看其介入后与重组的白酒企　一是品牌“美体瘦身”。五粮液集　业能否实现全面融合。业外资本进入　团成功开发“五粮醇”中档产品后．又　白酒业有取得很大成功的。如宝光集　大张旗鼓延伸多种品牌。但过多的中　团进入郎酒重组，郎酒的市场销售从　档品牌也稀释了“五粮液”母品牌的高　几千万提高到了２００７年的ｌＯ亿元。然　贵气质和大家风范．同时造成了管理　而，也有不成功的教训，如宝丰集团介　失控，导致为争夺同类市场而同室操　入孔府家酒厂等白酒在其产业群中只　戈的无序竞争。为了规范市场，“五粮　占很小比例，主要精力不在白酒上。万　液”集团致力品牌建设．于２００２年实　基集团与曲阜市政府合作时，采取了　施‘溯巴计划”，开展了“美体瘦身”活动。　先脱壳、后收购的方式：一方面实际占　２００４年，“泸州老窖”大刀阔斧清　有“孔府家”酒厂的全部资产和企业资　理门户．彻底清理了６３０个“泸州老　源，仅支付了微薄的租赁费用；另一方　窖”专用子品牌。整顿后的泸州老窖品　面大肆低价收购集团的核心优良资　牌清晰形成了“泸州老窖”系列主流酒　产，直接导致企业陷入灾难性境地。　品、“国窖１５７３”贵族酒品、独有品牌系　以最少的资本代价追求股东利益　列三个板块。品牌建设上的强硬清理　最大化是所有资本的基本特征。但与　“门户”，提高了“泸州老窖”集团的品　国有资本愿意承担一定社会责任不　牌纯度，防止了子品牌对“泸州老窖”　同，许多社会资本在以收购方式参与　品牌造成“透支”。　国有企业改制时，往往以３—５年收回　二是精心打造各自核心品牌．品　投资为目标。在资本供给、投资模式选　牌效应凸显。茅台、五粮液、泸州老窖　择、职工福利等方面表现出极强的急　如此，其他白酒企业亦如此。如今世缘　功近利性，有的甚至不惜竭泽而渔。在　集团打造以“缘”为中心的高、中、低品　加快白酒企业改革和发展过程中．我　牌“国缘”、“今世缘”和“高沟”２００７年　们应当时刻警惕战略投资者等社会资　销售突破１０亿元，又如汤沟集团“两　本的急功近利特性。　相和”的“汤沟”、“汤沟窖藏”和“两相　２．切忌盲目多元化　和”；郎酒厂之神采飞扬的“红花郎”；　不少白酒企业认为产业多元化是　江苏企业管理目堕国　壹　面　调研报告　做大做强企业的必由之路，然而不仅　如此。　“酒业大王”五粮液从上世纪９０　４．彻底消除关联交易．打通股份　公司上市通道　中低价位，且主导品牌模糊。１９９９年双　沟酒业成功开发出高端品牌“苏酒”，　是江苏白酒企业最早开发的高端品　牌，但其年销量至今迈不过２亿元的　“坎”。后又开发出“东方宝典”、“青花　瓷”、“双沟珍宝坊”等高端品牌上市．　此次所考察的ｌ４家白酒企业．产　权制度改革过程中普遍存在集团与股　份公司的关联交易，茅台、五粮液、泸　州老窖等上市公司也不例外。　年代开始了它的多元化之路．短时间　跨越多个陌生行业。２００２年进军服装　业，推出了“五粮液”命名的系列服装．　但“酒”、“衣”却难以相容，“衣”不出　色。到了２００３、２００４年，五粮液集团的　２０世纪９０年代，茅台、五粮液、泸　州老窖等一批白酒企业乘势纷纷选择　但除了“双沟珍宝坊”外，其余品牌销　量大都不如人意。　摊子越铺越大，２００５年五粮液集团宣　主体上市，并剥离不良资产，将集团公　布涉足日用化工，首期投资１亿元．　司最优资产注入上市公司。这在一定　“互美”、“丝姿”两个洗护品牌虽进入　程度上导致了上市公司产业链缩短。　了全国市场，但ｊ年多却是不温不火。　抗风险能力较差的局面。至今集团公　兰陵酒厂１９９７年总资产为１７亿　司与上市公司关系仍密不可分．存在　元。由于盲目多元化扩张，抽出大量资　大量的关联交易。这对上市公司来说　金吞并多家企业．致使主业生产经营资金　是不允许的。　短缺．２００３年陷入濒临破产的境地。　我们要吸取这一教训．妥善解决　此次考察的白酒企业中，多元化　历史遗留问题。为推进双沟股份公司　产业投资回报大多不容乐观，除茅台　上市，要彻底消除双沟集团与双沟股　集团的啤酒、古井集团的酒店收益明　份公司的关联交易．这既是集团公司　显．绝大部分收益甚微。　对国有资产保值增值的有力保证．也　３．加快建立股权激励机制　是股份公司对股东权益的保护，有利　股权激励．是通过获得公司股权　于股份公司的长远稳定发展。　的方式给企业经营者一定的经济权　５．进一步规范法人治理结构．确　益．使之能够以股东身份参与企业决　保股份公司科学发展　策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽　建立一个符合现代企业制度要求　责为公司的长期发展服务。　的职权明确、各司其职、各负其责、运　２００７年底．泸州市国资局发行　转协调、制衡有效的公司法人治理结　２４００万股股票期权激励，“泸州老窖”．　构，有利于促进企业规范运作和可持　管理层和核心团队行权价为１２．７８元。　续发展。茅台、五粮液、泸州老窖等上　股权激励落实前，企业上报业绩缺乏　市白酒企业已经形成了比较健全合　动力．与市场销售真实增长水平相距　理、作风民主开放、高质量、高效率的　较大．因为股价上涨越多，将来计入的　法人治理结构．能充分体现出资人意图。　管理费用和管理层行权时所得税缴纳　双沟酒业股份有限公司法人治理　也越多。随着股权激励的落实，管理层　结构建立以来，对促进企业发展发挥　利益与股东利益实现了一体化，公司　了重要作用，但要真正实现高效协调　的真实利润超出此前市场预期水平。　运转、科学有效制衡尚需时日。为此，　茅台、五粮液集团等也在抓紧制　要进一步健全股份公司的法人治理结　订股权激励实施方案，以释放企业潜　构．并完善责任追究、跟踪监督和考核　能。实践证明，股权激励对改善公司治　评价制度。　理结构，降低代理成本，提升管理效　６．切实加强品牌建设．增强股份　率，增强公司凝聚力和市场竞争力起　公司核心竞争力　到了非常积极的作用。　多年来．双沟酒业把品牌定位在　江苏企业管理■匝匦蚕！　期一　如今，在双沟的五大主导品牌“双　沟”、“山河”、“牡丹”“苏酒”、“双沟珍　宝坊”中，“牡丹”、“苏酒”两个品牌已　被经销商买断经营，“苏酒”交给了南　京一家公司．“牡丹”交给了淮安一家　公司。双沟酒业某种程度上成了酒水　生产商，这些品牌被买断势必严重影　响双沟品牌的发展。对企业的做大做　强影响很大　品牌，这个在西方被称为经济时　代的“原子弹”。是白酒企业在残酷的　市场竞争中立于不败之地的法宝，应　当好好珍惜。加强建设和维护。　７．积极打造和谐团队．促进公司稳　定持续发展　领导班子是一个企业的核心和灵　魂。一个团结和谐的领导团队是企业　发展的关键。泸州老窖集团全力打造　和谐精干的领导集体．茅台集团在决　策、用人、用工、分配、激励、约束等管　理方面营造和谐氛围，兰陵酒厂在中　层干部聘用上大胆创新，企业部门只　设正职，不设副职，五粮液、茅台、郎酒　等白酒企业通过人力资本运营机制、　体制创新营造企业和谐发展的氛围。　这些白酒企业在打造和谐的领导团队　中创造了很好的做法和经验。　我们公司，要借鉴上述成功公司　的做法、经验，积极营造精诚团结、和　谐发展的氛围，打造和谐团队，在与战　略投资者的合作过程中，共同做大做　强双沟酒业。■　（作者单位：双沟集团有限公司、双　沟酒业股份有限公司）