1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收人1.8亿元，利税为3千万，而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。在这种重要决策关头，王卓胜和秦池人没有退缩，毅然走上了这条惊险的阳光大道。
1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标工。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。同时我们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的96CCTV标王；1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投人要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。
由以上分析，96CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。这一年秦池销售额比1995年增长500％以上，利税增长600％。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。
1996年，秦池取得了决定性的绝对成功，但是，是否可以认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢？是否可以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竟争中占稳了脚跟呢？
让我们再来看看秦池经营模式的循环圈，秦池经营模式能形成良性循环的关键环节是投人的大量广告、宣传能否转变为现实的巨大市场需求，这是降低单位产品广告成本、赢得利润的关键。一旦这一环节发生中断，投入的大量广告没有产生预期的效果，秦池将面临灭顶之灾。而秦池虽然在1996年广告铺天盖地，品牌知名度直线上窜，但与其他名酒，大厂相比秦池酒缺少稳固的市场美誉度。也就是说：一旦秦池不做广告，可以肯定的是销售业绩会直线下跌。而不会像“五粮液”、“杜康”等历史名酒一样虽长期不做广告但市场依然稳定，可以说：秦池的市场业绩是广告炒作出来的，不具备长期的市场导向功能。清醒地认识到这一点，认识到秦池酒1996年的风光只是暂时的彩色肥皂泡，众多企管人员就不必再为秦池的衰落而扼腕叹息。
认识到秦池的繁荣只是泡沫繁荣并不是肯定秦池将要面临必然的衰亡，笔者只是肯定1996年的秦池是本身发展在一段区域时间内的最高点，如果把握得好，秦池将会从顶峰适度回落，但仍会保持强劲发展势头。1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开发能力的不足，而是秦池酒的生产能力的不足，即面临着改进生产工艺，扩大生产规模，提高秦池酒内在质量的迫切问题，这时的秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训熟练技术工人等，同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是出于短期的经济利润思维，出于维持秦池酒虚幻地位的虚荣心理，秦池进行了争夺97CCTV标王的豪赌，其结果必然是自掘坟墓，自己把自己送上灭亡的道路。如果当时秦池的决策层
和主管领导有更敏锐的经济头脑，真正为秦池的长远发展而深思熟虑，今日中国的白酒业将多一个响亮的名牌。
1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。
1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。
1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。1998年回月～4月，秦池酒厂的销售额比
1997年同期下降了5，
000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂叨多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局.曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。
秦池酒厂的前身是
1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。到1992 年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。1993 年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。1994 年，进入东北市场。1995 年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4 亿元，员工增值5600 人。然而1997年一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道后，把秦池推进了无法自辩的大泥沼。当年秦池酒销售额从预计的15亿下降到6.5亿，再一年，更是下降到3亿，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝！秦池酒的成功与失败，与其产品的营销战略和营销策略有着很大的关系。秦池酒成功的市场营销战略与营销策略分析 价格战略、产品战略、分销战略：
在中国，白酒拥有相当大的市场，与此同时，中国的白酒市场也拥有许多著名的白酒。 例如：茅台酒五粮液酒李渡酒杏花村汾酒泸州老窖西凤酒剑南春酒等，秦池酒厂作为一家县级的小型国有企业，由于受到规模和品牌的限制，主要是针对的是中端市场。所以市场定价处以一般水平。而产品包装、产品服务等跟其他的白酒厂商也没有多大的区别、优势。销售渠道也采用白酒行业中常用的密集型分销渠道策略。但是秦池酒在93年－96年短短3年时间里销售额连年翻倍。归其原因，主要是它的促销战略、促销组合发生了改变。 人员推销：
作为厂长，姬长孔身先士卒，带着手下的推销员跑到沈阳街上，沿街请市民免费品尝秦池白
酒，提高试饮率；广告策略： 一、上任之初，在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”姬长孔花费三天的时间， 请当地电视台用摄像机拍摄制作了一条电视广告：一个老板模样的人，手持大哥大， 身后跟着两个随从，步入一家饭厅。服务小姐问：“老板喝什么酒？”“当然是秦池。” 酒端上来之后，画面上出现几个人情绪高涨地一饮而尽的场面。这条广告的制作费仅
1000 元，它是秦池酒厂历史上的第一条正式广告。电视广告制作完成后，姬长孔在当地电视台买断段位，密集投放广告；更轰动的是他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。可以说这样的宣传方式是前无古人，后无来者。
二首夺标王1995 年，中国已有酿酒企业37000 家，年产白酒约700 万吨。随着买方市 场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战来临。在与历史悠久，品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞没。为了生存和发展，秦池必须找到一条迅速提高品牌知名度，扩大企业规模的途径。经过反复权衡，秦池人选择了争夺1996 年的 CCTV 广告标王。此前的孔府家酒、孔府宴酒已给秦池酒做出了广告推动市场的示范。1995 年11 月8 日，中央电视台举行第二届黄金段位广告招标会。秦池酒厂以6666 万元的天价击败众多竞争对手，一举夺得标王。央视广告标王，给秦池酒厂带来难以估量的价值。夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场上一举成为名牌。秦池酒的销售得以大幅提升，在原有市场基础之上，秦池迅速进入全国大市场。大投入为秦池带来大发展，秦池人形象地将广告支出与销售收入比喻为：每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。
公关策略：在秦池鼎盛的时期，它先后向希望工程、残疾人联合会等组织捐献数百万元；捐资兴建秦池希望小学”；投资一百多万元，与女子举重世界冠军队——辽宁队联办“秦池女 子举重队”；赞助中意国际足球对抗赛，聘请省吕剧院编演了大型古装吕剧《秦池情》，并录制成电视艺术片在中央电视台播出；组建“秦池大学生环保宣传队”，巡回宣传环境保护；出资200万元支援地方市政建设，修建了秦池路；推出了以“香港回归”为主题的大型公关宣传活动；投资上千万元，独家买断了在东南亚和世界各地都很有影响的香港亚洲电视台 “香港回归祖国倒数日”栏目，从1996年5月1日起一直到1997年7月1日香港回归日， 每天4次在黄金时间向海内外数以亿计的观众宣传香港回归的信息和秦池形象；组团前往香港，邀请我国政府驻港官员及香港社会各界名流、国内外新闻媒介举行盛大新闻发布会和招待会，并通过新华社香港分社、港澳办公室在国内第一家向香港慈善基金会捐款50万港币，以支持香港回归，同时宣布将在1997年7月1日，向香港同胞和祖国内陆的10家城市消费者赠送价值1200万元的特制“庆回归”秦池酒.秦池酒的一系列公关活动，向国内外展示了“秦池”关注民族大义、致力发展民族经济、“让世界了解秦池，让秦池走向世界”的气魄和雄心，提升了“秦池”的企业文化形象。 二秦池酒失败的市场营销战略与营销策略分析 困境：
（一）、对比第一届标王——“孔府宴酒”：宴酒在加冕标王的当年知名度大增，销量直线上升，利税增长达五倍之多，而第二年投标失利后，销售便陡然下滑。秦池酒再成为 标王显得十分重要 （二）、营销失控，与企业规模不相适应。 （三）、生产工艺、产品结构亟待改进与调整。
以上问题及矛盾都难以在短期内完满解决，使得秦池不得不继续造名以求维
系企业的增长势头。1996年11月8日，秦池以3.2亿元的天价成为第三届标王。虽然秦池
酒再次成为标王，但为此却付出昂贵的造名代价：这一数字相当于1996年秦池全年利润的6.4倍，比竞标的第二位整整高出1亿元。实际上，秦池酒厂也已经作出行动，例如：到1996 年底，秦池的罐装生产线已从两年前的5条增至47条，秦池特曲荣获当时白酒行业唯一的“绿色食品认证”。只是留给秦池酒厂的时间不充足罢了。1997年1月上旬，《经济参考报》发表“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道成为秦池酒一蹶不振的导火线。面对危机，秦池束手无策，其实，川酒入鲁，这在白酒行业其实已不是秘密。而白酒勾兑，是一种先进的生产工艺。但秦池酒厂显然没有充分的公关策略。导致秦池酒销量每况日下。 三、 结语： 成也萧何，
败也萧何。
产品营销战略和营销策略的成功成就了秦池酒，
也令秦池酒一蹶不振。
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