实施科学考核,促进管理体系建设

实施科学考核，促进管理体系建设

二三九厂航星科技 汪亮

摘要：本文运用质量管理体系的过程方法和PDCA方法，说明实施科学考核，有效促进管理体系建设和持续改进管理体系绩效的意义和必要性。

主题词：考核、促进、体系、建设

一、名词解释：

1、过程：为使组织有效运作，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过使用资源和管理，将输入转化为输出的活动。通常，一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入。

2、过程方法：组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。

过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

过程方法在管理体系中应用时强调以下方面的重要性：

a) 理解和满足要求；

b) 需要从增值的角度考虑过程；

c) 获得过程业绩和有效性的结果；

d) 基于客观的测量，持续改进过程。

3、PDCA循环：又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始、螺旋向上地运转的。

PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(改进活动)的第一个字母，PDCA循环就是按照策划、实施、检查和改进活动的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

二、考核的过程方法

员工不做没有考核的事。可能即使有了考核，一件事情或一项工作也未必有好的结果。但如果没有考核，事情要么没有人做，要么有人做了也没人关注结果，更没有人关注过程的改善。

我们之所以投入一定的成本建立并保持管理体系，一方面是为了增强我们的管理，提高我们的市场竞争力，另一方面企业也要切实履行一定的社会责任。从这一点出发，我们必须做好管理体系，关注其绩效，并在一定时期内通过必要的科学考核，增强公司各级管理者和员工的意识，促进管理体系的有效建设，持续改进管理体系绩效。

我们的考核过程模型是：把一组与管理体系有关的工作或活动的结果及这些结果对管理体系绩效的可能影响权重作为输入信息，通过数学公式或函数，输出为各个部门或员工对管理体系绩效贡献的得分，从而发现问题，采取纠正措施，改进管理体系绩效，并不断完善我们的考

核机制，持续改进管理体系绩效。

三、考核的PDCA方法

管理体系的考核是一个系统的过程，不能为了考核而考核，必须科学，必须有利于管理体系目标的实现，必须与其他管理活动或工作相结合，必须有利于公司管理能力的提升，所以我们运用了管理体系的PDCA方法来系统策划、全面实施、认真检查、积极改进。

1、系统策划（P）：公司每年年初根据公司管理体系文件和公司经营计划的要求，策划出公司各部门为了保持质量管理体系有效运行，年度内应该实施的活动或完成的工作。这些活动和工作包括设定体系的指标目标、内部审核、外部审核、日常巡检、管理体系工作计划中的工作等。

根据管理体系指标目标、内部审核、外部审核、日常巡检和管理体系工作计划中的工作对管理体系的作用或影响，参考以往的结果，设定不同的权重，并规定各权重之和为100%。在实际操作中，还应该细化考核，譬如管理体系指标目标还可以分解成必须完成项、跟踪项；内部审核可以分解成参与活动率、不符合项重复率（注：这里没有提不合格率，而是重复不合格率，是要向员工传递一种信号，内审不怕发现不合格，就怕发现重复不合格，要考核的是重复不合格）、不符合项整改率；外部审核，同样可以分解成参与活动率、不符合项重复率、不符合项整改率；管理体系工作计划完成情况，可以分解成按时完成率、完成率、完成质量；所有分项，根据其对管理体系的作用和影响，都要设定不同的权重。

按各部门在各体系职能分配表中的主管、执行、配合三类条款的数量分别对各部门排序，根据排序结果，分配不同的类要素系数，得到各部门各体系各类要素系数；考虑主管、执行和配合三类条款对体系的作用和影响不同，设置不同的权重，再根据各部门各体系各类要素系数，

计算出各部门各体系综合要素系数；考虑各体系对公司的贡献或公司关注的侧重点，给出不同的权重（如果是多体系平衡关注，则权重相同），再根据各部门各体系综合要素系数，计算出各部门整合管理体系综合要素系数；

以上系统策划的结果经讨论、评审达成共识并获得批准后，形成公司《整合管理体系工作计划》、《管理体系指标目标》、《质量目标考核办法》、《整合管理体系运行考核办法》，以公司文件予以发布，并要求各部门组织部门员工学习、分解、贯彻执行。

《办法》中还同时规定公司的管理体系主管部门是考核体系运行的负责部门，体系运行的考核结果经各部门确认后，提供给公司绩效评价和员工绩效的部门使用，纳入各部门和员工的年度绩效评价。

2、全面实施（D）：各部门根据管理体系文件的要求或以上系列文件的规定，全面展开工作，积极采取各种行之有效的措施，努力完成与本部门有关的工作，努力实现与本部门有关的指标目标，努力保证管理体系在本部门区域内运行的有效性，并形成和保留活动或工作的记录。

公司在年度末或次年初，根据管理体系指标目标的达成情况、内部审核的结果、外部审核的结果、日常巡检的结果、管理体系工作计划的完成情况，按照策划中的计算方法，计算出各部门管理体系绩效得分，再结合前面设定的各部门整合管理体系综合要素系数，加权计算出各部门的年度管理体系绩效。

3、认真检查（C）：管理体系考核负责部门将各部门年度管理体系绩效结果和相关考核依据，提交各部门确认并经管理者代表核准后，交公司绩效考核部门结合公司年度经营计划完成情况、公司月度会重点工作完成情况，加权考核各部门年度综合绩效。

4、努力改进（A）:各部门根据本部门年度管理体系绩效，考虑部门内的职责和人员分工，运用到员工考核中，参与形成员工考核系数，并与年终奖励和来年基本工资挂钩。

由于管理体系的考核结果，与各部门年度综合绩效、员工考核系数挂钩，势必促使各部门、全体员工重视管理体系工作，积极发现并报告管理体系运行中存在的问题，同时会努力提出建议或采取改进措施，持续改进管理体系绩效。

四、结束语

综上所述，管理体系考核作为系统的过程方法和PDCA方法的应用，在促进管理体系建设和持续改进管理体系绩效方面的作用和价值至少有以下四点：

1、实施管理体系考核依据的是公司管理体系和经营管理的要求，最终目的是为了实现管理体系的方针和指标目标。

2、实施管理体系考核的过程，实际上是一个不断发现问题、不断解决问题的过程，每一个问题的解决都是一个过程的业绩，都是有效管理的结果，最终都会促进管理体系的有效运行和持续改进，在这一点来说，它是价值创造的过程。

3、实施管理体系考核除能促进管理体系建设，持续改进管理体系绩效外，还在以下几个方面实现了增值：提高全员质量意识，健全公司的管理制度，改善公司的管理能力，提升公司的形象和市场竞争力，在这一点来说，它是支持过程。

4、实施管理体系考核的过程，是设定指标目标、设计监视和测量方法、检查指标目标实现、发现目标差距、分析差距原因、解决差距原因、持续改进管理体系的过程，是一个客观的、循

序渐进的过程。