1. \"管理的十四项原则\"是由（亨利。法约尔）提出来的。 2. \"一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关\"，这是（成就需要）理论的观点。
3. \"战略\"一词原意是指指挥军队的（科学，艺术）。
4. （20世纪70年代）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特色的目标管理制度。
5. （工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理生产技术工作进行的水平控制。
6. （头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。 7. 1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得。圣吉教授出版了一本享誉世界之作《第五项修炼-学习型组织的艺术与事务》，下列选项中（系统思考，改变心智模式，超越自我，建立共同愿景）是其主要内容。
8. 1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（ 企业流程再造 ）。
9. M型结构又称为多部门结构，亦即（事业部制结构）。
10. 按预测属性的不同，可将预测划分为（定性预测，定量预测）。 11. 按照沟通方式不同，沟通可以划分为（口头沟通和书面沟通，非语言方式沟通和电子媒介沟通）等类型。
12. 按照控制对象的范围，可以将控制分为（全面控制，局部控制）等类型。
13. 按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）。
14. 不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。 15. 处理冲突策略中最有效的方法是（解决问题）。
16. 从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（有知识的人，有能力的人，对组织忠诚的人）。
17. 单位产品的总成本一般由两部分构成：（固定成本，可变成本）。 18. 当外部环境具有很高的不确定时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（更短）。
19. 当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（积极进取的措施，消极防范的措施）。
20. 当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。
21. 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。主要的定性方法有：（特尔菲法，头脑风暴法，哥顿法）。
22. 对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）。
23. 对供应商的评价，（协同能力）主要涉及的是供应商响应买房需求变化的能力。
24. 对管理人员的贡献考评包括（达标绩效评价，管理绩效评价）。 25. 对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（技术环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境）。
26. 对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能）是最为重要的。
27. 俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度：（关怀维度，定规维度）。
28. 根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括（刚性预算和弹性预算，收入预算和支出预算，总预算和部门预算）。 29. 根据管理二重性的原理，于自然属性相联系的是（生产力，社会化大生产）。
30. 根据赫塞-布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（高工作-高关系）。
31. 根据拉。柯。戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型：（主要目标，并行目标，次要目标）。
32. 根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。
33. 工作丰富化的重点是（一般专业人员）。 34. 沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）。
35. 古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（ 经济人 ）。 36. 关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（生产系统，产品的核心技术，顾客基础，销售渠道）等方面,有一定的关联性
37. 关于战略远景的描述，下列选项中，（它规定了可量化的经济指标）是不准确的。
38. 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9-1型）领导方式对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。 39. 管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制）。
40. 管理者之所以编制计划，是因为（计划是一种协调过程，通过计划促使管理者展望未来，计划为控制提供了标准和依据）。 41. 赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健因素）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 42. 计划工作的核心环节是（决策 ）。
43. 计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络图的三个要素是：（事件，活动，关键线路）。
44. 经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（程序化决策）。 45. 决策的第一步是（识别问题）。
46. 决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）。
47. 考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（上级部门）获取信息。
48. 控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程。
49. 领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（品德、学识、能力、情感）。
50. 领导者基于职位的权利在其权利构成中居主导地位，主要包括（法定权力，奖励权力，处罚权力）。
51. 领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心里和行为的力量是他的（自身影响力）。
52. 领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如：（转移法，不为法，换位法，糊涂法）。
53. 梅奥的人际关系学说的基本内容包括（人是\"社会人\"而不是\"
经济人\"，企业中存在着非正式组织，生产效率主要取决于工人的士气）。
54. 每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（ 普遍性 ）。
55. 密集型发展战略的有点表现在：（经营目标集中，管理简单方便，取得规模经济效益）。
56. 某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（不太好）。
57. 某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下：单位:万元。那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。
58. 某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（125台）。 59. 目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（5个）以内。
60. 目标建立过程中应该（尽可能量化企业目标，把目标控制在五个以内，期限适中）。
61. 目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（BCG矩阵法）。
62. 企业采用大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，组织结构的设计应采用（机械式结构）。
63. 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（ 生产流程 ）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 64. 企业目标并不是已成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（权变性）原则。
65. 西方早期的管理思想中，（亚当）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。
66. 下列各选项中，（组织资源和组织目标）属于管理的对象。 67. 下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（地位差异，目标差异，缺乏正式沟通渠道，协调不够）。
68. 下列选项，（销售额，成本总额，工资总额）属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。
69. 下列选项中，（企业家角色，干扰应对角色，资源分配者角色，谈判者角色）属于管理者所扮演的决策角色。
70. 企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客至上）的企业目标日益普及。
71. 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由（精神文化，制度文化，物质文化）三个部分组成。
72. 企业中应当承担控制职责的人员包括（企业高层管理人员，上级管理人员，中层管理人员，基层管理人员）。
73. 强化理论中的强化类型有（积极强化，消极强化，惩罚，自然消退）。
74. 确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（组织现有的规模和岗位，管理人员的流动率，组织发展的需要）。 75. 确定组织的宗旨应避免（狭窄，空泛）。
76. 人们常说\"管理是一门艺术\"，强调的是（ 管理的实践性 ）。 77. 人员控制系统的控制对象是（员工的行为）。
78. 任何组织的经营目标都是多元化的，比如：（高利润，提高市场
占有率，提高员工福利待遇）。
79. 日本经济之所以能在\"战后\"一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（ 培养并利用了自己独特的企业文化 ）。 80. 实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如：（管理效率提高了，组织结构设计更加合理，职工主要参与目标的设立，有效的监督与控制）。
81. 首先吧目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得。德鲁克）。
82. 泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）。 83. 通常，影响预测准确性的因素有：（预测时间长短，预测方法，人员的知识技能，信息的准确度）等。
84. 通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（企业长寿）是成功管理的直观标志，也是企业的永恒追求。
85. 通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（信息的传递，对信息的了解）。
86. 外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它分为（宏观环境，产业环境）。
87. 为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（战术性决策，策略性决策）。
88. 现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（组织的部门机构，职责的规定，职位的安排）都要随环境的变化而变动。
89. 需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕。马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）。 90. 需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（生活要得到基本保障，避免人身伤害、失业保障，年老时有所依靠）。
91. 一般来说，对作业系统的控制主要围绕（质量，成本，采购）等问题展开。
92. 一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为：（公司层战略，业务层战略，职能战略）。
93. 依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。
94. 影响组织结构设计的因素有很多个，比如（战略，技术，环境，组织规模）等。
95. 用于衡量工作绩效的各种信息应满足（及时性，可靠性，经济适用性，全面性）等方面的要求。
96. 由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（业务性决策，日常管理决策）。
97. 又计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。
98. 在管理的各项职能中，（控制 ）职能能够保证目标及为此而制定的计划得以实现。
99. 在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制 ）。 100. 在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。 101. 在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（实物标准）。
102. 在双因素理论中，（要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和安全保障，对职工的监督要能为他们所接受）
体现的是保健因素。
103. 战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（全局性）特征。
104. 战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是：（战略计划的内容具有纲领性，战略计划的对象是组织全局，战略计划的任务是设计目标，战略计划的风险性较高）。
105. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（保持了集中统一指挥的特点，分工非常细密，注重专业化管理）。 106. 组织冲突产生的基本原因有（组织中个体自以为是的态度，组织中个体差异的客观存在，组织中个体假设相似的存在，组织中个体利己动机的存在）。
107. 组织结构设计的原则包括（有效性原则，分工与协作原则，责权利对等原则，分级管理原则）。
108. 组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：（多重性，层次性，变动性）。
109. 组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（高层管理者）的选聘多采用外源渠道。
110. 组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战略）。 111.制定战略的重要目的就是（赢得竞争优势、战胜竞争对手、赢得市场和顾客）
二、判断题（括号内是改正）
1. R．利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标（成果）=决策的质量×激发人们履行决策的动机。【答案】× 2. 彼得。德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是\"作曲家\"也是\"指挥家\"。【答案】√
3. 彼得。圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式（心智）不同。【答案】×
4. 表彰和奖励能起到激励作用，批评和惩罚不（也）能起到激励的作用。【答案】×
5. 采购控制的一项重要工作就是对输入品（供应商）进行评价和挑
选，以确保输入品的质量、数量和建立稳定的购销关系。【答案】× 6. 采用外（内）部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。【答案】×
7. 处于不同管理层次上的管理者，其履行的管理职能也是不（相）同的。【答案】×
8. 从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政（一般）管理理论。【答案】× 9. 从教材给\"管理\"所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源（组织资源和组织活动）。【答案】× 10. 定量目标比定性目标更易衡量。【答案】√
11. 非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感。【答案】√
12. 高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。【答案】√
13. 根据戴维。麦克利兰的研究，对一般职员（主管人员）来说，成就需要比较强烈。【答案】×
14. 沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并（但不一定）完
全理解了信息发出者的信息。【答案】×
15. 管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体（一定）的业务知识。【答案】×
16. 管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。【答案】√
17. 管理是一种有意思、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。【答案】√
18. 经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验（案例）教学。【答案】×
19. 考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。【答案】√
20. 控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。【答案】√
21. 控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。【答案】√
22. 领导效率的高低（不仅）取决于领导者个体素质的高低。【答案】×
23. 麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业（自己）设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。【答案】×
24. 目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短其期的定性指标（定量目标和定性期望）。【答案】×
25. 目标路径理论认为，环境因素和领导风格的互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。【答案】√ 26. 下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。【答案】√
27. 企业目标为企业决策指明了方向，是企业（组织）计划的重要
内容，也是衡量企业经营思路（组织实际绩效）的标准。【答案】×
28. 前（反）馈控制实际上是一种\"亡羊补牢\"式的控制。【答案】×
29. 确定目标（对机会的分析、评估）是计划工作的起点。【答案】×
30. 人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作主要有人事部门负责（也需要相关部门管理者的直接领导和参与）。【答案】×
31. 任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润（顾客）。【答案】×
32. 实行成本领先战略，就是降低产品价格（追求规模效益）。【答案】×
33. 事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。【答案】√
34. 泰罗的科学管理既（只）重视技术因素，也（不）重视人的社会因素。【答案】×
35. 头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。【答案】√
36. 为了提高控制的有效性，确保计划不择不扣的执行，就要使控制系统具有一定的刚（弹）性。【答案】×
37. 现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。【答案】√ 38. 需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其
需要来进行激励，则会产生很大的激励作用。【答案】√ 39. 研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程。而市场部门需要尽快地把产品推向市场，需要赶时间。双方在沟通
2.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工
作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更
时就容易出现争执。这是由于目标不同导致的沟通障碍。【答案】√ 重要的工作。 40. 一般而言，预测实践越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。【答案】√
41. 一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和管理人员集中从事例的、程序性的控制活动。【答案】√
42. 运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量（性）决策。【答案】× 43. 在一个领导班子里，帅才应该多一些（需要既有将才又有帅才），以提高领导班子的整体领导能力。【答案】×
44. 在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能（有时需要）激发冲突。【答案】× 45. 战略的实质是谋求外部环境、内部环境资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。【答案】√
46. 战略决策，主要是由组织的中（）高层领导决定的。【答案】× 47. 只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。【答案】√
48. 著名管理学家彼得。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润（顾客）。【答案】×
49. 组织发展（不仅）是管理层的事，与普通员工无（也有）关。【答案】×
50. 组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态（追求稳定、均衡的发展战略）。【答案】× 三、简答题
1. 产业竞争结构分析的主要内容。
答：①现有企业之间的竞争强度。②潜在进入者的威胁。③购买者的讨价还价能力。④供应商的讨价还价能力。⑤替代品的威胁。 2. 发展型战略的三种基本形式是什么？
答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：①密集型发展战略。②一体化发展战略。③多元化发展战略。 3. 管理具有怎样的性质？
答：①管理具有二重性。自然属性和社会属性。②管理具有科学性。③管理具有艺术性。 4. 管理人员的选聘源自哪里？
答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。 内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 5. 管理人员考评的主要内容有哪些？
答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。 1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
6. 管理人员培训的主要内容有哪些？
答：业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。
7. 管理人员需要量的确定受哪些因素影响？
答：1．组织现有的规模、结构和岗位。2．管理人员的流动率。要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。3．组织发展的需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。 8. 管理者解决冲突的方法有哪些？
答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。 9. 合格的管理人员应该符合哪些要求？
答：1、管理的欲望。2、正直的品质。3、创新精神。4、决策能力。5、沟通能力。6、组织协调能力。7、相应的业务知识和水平。8、
健康的身体素质。 10. 激励的主要方法有哪些？
答：物质激励；精神激励；职工参与管理；工作丰富化。 11. 结构合理的领导班子构成需要符合哪些要求？
答：①年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。②知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。③能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。
12. 竞争战略的三种类型是什么？
答：竞争战略也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的
一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 13. 控制工作应坚持什么原则？
答：1．目标明确原则。2．控制关键点原则。3．及时性原则。4．灵活性原则。5．经济性原则。 14. 控制是什么？它有哪些作用？
答：控制是管理者对计划的招待过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。
控制的作用如下：①控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。②控制是及时解决问题，提高组织效率的重要手段。③控制是组织创新的推动力。 15. 领导者的权力来源有哪些？
答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。①职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。②自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感。
16. 领导者应具备怎样的个人素质？
答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：1．政治素质。2．知识素质。3．能力素质。 17. 领导者用人的艺术表现在哪里？
答：唯才是举；用人所长；知人善任；要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。
18. 目标的含义和性质是什么？
答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。
目标的性质：①组织目标具有多重性。②目标具有层次性。③目标具有变动性。
19. 内部提升管理人员有哪些优缺点？
答：内部提升制度具有以下优点：①有利于调动组织内部成员的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为：①引起同事之间的不团结。②可能造成\"近亲繁殖\"的现象，并抑制组织创新力。 20. 全面绩效控制系统的构成？
答：①控制客体：全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，与组织资源条件，业务流程和管理体制等因素有重要关系。
②控制主体：组建以组织战略决策者为核心，部门管理者参与的战略考评小组，由该小组组织实施考评工作。
③控制标准：首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化要求，选择关键的考评指标，设计控制标准。不仅要有财务评价指标，还应包含用于组织流程合理性管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。 21. 确定目标的原则是什么？
答：1、现实性原则。2、关键性原则。3、定量化原则。4、协调性原则。5、权变原则。
22. 人际关系学说的主要内容有哪些？
答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：1、职工是“社会人”。2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3、企业存在着“非正式组织”。 23. 人员配备的含义和原则是什么？
答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。
人员配备过程中应遵循以下工作原则：1.因事择人的原则。2.
量才使用的原则。3.人事动态平衡的原则。4.程序化、规范化原则。 24. 如何理解沟通的含义？
答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。
沟通包含两个层次的含义：①沟通包含了住息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。②沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不公要传递出去，还需要被理解。
25. 如何理解管理的内函？
答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：①管理是一种有意识、有组织的群体活动。②管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。③管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，
管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。④管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。⑤管理的对象是组织资源和组织活动。 26. 如何理解决策的含义？
答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：①决策要有明确的目标。②决策要有可供挑选的可行方案。③决策要作分析评价。④决策具有科学性。⑤决策要遵循满意原则。 27. 如何理解组织结构的含义？
答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：
1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 28. 什么是德尔菲法和头脑风暴法？
答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。
头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。 29. 什么是管理理论的丛林？
答：第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作\"管理论理的丛林\"。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学振、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。 30. 什么是计划工作？它具有样的性质？
答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指包括制定计
划、执行计划和检查计划三个环节在内的工作过程，狭义的计划工作是指制定计划。计划工作具有如下性质：①目的性。②主导性。③普遍性。④效率性。⑤灵活性。⑥创造性。
31. 什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？ 答：零基预算法就是在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。
与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。
32. 什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？
答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实现目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
目标管理主要有以下优势：①有效地提高管理的效率。②有助于企业组织机构的改革。③有效地激励职工完成企业目标。④能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理的缺陷主要表现在：①目标制定较为困难。②目标制定与分解中的职工参与费时、费力。③目标成果的考核与奖惩标准难以完全一致。④企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。 33. 什么是全面质量管理？它包括哪些内容？
答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段结合起来，在企业中普遍建立从研究开41. 需要层次理论、双因素理论等激励理论？
答：①需要层次理论：该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。 ②双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。
管理者解决冲突的方法有哪些？管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。 发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。
34. 什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？ 答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。 有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。 35. 实现有效的控制应符合哪些要求？
答：1、控制工作要具有全局观念。2、控制工作要同计划和组织相适应。3、控制工作应确立客观标准。4、控制工作要切合管理者的个人情况。5、控制系统要与组织文化匹配。 36. 收缩型战略的主要形式是什么？
答：收缩型战略是一种缩小组织1经营规模或经营范围的战略。主要
有三种基本形式：1、抽资转向战略。2、调整性战略。3、放弃战略。37. 泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？
答：①制订科学的作业方法。②科学地选择和培训工人。③实行有差别的计件工资制。④将计划职能与执行职能分开。⑤实行职能工长制。⑥在管理上实行例外原则。 38. 外部选聘管理人员有哪些优缺点？
答：外部招聘的优点是：①被聘干部具有\"外来优势\"，没有\"历史包袱\"，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新的管理方法和经验。
外部招聘的不足主要表现在：①外聘人员很难迅速打开局面。②组织对应聘者的情况不能深入了解。③外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
39. 稳定型战略的利弊是什么？
答：稳定型战略的好处就是：①不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平衡发展。②稳定型战略的风险较小。
稳定型战略的弊端：①组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。②采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。 40. 现代企业管理决策具有哪些特点？
答：①决策问题越来越复杂且影响面越来越大。②决策时间要求越来越短。③决策所包含的信息量越来越大。④决策主体由个人转向群体。
42. 一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？
答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。
43. 影响有效沟通的障碍有哪些？
答：沟通的障碍包括两方面：①组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。②个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。
44. 影响组织的内部环境因素有哪些？
答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它包括组织内部的物质和文化环境。
组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。
组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、
且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 45. 影响组织的外部环境因素有哪些?
答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它分为宏观环境和产业环境两部分。
宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。
产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。 46. 怎样进行采购控制？
答：①对供应商进行评价。②应用经济订货批量模型。 47. 战略的构成要素有哪些？
答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
48. 战略的含义和特点是什么？
答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特征：1.全局性。2.长远性。3.纲领性。4.客观性。5.竞争性。6.风险性。 49. 战略管理的含义。
答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效
战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。 50. 直线职能制、事业部制结构形式的利弊。
答：①直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为\"U-型组织\"或\"单一职能型结构\"、\"单元结构\"。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。 直线职能制组织结构的优势：
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
直线职能制组织结构的缺陷：
它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的\"职权分裂\"基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。
②事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。
事业部制优点：A、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部同倍的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。
事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。
组织结构设计的影响因素是什么？在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
管理人员需要量的确定受哪些因素的影响？①组织现有的规模、结构和岗位。②管理人员的流动率。③组织发展的需要。 51. 总体战略的类型有哪些？
答：①稳定型战略。②发展型战略。③收缩型战略。 52. 组织冲突产生的具体原因是什么？
答：1、目标不同引起冲突。2、利益分配引起冲突。3、执行方法不同引起冲突。4、角色不同引起冲突。5、管理强势引起冲突。6、沟通不畅引起冲突。
53. 组织结构设计的影响因素是什么？
答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
54. 组织结构设计的原则是什么？
答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则：
1.有效性原则 2.分工与协作原则 3．权责利对等原则 4.分级管理原则 5.协调原则 6.弹性结构原则 三、案例分析
丰田公司的职工管理制度（略） 1、本案例突出体现了哪项管理职能？
体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状
态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职
工参与管理和工作丰富化。
2、根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。 管理学基础几个案例分析例解
1、 案例3-1—见P61页答 案例4-1—见P83页答 案例7-1—参
考答案：
（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。 2、 案例10-2—参考答：
（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导
（2）自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式。
3、案例11-1—参考答案：
（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。
（2）激励计划不需要停止，但需要修正，首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励，参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。 4、案例12-1—参考答案
（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度。 案例分析题
案例1 丰田公司的职工管理制度 1：本案例突出体现了哪项管理职能？
答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。 案例2 郭宁升任公司总裁后的思考
问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？
2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？
提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
案例3 工厂经理比尔的工作
问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以
下图内容： 管理者的角本例中明示本例中未明活动的重要色 的活动 示但可能以性排序 生的活动 精神领袖 领导者 联系者 信息监听者 信息传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
案例4： 南机公司开发新产品与改进现有产品之争
问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？
提示：任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
案例5： 文化到位找到新感觉
问题：1：银华公司是怎么认识到企业文化的作用的？2：银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3：怎样认识企业文化的本质和作用？
提示：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。
四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。 案例6： 管理理论真能解决实际问题吗？
问题：1：你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3：你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？
提示：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。
权变理论学派认为，由于组织内部各们部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。
案例7： 某制药公司的目标管理
问题：1：这家制药公司的问题可能出在哪里？2：为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？
提示：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。 案例8： 某机厂的目标管理实践
问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题？2：目标管理有什么优缺点？3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？
提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。
科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有了这一前提，才能实现员工的自我管理。 案例9：K集团的新行业进入战略
问题：1：K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2：K集团进军彩电市场面临哪些风险？3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4：K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？
提示：K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。
案例10： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里
问题：1：格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2：格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想？
提示：格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企
业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。 案例11： 准确决策与盲目投资
问题：1：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3：科学决策需要注意哪些问题？
提示：生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰，这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。
案例12： X媒体的组织结构
问题：1：X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。 2：对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
提示：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。 案例13： 巴恩斯医院
问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2：巴恩斯医院有人越权行事了吗？3：戴维斯博士能做些什么来改进现状？4：“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此你是否赞同？说出你的理由。
提示：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。 案例14： A电气公司员工的绩效考评
问题：1：你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2：如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3：张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？
提示：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。
正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。
案例15： 校办企业的困惑
问题：1：该校办企业问题的根本原因在哪里？2：如何解决这些问题
提示：N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配
机制。对于高层管理者的选购，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。
案例15： 应管与不应管
问题：1：李校长的说法与做法对吗？2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
提示：学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。
管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
案例16： 让班组做主
问题：1：孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？
2：事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？
提示：这个安全验证了领导的权变理论，提示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。
领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下，通过被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。 案例17： 索尼公司的内部招聘制度
问题：1：你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？2：一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？3：你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？
提示：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解，、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。 案例18： A公司减时提薪的政策
问题：1：从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？2：如果你是总裁，将怎么办？
提示：同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。 案例19： 杨瑞的苦恼
问题：1：杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？2：在这个案例中最关键的问题是什么？3：如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？4：如果你是王经理，你应该怎么做？
提示：本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致辞使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到机瑞的特点和需求，过分强调机瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致辞使其积极性受挫。
沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围，对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键折作用。
案例20： 由特公司的员工意见沟通制度
问题：1：由特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2：试分析由特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
提示：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。
迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。
案例21： 汤姆的目标与控制
问题：
1：汤姆就任后制订的计划属于什么计划？2：你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3：汤姆的控制标准属于什么标准？4：汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？
提示：控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划，完整的计划工作要有目标、有安排、有打电话、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。
案例22： 39滴焊料
问题：1：洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？2：关键控制点的标准有哪些？
提示：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控
制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据，案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。 案例23： 丰田生产方式—全系统性产品质量体系
1：丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2：丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？
提示：构建何种控制系统，采取怎么的控制措施入方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。 案例24： 邯钢——“倒”出来的利润
问题：1：什么成本控制？其主要过程是什么？2：邯钢是如何进行成本控制的？
提示：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。
案例25：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
答：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。 (1)科学用人：知人善任、量才使用； (2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合； (3)用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条伺：： (1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知
识；
(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力； (4)身体素质。
案例26：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，‘领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。 问题：
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?(5分)
答：1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)
2．目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。 (2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。
(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，
仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。 (4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。 (5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励
案例27：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价靡，一问世便受到广大消费者的欢迎，
宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李荚是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 问题：
l。企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?(8分)
2。你认为王教授的建议是否合适?(4分) 3，你怎样看待小刘的疑问?(3分) 答：1．企业设置组织结构的原则。
依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2。王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
案例29：新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
问题：1、领导者的权力来源有哪些方面？（6分） 2、王效金厂长的管理风格是什么样的？(8分) 3、这个案例对你有哪些的启示？（10分）
答：1、（6分）领导者的权力来源于两个方面：领导者的职位权力和领导者的个人权威。
2、（8分）厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思维，为企业再创辉煌打下了坚实的基础。
3、（10分）启发：A、搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；B、搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结，及时反思； C、搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； D、搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。 1.管理的核心是( D )
A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 2.霍桑实验的结论中对职工的定性是( B ) A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 3.古典管理理论阶段的代表性理论是( A )
A.科学管理理论 B 行政组织理论C.行为科学理论 D.权变理论
4.直线型组织结构一般只适用于( B )
A.需要按职能专业化管理的小型组织 B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 C.需要按职能专业化管理的中型组织 D.需要按职能专业化管理的大型组织
5.双因素理论中的双因素指的是( D )
A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保
健因素与激励因素
6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点?(B)
A.直线制 B.职能制 C直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制 7.管理控制工作的基本目的是(A ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新
8.双因素理论中的双因素指的是(C ) A.人和物的因素 B.信息与环境的因素
C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素
9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是(C )
A.利用-命令 B.温和-命令 C.集体参与 D.商议式 10.管理的核心是(D ) A.决策 B.领导
C.激励 D.处理好人际关系 11.泰罗的科学管理理论出现在(A ) A. 19世纪末20世纪初 B. 20世纪30年代
C. 20世纪40年代 D. 20世纪60年代
12.头脑风暴法属于(B )
A.外推法 B.直观法
C.因果法 D.德尔菲法
13.弗鲁姆提出的激励理论认为(A ) A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人
C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14.控制活动应该(D )
A.与计划工作同时进行 B.先于计划工作进行
C.在计划工作之后进行 D.与计划工作结合进行
15.组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是( D)
A.组织高层领导的偏好 B.法律的规定 C.组织规模 D.管理宽度的限制
16.泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次(D ) A.管理培训 B.管理实践 C.劳动竞赛 D.心理革命
17.从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是(D )
A.信息系统管理员 B.高层管理者
C.一线员工 D.主管人员
18.一般说来，组织越稳定，管理宽度应该(B ) A.越小 B.越大 C.无法判断 D.无影响
19.古典管理理论阶段的代表性理论是(A ) A.科学管理理论 B.管理科学理论 C.行为科学理论 D.权变理论
20.使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是(A )
A.指导与领导工作 B.组织工作
C.控制工作 D.计划工作
二、判断题
1.权变理论是基于自我实现人假设提出来的. (×)
2.需求层次论是激励理论的基础理论。 ( √ )
3.决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。 ( √ ) 4.管理幅度是指一个管理者直接指挥下级的数目. 管理幅度应该适当才能进行有效的管理. ( √ )
5.冲突对组织都是有害的,冲突管理就是要尽可能减少或消除冲突. (×)
6.管理的效益原理认为:管理工作都应该力图以最小的投入和消耗,获取最大的收益. ( √ )
7.最小后悔值决策方法中的后悔值就是机会损失值. ( √ ) 8.公平理论认为一个人的公平感觉取决于其每次的投入与报酬之间是否对等. (×)
9.高语境文化中的人们更加倾向于坦率的和直接的交流方式 (×)
10. “胡萝卜加大棒”是泰勒制的管理信条。 ( √ ) 三、简答题(每小题16分，共32分) 1.简述决策的程序。
(1)确定决策目标，拟定备选方案。 (2)评价备选方案。 (3)选择方案。
2.简述组织工作的步骤。
组织工作的步骤包括六步： (1)确定组织目标。
(2)对目标进行分解，拟定派生目标。
(3)确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。 (4)根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。
(5)将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。
(6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。
3、现代管理理论的发展趋势是怎样的? 答：现代管理理论的发展趋势，现简述如下： (1)、战略管理步入了新的发展阶段;
(2)、人本管理的思想得到极大的丰富的发展; (3)、组织的变更具革命性;
(4)、管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标; (5)、知识管理将成为新时代管理的焦点。
4、如何理解人本原理?如何实现以人为中心的管理?
答：管理作为一种社会活动，是以人为本来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动成功的保证。因此，一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。这就是现管理的人本原理。
人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为：先民主，再集中。
(1)创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议，参加组织决策; (2)让员工参加管理工作;
(3)职工监督管理机构和按理说者。它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。
坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提。在实行人本
管理原理时，应坚持能级原则、动力原则和行为原则。
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