（完整版）案例一联想收购IBMPC业务

案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍

（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。总部位于中国北京。在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。在北京、深圳和上海设有研发中⼼。

在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。员⼯总数：10 000 。

（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。约9 500 名员⼯。

（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。

收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。

收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销

和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。

收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。

IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地

在中国。股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。

⼆、并购背景与动因

（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因

在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。将分为三步⾛：第⼀阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进⼊世界计算机⾏业百强60 名以内。第⼆步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进⼊世界500强之内。2001年，联想提出了“⾼科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企

业愿景。2002年12⽉，联想技术创新⼤会取得了圆满的成功。⼤会上，中国企业⾸次⾯向世界IT业同⾏全⾯展现了⾃⼰的技术规划与风貌⼀⼀关联应⽤技术战略。

但是，从2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从2002年⾄今所进⼊的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对⼿风起云涌，这种状态需要⼀场真正的变⾰。”互联⽹实验室总裁⽅兴东如是说。

与此同时，联想本⾝也意识到这种状况需要有变⾰。杨元庆表⽰，今后，联想将逐步落实三个⽅⾯的变⾰：其⼀，专注于核⼼业务和重点发展业务，保证资源投⼊与业务重点相匹配；其⼆，针对市场环境的迅速变化，建⽴更具客户导向的业务模式；其三，提⾼公司整体运营效率。联想“变⾰”的核⼼内容是，将业务锁定为“个⼈电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把PC 作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联

想希望以放弃⾮核⼼业务为代价，更其专注地投⾝于⾃⼰的优势业务，并以此为国际化的业务筹码。

2004年3⽉26⽇，联想正式跻⾝于国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四⽅合作协议规定，联想将在未来四年内，为2006 年都灵冬季奥运会和2008 年北京奥运会，以及世界200 多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资⾦和技术上的⽀持。有史以来，中国企业第⼀次可⼝可乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康⼈寿、三星、通⽤、麦当劳、松下电器、VISA 等跨国巨擘同台共舞。携⼿国际奥委会进军TOP 计划，站在全球奥运营销的平台上，搭建了将品牌影响扩展⾄世界的“奥运平台” ，由此，联想获得了国际化发展的最强利器。

⾄此，联想的国际化已经迈出了重要⼀步。但是国内市场的销售情况已经很难有所突破，⽽在国际市场上，联想⼜是多年的努⼒终未果，还是在艰难探索中。这次IBM 抛来的橄榄枝之时，正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。也许，接下他可能是对机遇的挑战。按照柳传志的话说，就是：“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地⽅也是不⾏的，不突破慢慢就只有萎缩。”与“如果打个⽐⽅，原来是在⼀条江河⾥⾯，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了⼊海⼝，要接受新的挑战了，⽤我们的话说就是我们20 年的梦想要做⼀个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想⼜开始了。”（⼆）IBM出售其PC业务的背景与动因

IBM于1981年率先打开个⼈电脑市场，直到1994年之前，IBM —直是个⼈电脑领域的领头⽺。但从那以后，个⼈电脑销售额不断下滑，亏损有增⽆减。到1998年，个⼈电脑业务的亏损达到了9.92 亿美元。

⽬前，IBM在全球PC市场占有5.6%的市场份额（如下表），排在戴尔（17%）和惠普（15%）之后位列第三位，不过它距离前两名有很⼤的差距，且有下降的趋势。出售PC部门以后，IBM将集中全⼒发展利润率更⾼的业务，例如计算机服

务、软件、服务器及存储以及计算机芯⽚等等。IBM PC 2001^2005年全球市场⼭冇率变化览

讀据代源：

按照华尔街⽂化的价值导向，亏损的业务就应该剥离。在这种⽂化的导向下，IBM出售⾃⼰的业务也不是第⼀次了，在联想收购IBM PC业务之前，IBM已经将打印机卖给利盟、存储卖给了⽇⽴、⽹络卖给了思科。华尔街⽂化是⼀种以投资⼈利益为导向的⽂化，资本的扩张、企业间的并购都是这种⽂化的体现。王冉对此作了⼀个有趣的⽐喻，他说：“华尔街⽂化是⼀种养猪⽂化，它把企业当猪看，企业就是⼀个赚钱的机器，办企业是为了得到利益，⼀旦利益不存在，就没有不能卖的企业。它有⼀个基本出发点，即：认可⼈的贪婪，⿎励进取。所以在华尔街没有什么事是不可能的”。三、案例分析

对联想收购IBM PC业务的这⼀案例的分析，主要是从有效资本运营模式的四个要素⽅⾯进⾏评论。并且着重点在企业战略⽅⾯。

（⼀）新联想拥有强⼤的产业基础

联想集团作为中国计算机业PC⽼⼤的位置。在我国，个⼈电脑业虽是已经处于成熟期，但是按计算机的使⽤寿命及更新速度来说，这⼏年正好是国内的换机⾼潮，联想的销售情况还是有可能持续改善的，并且在以后的⼏年当中计算机还是会有相当的市场。⽽且按照联想的稳扎稳打的经营策略，联想集团不会有⼤跃进的⾏动。再者，联想与IBM PC事业部在许多⽅⾯可以实现优势互补的。联想可利

⽤IBM PC 在众多企业内拥有的很⾼的渗透率，实现对客户的相互利⽤。如IBM 可以将其IT服务的客户介绍给联想，⽽联想也可以将PC客户介绍给IBM，以

实现客户资源的共享。并且IBM PC 事业部有⽐联想更⾼的市场份额与其研发技术，且更有利于联想获得其强⼤的产业⽀撑。（⼆）新联想的资⾦链的完整与现⾦流的畅通

据联想的CFO 马雪征所透露的，以及最近新联想在媒体所公布的消息（2005 年 5 ⽉8 ⽇之前）可知，联想，在整个12.5 亿的美⾦当中，有 6.5 亿的现⾦和6亿的股票给IBM，约占18%勺股份；其他的6.5亿的现⾦有⼀部分是来⾃于现在联想的⾃有资⾦，另外有⼀部分将会⽤银⾏的借贷来解决（已获得荷兰银⾏、法国国家巴黎银⾏、渣打银⾏及中国⼯商银⾏的为期 5 年的长期过渡性贷款）。与此同时， 3 ⽉31 ⽇，联想集团正式宣布投资联想的三家公私⼈股权投资公司分别是：德克萨斯太平洋

集团（Texas Pacific Group）、General Atlantic 及美国新桥投资集团（Newbridge Capital LLC）。根据协议，三家公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资是供联想收购IBM全球PC业务之⽤，其中约 1.5 亿美元将⽤作收购资⾦，余下约 2 亿美元将⽤作联想⽇常运营资⾦及⽤于⼀般企业⽤途。

这些贷款与战略注资的取得，以及加上联想本⾝的⾃有营运资⾦，⼤⼤地降低了此次并购⽽导致联想资本链断裂的可能性（三）新联想的并购整合

并购之始，整合也随即展开。联想⾃从收购IBM PC业务以来，外界对于双⽅中西⽂化的差异⽽可能带来的整合难度⼗分的担⼼。新联想在进⾏从⼈员的整

合、风险的整合、业务的整合等⽅⾯进⾏整合时，是遵循着核⼼原则是诚信、尊重与妥协。在此基础上，新联想在中国内地实⾏的“⼀体两制”业务策略，即联想国际将作为单独的实体⽽运营。但他们是将新联想的共同利益放在第⼀位，来要满⾜股东们对公司利润持续增长的要求，对股东负责。（三）新联想的战略规划

双⽅对合作前景都公开做了美好的描述：此次交易完成之后，联想将专注于PC制造，IBM将专注于IT服务，双⽅业务互补，在资源上可共享的空间⾮常之⼤。IBM得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本，借助IBM 的品牌将联想的品牌推向国际市场。

显然地，新联想集团的战略⾛的是产业路径，是以其PC实业为基础，借助于并购来实现降低成本的愿望。在并购后，新联想在达到有效规模的⽣产设施上，运⽤总成本战略，使⾃⼰成本低于戴尔等其他计算机⼚商，同时，新联想亦可利⽤IBM PC事业部的研发能⼒与客户资源，从⽽在激烈的市场竞争中有⽐较优势。新联想诞⽣是原联想集团选择重返专业化，⾛国际化道路的结果。重返专业

化是指原联想回归⾃⼰的核⼼业务（或称最⼤的利润贡献点）PC业务；⾛国际化道路是因为国内市场的利润源增长乏⼒，且在中国⼊世后，仅靠国内市场⽀撑是远远不够的。

新联想是原联想与IBM 战略“合谋”的产物。IBM 可以利⽤联想进⼊中国政府这个领域；⽽原联想亦可利⽤IBM PC 事业部打开国际市场，以及获得PC 机的核⼼技术等。

在并购之前，联想在技术研发和⾼端业务领域难有作为。⼀是它很难也不愿承担技术研发的⾼成本与⾼风险；⼆是可以极⼒利⽤中国的成本优势参与全球竞

争，舍短⽤长，更没必要去冒研发的风险。⽽原IBM 在竞争⽩热化、利润摊薄的个⼈电脑市场已经⽆⼼恋战，它要倾⼒争夺的是IT 服务以及服务器等⾼技术含量、⾼利润和⾼附加值的领域。因此，此次并购是双⽅的战略“合谋” ，各取所需。新联想在追求规模效应的同时，还将从全球⾓度来考虑企业长期发展战略中追求协同效应，即“ 1+1>2”的效应。四、联想并购IBM的PC业务的这⼀并购模式分析

这是中国⼈在现代化中开始采⽤的⼀个新路数，与英、德、美、⽇、韩的路数都不⼀样。即，⾸先，占有中国本⼟市场，形成原始积累；接着，⽤赚得的钱在⾦融市场上放⼤；最终，以这种市场资本与国际⽣产⼒在资本层⾯对接。联想、TCL海尔等都在尝试这种⽅法。这种⽅法的优点在于，最⼤限度地把市场优势和消费权⼒，发挥到资本层⾯，从⽽发挥了中国所长

⽽联想此次并购IBM 的PC 业务，是“这种市场资本与国际⽣产⼒在资本层⾯对接”，是全球第五次并购浪潮的继续，这种横向⼀体化的跨国并购，在降低成本、合理避税、价值最⼤化与再增长优势的引导下，进⾏的多是同⾏业或⼤体相近⾏业的并购活动。这种收购活动与企业经营战略的变化是密切相关的，企业的焦点由过去的注重⼤⽽全转向注重主体核⼼业务，企业变多元化经营为⼀体化经营，将精⼒集中于发展⾃⾝的强项业务，加强业务专业化，通过集中联合搞⾃⼰最擅长的业务来谋求长期利润与长远发展。联想也正是处于这样的情况下才进⾏收购IBM的PC 业务的。联想并购IBM 的PC 业务的这⼀并购模式，是从市场竞争的三⼤基本战略出

发的以经营性为背景的并购活动，尤其是以低成本战略为主。它与海尔模式有许多不同，但也不是这种并购活动的典型。与其说此次是联想收购IBM的PC业务，不如说是双⽅的⼀场‘战略合谋' 。这种向被收购⽅发⾏股票的收购⽅式在当下的并购潮流中是⽐较流⾏的。这种并购⽅式国内企业也可多多借鉴，向国际市场进军的途径之⼀。五、结论

现今的中国企业⼤多数以成为国际性的⼤企业为⽬标。⽽中国联想在这⼀⽅⾯先⾛了⼀步。联想以并购的⼿段来实现她的国际

化。其资本运营模式可谓是以经营性为背景的并购的集中体现。但她与IBM 的“战略合谋”为国内企业⾛出去提供了新的思路。在内外竞争对⼿紧逼的情况下，中国企业应该主动出击，有效运⽤资本运营这⼀⼿段，不断创新。从本企业的长期战略规划及我国国情出发，结合本企业的资本链，不失时机的利⽤外部条件（如战略投资者、竞争对⼿的特殊情况），采取适宜的并购策略，来进⾏资本运作。

（资料来源：⽹络相关资料整理）思考：

通过上⾯联想并购IBM PC 业务，可以看出联想是⽤并购的⽅式进⾏的产权投资。请说明并购和其他的产权投资各⾃的特点，及各⾃主要运⽤的领域。提⽰：

产权投资的主要实现形式有以下三种：

（⼀）并购。并购是企业产权整体投资的⼀种形式。并购通过对企业所有权的投资，可以使企业所有权发⽣转移，⽣产要素整体流动。并购实质上都是⼀个公司通过产权交易取得其他公司⼀定程度的控制权，包括资产所有权、经营管理权等，以实现⼀定经济⽬标的经济⾏为。

企业并购从企业执⾏其发展战略的⾓度划分，可将其分为以下三类：（1）横向并购。（2）纵向并购。（3）混合并购。（⼆）参股。参股是企业将部分资本作为股本向另⼀家企业⼊股的⼀种经济⾏为。