银行绩效

一、背景：

中国银行业高速发展,金融市场在入世后逐步开放,各外资银行、股份银行、民营银行同时获得了很大的发展机遇,这就更加要求银行业管理日趋合理规范。

商业银行从业人员作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,人员的绩效管理工作相对而言变得越来越复杂。随着绩效管理要求的提高,也带来了一系列新的问题,例如:绩效怎样充分调动员工的积极性,绩效怎样合理管理员工薪酬,绩效怎样激发员工的创造性,绩效怎样给员工尊重感和归属感,绩效怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;如何解决这些问题,都与绩效管理方法相关,也是各家商业银行亟待解决的问题,如何解决好这些问题是企业发展的关键。

二、相关理论综述：

1.绩效管理含义：

企业绩效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式，绩效管理是集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。

2.常用的考评方法：

a.经济附加值(EVA),是Stem Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标,即经营产生的经济利润。EVA比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。EVA揭示了企业经营效率和资本使用的效率,收回资本成本之后的EVA才是真正的利润,公认的会计账面利润并不是真正的利润;若EVA为负数,即便是会计报告中体现有盈利,也是亏损的,即被认为是企业在侵烛股东财富。

作为考核工具,经济增加值考核中通常会选择一个相对固定的资本成本率,在三年内基本保持不变,使其不仅在一定程度上反映企业经营状况,而且又能排除资本成本率变动带来的数据不可比性。

经济增加值的基本计算公式是:经济增加值等于税后净营业利润减资本成本。税后净营业利润和资本成本可以计算出企业经济利润和经济增加值,这种算法可以客观地衡量股东的回报。

经济增加值需要科技力量的支撑,因为其计算过程需要计算多个方面的收入、成本。经济增加值是财务管理中的一个重要指标,它可以衡量企业真实创造的价值,而不是账面上的利润,它可以与管理人员和员工的薪酬挂钩,使管理人员、员工与股东的利益挂钩,协调三者之间的关系。

以经济增加值为基础的激励制度设计中的铁三角定律,包括激励、稳定、费用三方面的定律,在经济增加值EVA管理系统中进行激励制度设计时,要遵从图2.2所示的铁三角定律,满足三个条件以保证管理系统切实可行。此定律是要求为创造股东价值的行为和策略给予最大化的激励;同时要精简管理成本,最小化股东费用的过度支出;要求保持员工的稳定性,减

少雇员辞职的可能性,以保证企业培养出来的优秀合适的员工能稳定长期为企业服务。

3平衡计分卡

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)是围绕企业发展的长远规划,制定与企业目标紧密联系的、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。

BSC由多个平衡计分的指标组成,这些指标有相应的考核周期,这些指标搭建起绩效考核可落地执行的基础,这些指标最终体现的是企业的战略目标。

平衡计分卡一般由四个方面组成:财务、顾客、内部经营过程和学习与成长。

平衡记分卡作为业绩评估系统,需要协调各不同战略指标间的平衡,努力达到战略目标一致,鼓励员工按照创造企业的最大利益努力工作,增加组织凝聚力,并增加沟通,其核心在于“平衡”。在设计平衡记分卡时,企业经营管理者要制定一套指标。包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、学习与成长指标。

据调查,企业实施平衡计分卡之前,不到50%的员工说他们知道并理解企业组织的战略,而在实施平衡计分卡一年之后,该比例上升到87%。

平衡计分卡构成体系可见图2.3。

(4)成功关键因素分析法

成功关键要素分析法是对企业的一些关键指标进行统计分析的一种方法,这些关键指标可称为KPI,Key Performance Indicator。它是企业战略落地的关键因素,可以监控企业在这些关键因素的影响下是否健康有序的前行,同时也是企业各部门、每个员工的具体方向和动力,使抽象的要素实现可量化。

关键绩效指标分析法,将对绩效的评估简化为对一些关键指标的考核,将关键指标作为

评估标准,将员工的绩效与关键指标作出比较。这种方法的优点是:

标准鲜明、易于评估;缺点是:对简单工作制定标准难度较大,缺乏一定的定量性,同时存在关键指标覆盖内容不完全的情况。

三、商业银行的绩效管理现状

国内的许多商业银行目前的绩效管理同其他大型国有企业的绩效管理一样,多年来处于垄断地位,政府体制影响极深,很多银行的绩效管理水平处于初级阶段。90年代后,国内很多股份制商业银行实行以岗位定薪酬、以业绩定薪酬等绩效管理制度改革,推行了全员劳动合同制与岗位目标责任书等约束方式,相比传统的绩效管理体制有较大进步。一些商业银行结合自身情况,学习同行业的先进绩效管理思想与管理方法,在实践中进行创新,也取得了良好效果。

由于外资银行进入国内市场的时间不长,而且在国内市场上规模受到限制,且不同文化背景下的企业间差异性较大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差异。国内商业银行在绩效管理的思想、绩效管理的实施手段上,国内商业银行与外资银行的还有一定差距。据相关资料显示,国内商业银行目前大部分都处于从简单考核向绩效管理过渡阶段,普遍采取“德能勤绩”考评方案,在每个企业年度的年底成立由行级领导及管理部门工作人员组成的考核小组,对全体员工统一按“德能勤绩”四个方面来进行绩效考评工作,把每一项又分成优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行评定。

整个考评工作按级别分成一般员工序列、中层以上管理人员序列。一般员工序列的人员在部门内部以上级评议、自评、互评的三种形式进行考评,首先由被考核者提交个人述职报告,并进行述职,然后按照统一的考核内容和标准由有权考核人评定,相关部门按有权考核

人的评分权重计算并汇总等。中层以上管理人员序列的考核形式与一般员工序列基本没有区别,只是有权考核人和各项权重不同而已,经计算汇总后得出员工的考评分数。在考评统计结束后,考核领导小组组织根据得分排序,按照计划好的一定比例确定考核结果为优秀的人选,其余被考核人按照日常的工作表现、考评分数,其他档次人员由各部门自行确定。

主管或上级领导组织面谈向员工反馈考核结果,使员工知晓自己的考核状况,继续发扬优点,努力改进缺点。考核结果被评定为优秀的员工,会在下一年度薪酬发放的时候进行相应上浮,在晋升岗位职务时根据考核结果予以加分;考核结果若被评定为称职及以上档次的员工,应将考评结果作为员工继续签订劳动合同或晋升岗位职务和进行绩效薪酬分配的基本条件;考核结果被评定为基本称职档次的员工,应安排其离岗培训,对其进行教育,使其认识到自己工作中的不足,端正态度持续改进;考核结果被评定为不称职档次的员工,应予以解聘或降低其职务。解聘职务后,若未获得新的工作岗位,则应实行待岗处理;根据考评符合解除或终止劳动合同条件的员工,银行将与其解除或终止劳动合同或不再续签劳动合同。

四、商业银行绩效管理存在的问题及成因

目前国内多家商业银行绩效管理工作大都是以形式化为主,相对粗略的管理模式,绩效考评缺乏考评系统性,未能重点把人作为战略资源进行管理,其绩效管理方式的不足体现为下面几个方面:

(1)不同部门由于职责不同,其业绩难以在同一维度进行比较

以往商业银行的考评方式是按照单个部门进行,这就使得不同部门不同岗位的员工的考评结果不具有可比性。通常在一轮考评之后,在职能不相同的部门的工作人员,其在工作业绩、工作积极性、工作具体态度等方面往往是大相径庭的,无论是其在首位还是末位,考评结

果很难反映出其真实的工作情况。

(2)团队考评与个人考评之间相互联系较少

在我国商业银行经营管理过程中,对团队进行考评实行得较早,是比较成熟的体系。但是这种团队考评,是围绕商业银行的经营效益目标来进行考评的,仅局限于商业银行经营效益的范畴,也与员工的个人绩效考评、个人绩效激励关系不大。我国大多数商业银行目前的绩效考评工作是把团队考评与个人考评分别分开进行,团队考评与个人考评基本上是银行内部不相关联的、相互脱节的考评方式。

这种商业银行绩效考核评定往往带有考评者认识上的偏差,没有对考评指标进一步的细化和量化,没有对考评指标所处的维度、权重再进行评估;没有与被考核者的具体工作内容情况相结合,虽考评起来简单,简化考评工作量,但会过于笼统,界限也难界定,没有量化指标,概念比较模糊。当前商业银行的经营绩效考核大多用不同部门的业务指标对部门所属岗位进行考核,对管理岗位和业务岗位创造的价值还没有找到一种有效的手段进行量化评价,不同岗位得出的考评量化分值相互可比性不强,具体体现在分配上往往会造成很多管理问题,例如业务操作岗位的绩效工资与岗位本身特殊性的联系较少,与管理岗位绩效工资很难区分出差距,不能很好的调动起员工的积极性与主动性。

(3)目标管理体系不健全

1)目标体系不完整。各家商业银行的各家支行有明确的年度工作目标,而一些职能部门,例如风险管理部、个人金融部的年度工作目标是被考核支行进行的简单汇总;而一些支持性部门如办公室、计划部却没有目标体系,因而不能对所有员工都进行有效的目标管理。各家支行业务负责人制订目标体系时,应通知各相关部门主管参与,倾听各部门的意见,并及时汇

总各部门目标,目标体系的建立需要所有管理者的参加,保证工作目标覆盖完全,切实可行,保证目标体系与每一员工的实际工作情况完全一致。

2)目标不连贯。商业银行中有时候对被考核部门的目标设置仅仅是依据领导层的个人意愿需要来制定的,通常没有经过严谨的前期的内外部环境调研和分析,缺少对现有数据的分析,和历史数据的回顾,考核的组织机构缺少与被考核部门的有效沟通。在考核的过程中,有时候年度考核目标会发生变化,无法连贯执行,实际工作中则体现为目标不统一,不能按目标体系对员工的业绩表现进行客观的考核。这样考核结果是无法用于与员工的薪酬挂钩的,绩效管理不能落地实施,不能与薪酬挂钩的绩效管理仅仅表现为空中楼阁,从而使目标变为一句口号,制定的目标如果不能与具体员工的实际工作相对应,相应的考核也很难起到约束员工行为、激励员工潜能的作用。

3)目标表面化、简单化。如对辖内支行的考核只有中间业务推广、存款任务等目标,而对中间业务产品的投入产出、支行的整体效益等却无人过问,管理部门的目标务实的少务虚的多,因而不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩,也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。目标的制定要保证能满足如下特性:Specific:目标应清晰明确;Measurable:目标要可量化;Attainable:目标具挑战性,具可达性;Relevant:目标要组织与个人能结合;Time-Table:目标要有时程。

(4)绩效沟通力度不够

由于实施企业绩效管理涉及到银行深层次变革,如若没有整个管理层的共识,没有与下级机构和人员进行有效的沟通,绩效管理很难得以顺利实施,通过有目标、有计划的绩效管理战略规划为全行发展提供资源保障。往往绩效挂了你各层之间没有高度重视有效的沟通,对绩效管理沟通的成本投入也较少,人力资源部无法将全行发展目标与员工绩效管理工作相

结合。

(5)将绩效管理局限在绩效考评阶段

将绩效管理等同于或局限于绩效考评是比较一种误解,高级管理层或者部门经理没有真正认识理解绩效管理的深层次的含义,只简单地认为绩效考评就是全部工作内容,做了绩效考评就已经进行了绩效管理,忽略了绩效沟通等,忽略了构建绩效管理体系的推动力。这样的思想可能会在中高层领导和具体的操作面上造成一些沟通障碍,导致绩效管理工作不能循序渐进,同时导致底层工作者和管理者之间认识的偏差和分歧,员工高声反对、管理者刻意逃避就在所难免了。其实,绩效考评仅仅只是对绩效管理中的前期工作的总结和考评,远非绩效管理工作的全部,绩效管理过程,不仅仅包括绩效考评,而是包括:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其实绩效考评工作不能偏离实施绩效管理的初衷,否则改变不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。其实绩效考评本质上是对于整个绩效执行过程的管理,而不是简单地对员工的工作结果进行考核。绩效管理将商业银行的中期目标和长期的目标分解成按年、按季、按月的分期指标,在整个过程中不断地提醒员工实现、追逐目标的过程,一个号的的绩效管理模式能使企业实现自己预期的目标。所以,存在在寻找绩效考评工作的方法上有时候会花费了很多时间、精力,却始终找不到能够真正解决问题,适合企业发展战略、大多数员工工作状态的考评形式,仍然很难推进绩效管理实施工作的前进。

(6)人力资源管理体系不完善

首先,人力资源专业管理人员配备不足,管理人员人力资源管理专业知识基础薄弱,缺乏经验,缺乏专业性的人力资源管理人才,会导致员工绩效管理工作不能真正起到良好的激励作用,人力资源管理工作人员只能做一些人员档案管理、工资奖金分级计算和考勤管理等事

务性的工作。有时只做一些简单的培训管理、应急性的人员招聘等,只能以传统人事管理模式进行操作。

其次,缺乏有效的激励机制。正因为没有完整的岗位目标体系,使得绩效考评停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段,严重脱离工作实际,主观因素占比较大。使中高层领导无法科学全面评价员工绩效,形式主义的绩效考评未能准确与报酬、晋升、调动、激励等直接挂钩,也未能准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,没有起到发扬优点、发现缺点、鞭策后进的激励作用。

最后,没有明确的岗位分析与岗位评价,没有描述一个具体的岗位在其所在分行的应有的地位和存在的价值,没有明确描述该岗位实际工作中应当配备具有什么样素质的人员等等。这是大多数商业银行绩效管理中传统人事工作中普遍存在的缺陷,但这个缺陷又是商业银行绩效管理中人力资源管理的核心的环节、根本要改革的因素。衡量每个具体的岗位对企业效益和价值的增加值、贡献度,按照价值最大化原则,按照可持续发展的原则,建立一套科学的岗位等级体系。

国内商业银行现有的绩效管理模式大多还是传统的人事管理模式,是一种粗矿模式下的管理,它仅在企业相关工作需要时起到作用,如发放工资、招聘员工、奖金、保障福利等。它主要着眼于解决银行当前的人事管理问题,没有与业务经营相关联,不可能从长远保障业务发展、保证企业创造最大效益的角度来提升员工绩效,其问题成因是观念性的、体制性的

五、国外成功经验借鉴

“他山之石可以攻玉”,纵观国外优秀商业银行绩效管理实践,虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色,但最终都能殊途同归,通过建立健全绩效管

理机制来贯彻落实战略目标,实现各项业务的健康、持续、快速发展。

1.汇丰银行绩效管理实践

汇丰银行从上世纪80年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张,成为英国唯一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行,多次被《银行家》杂志评为“年度全球最佳银行”。为打造全球化的属地银行,汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则,从以下几个方面实施了管理体制和绩效机制改革。

a.构建以业务范围为核心的事业部组织结构

针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状,汇丰银行从上世纪90年代开始,逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品,并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。

b.建立战略绩效管理体系和操作流程

围绕提出的增长管理战略,该行引入平衡计分卡管理工具,从多个层面建立了战略绩效管理体系。其具体流程为:年初,银行董事会通过战略演绎、沟通和交流,从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清晰、准确地分解为年度经营目标,并按业务条线将年度经营目标分解到各事业部;事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后,逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中,以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制,通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈,对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末,根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。

c.制定公开透明的奖金分配制度

包括设计持续不封顶的奖金机会,有利于充分激发员工的经营活力;建立具有较强竞争力和吸引力的资金奖励计划,奖励政策在内部网上公开;以正向激励为主,重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工;区分销售人员和非销售人员,实施差异化的分配政策,激发营销人员的经营活力等措施。主要按照等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。

d.开发先进实用的绩效管理培训和应用系统

一是开发“成功人士管理工具箱”项目,为经理人打造一系列培训内容,强化领导才能,包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估等;二是开发“e-业绩评估网上化”项目,不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作,而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作,工作效率和绩效管理水平明显提高。

2.巴克莱银行绩效管理实践

巴克莱银行也是一家通过兼并、收购等手段成为全球性机场的大型商业银行,其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列,被评为“欧洲最佳银行”。与汇丰银行相比,巴克莱银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。

a.明确“绩效评估方法”

绩效评估一般采用半年度排名和年度排名相结合、季度非正式评价作参考的模式。但对销售人员,需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展情况。

为激励员工不断进步,绩效考核表将同时列明上年度个人排名情况,以便于和本年度排名进行对照。在计分方法上,巴克莱银行绩效评估采用A—D四级排名制,每一级代表一个绩效范围,旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效,同时也体现了员工在实现目标过程中的业绩差异。

b.实施绩效促进计划

该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进计划”,通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。具体包括周计划和月计划两大类,明确列示为何需要实施绩效促进计划、成功计划的表现是什么、拟釆取什么样的措施、需要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周(月)后实际完成情况记录以及考评意见等。

c.推行“全方位反馈表”

该行从共贏、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面,推出了两套“全方位反馈表”。其中,‘‘实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要提供了一个可以用来对照机构和员工表现的信息框架,指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围;“停止、开始、继续全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表直接、具体的信息,阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情,哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等。两套反馈表既为管理者对分支机构及员工进行绩效评估提供了强有力的辅助信息,使管理者更深入地考察分支机构和员工的表现,也给分支机构及其成员提供了持续、经常、具体的反馈信息和指导,有利于帮助其持续提高绩效水平。

d.采取等级挂钩的薪酬政策

巴克莱银行实施绩效促进计划的目的就是鼓励大部分员工达到B级及以上标准(设定目标为全部员工的75%),其薪酬奖金分配也与等级设定愿景十分相近。

在薪酬和奖金分配政策上,该行B级以上员工获得了全行75% — 80%的奖金并有更多晋升的机会,其中20%获得A级的员工得到了全行50%的奖金;C级员工仅获得全行20%

—25%的奖金;而D级员工不仅没有奖金,还可能未到年末就被解雇。

六、国外商业银行绩效管理经验对我国商业银行的借鉴和启示

通过对两家银行的分析可以看出,以汇丰银行和巴克莱银行为代表的国外优秀大型商业银行确实深谙“考核之道”,坚持遵循战略管理导向,突出价值管理核心,建立财务与非财务相结合的综合绩效考评体系,努力打造涵盖事前、事中、事后的全过程绩效管理流程。

a.绩效管理与组织架构相适应

从两家银行看,由于其建立了以事业部为主体的管理体制,其绩效管理也采取条线纵向考核方式,董事会考核事业部、事业部逐级考核条线辖属分支机构及员工。

b.绩效管理与战略管理相衔接

为保证银行发展战略的实施,国外商业银行普遍釆取“战略规划一年度总体目标一各事业部目标一事业部分支机构目标一事业部各职位及员工目标”这一基本流程进行战略目标分解和传导,并通过有针对性的绩效考核与薪酬挂钩,将绩效管理体系的重心从传统的事后绩效考核转到以战略为导向的全过程绩效管理上来,确保企业战略目标的顺利实施。

c.追求统筹兼顾和综合平衡

国外商业银行普遍引入平衡计分卡战略管理工具,设置了大量非财务指标,如客户满意度、市场份额、创新能力等,以实现银行长期与短期、内部与外部、过程与结果、财务与非财务目标的协调发展。为引导分支机构在追求当期业绩的同时更加关注长期盈利能力和持续增长潜力。

d.奖励政策公开、挂钩透明

国外商业银行绩效考核结果均与分支机构及其员工的工资分配和奖金激励挂钩,且奖惩分明、力度大、差距大,充分体现了以绩定酬、多劳多得、公平公正的绩效管理理念,充分激发了分支机构和各级员工的经营动力与活力。

e.高度重视双向交流和沟通反馈

国外商业银行非常注重和强化绩效过程管理与行为引导,通过让各级分支机构及其成员积极参与绩效指标制定并进行充分沟通,使每一个成员都明白其要完成的目标对战略成功的重要作用。通过持续的绩效辅导、反馈和帮助,促进分支机构和员工不断提升团队和个人绩效水平,实现企业与员工共同发展。

f.积极建设先进的绩效管理系统

通过对两家银行的分析可以看出,国外商业银行基本上都建立了科学的绩效管理信息系统,既能够为银行管理层和分支机构在线提供及时且具有指导性的经营信息,帮助管理者和各级员工进行管理决策和产品、服务营销,又能够通过网络及时揭示和反馈银行整体、分支机构及各级员工的经营业绩和工作成果,推动绩效管理工作效率和水平持续提高。

中国工商银行ABC分行绩效管理体系构建