近几年来，特别是银行主要业务前、后台分离以来，商业银行市场营销的成绩有目共睹；各项业务都实现了快速健康发展，资产负债业务上了新的台阶。但营销工作中存在的问题不容忽视。从系统看，以优质客户为核心的营销理念和营销手段存在一定差距，还没有完全认识到营销工作对促进各项业务发展的重要性；商业银行市场营销体系、综合营销机制、上下联动机制、横向协调机制、内外联动机制及分配机制尚待完善；从同业看，中国加入世贸后，外资银行将凭借多方优势对国内金融业发起冲击，同时国内同业也加快了综合改革的步伐，而商业银行在资源整合、系统合力、竞争实力、产品及服务创新方面存在明显差距。这些问题是商业银行营销体制及机制改革的重点。
一、银行市场营销中存在的问题：
（一）管理体制不顺：营销功能难以发挥。现有的中间业务管理与营销体制涉及计划财务、信贷、个人业务、银行卡、国际业务及法律等众多前后台部门，呈现出一种明显的分散经营和政出多门的格局，既远离市场，难以体现以客户为中心的经营理念，又缺乏统一协调、整体合力，加大了管理与营销难度，制约了中间业务的快速发展。
（二）经营机制不活：推动无力难以见效。相对于存贷款主体业务而言，中间业务可谓农行的“新”业务。拓展“新”业务，障碍较多，需要有一定的财务和灵活的机制来支持。在现行的财务管理体制下，总量一定的“蛋糕”几乎全部切给存贷款业务发展，基层行无力再对中间业务发展进行有效激励，更有甚者采取与激励相悖的方式，或加大惩罚力度，或高压硬分任务，导致基层员工对发展中间业务产生逆反心理。同时，对于系统营销的中间业务产品，缺乏科学合理的利益分配机制，挫伤了经营行营销积极性，碍障了中间业务的快速发展。
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(三)营销宣传不力：品牌形象难以塑造，中间业务产品缺乏统 一包装、统一策划和统一营销，营销宣传缺乏系统性、长期性，只是在营销负债、资产业务时附带宣传一下，针对性不强，品位较低，民众知晓率不高，致使很多具有广阔市场空间的中间业务产品如行成立公司业务理财顾问公司，保管箱、债市通、银证通等未能赢对高端、优质客户配备专门的理得客户，占据市场。
(四)专业人才缺乏：素质不强 附加多种超值服务，实施“一对难以胜任。目前，从事市场营销业务人员的总量在不断增加，但大多数是兼职人员，缺乏专业化管理人员且岗位变得频繁。
二.树立以客户为中心的营销观念
（一） 以市场为导向，以客户为中心。 以效益为目标的经营理念正在全行逐形成共识，成为团队共同的价值观。 国有商业银行的综合营销，将以产品和销售渠道构成两个基础，其目的就是要从根本上建立一种成熟的、规范化的客户关系准则，进而促使银行的系统从上到下建立并形成动态的、企业自身独具特色和优势的客户关系。这种客户关系之所以是动态的，那是因为我们面对的国际国内市场的境内外客户的经营活动始终是动态的；这种客户关系这所以要独具特色和优势，是因为客户关系作为银行与市场和客户的衔接点，直接关系到银行在金融市场的竞争力。
对商业银行来说，市场营销的中心是优质客户，优质客户的金融需求是我们开展市场营销的根本出发点，也是银行效益的源泉。以客户为中心，就是客户部门作为前台部门，一定要以优质客户的金融需求为中心，通过提供有差别的产品和服务，满足客户需要，才能实现银行的效益。具体到银行内部，要形成以客户部门的需求为中心，产品部门和科技部门要创新金融产品，提供标准化产品和特色产品，业务管理部门和综合保障部门要提供银行政策指导、产业行业研究以及人财物支持等。
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（二）市场营销业务的观念转变
1.勤洗脑：围绕效益提升经营理念。彻底转变市场营销业务是“副产品”的观念，从思想上、业务发展战略上高度重视中间业务的发展，把做好中间业务作为商行调整业务结构、提升经营效益的大事来抓，尽快将中间业务发展成为支柱性业务。
2.善活筋：围绕激励活化经营机制。建立以奖励为主的发展中间业务激励机制，设立项目专项奖励基金，推行上不封顶的绩效挂钩的收入分配制度，探索为客户经理配备业务助理、实行中间业务产品经理、实行中间业务客户经理制三种营销模式，建立合理的柜员与客户经理利益分配机制，充分调动基层员工营销中间业务的积极性和创造性；建立以客户满意为中心的服务质量考核体系和经营评价体系，使中间业务服务内容与方式、产品开发与推广、客户信息系统建设等逐步走向成熟。
3.勇磨炼：围绕客户强化市场营销。一是实施一体化营销，达到“深度营销”。在营销客户时，应将资产、负债、中间业务与发展目标列入协议中，明确双方权力和义务，自觉接受银行信用监督，以协议形式全面落实一体化营销；在对客户经理分解落实任务时，要全面下达资产、负债、中间业务的拓展目标。二是实施VIP营销，达到“力度营销”。组成高素质中间业务营销小组，建立VIP客户档案，重点营销，精细维护，实施差异化服务策略。三是强化宣传造势，达到“广度营销”。要在树立农行品牌、扩大社会影响面上下功夫，借助报纸、电视、大型宣传画、挂横幅、送产品下乡等多种形式进行造势，对每一个新的中间业务产品都进行宣传，吸引客户“眼球”。
4.急供氧：围绕素质优化人力资源。一是建立培训制度。二级分行、基层行中间业务部门的人员以及一线操作人员必须进行中间业务应用产品的岗前培训，通过培训使员工做到既能熟悉操作，又能高质量的对外宣传，接受客户咨询。二
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是打造一批有从业资格证书的专业队伍。鼓励中间业务人员通过各种学习，参加社会正规考试，取得从业资格证书。三是合理调整岗位。对有一定营销技巧或取得从业资格证书的员工，要调整到中间业务岗位，对未取得从业资格证书或工作不积极、责任心不高、工作能力不强的员工，要从中间业务岗位、客户经理岗位上调离，促使人力资源优化配置。
5.做健身：围绕风险规范业务经营。树立风险防范意识，充分认识和有效规避中间业务的风险，努力做到“低风险经营高效益增收”。二是规范发展中间业务制度，以制度规范中间业务工作的全过程，既推动业务发展，又防范业务风险。加强财务核算，建立中间业务台账，把中间业务收入纳入审计检查和监察执法监督的重要内容，防止中间业务收入流失。建立中间业务监控系统，收集、识别信息资源，建立健全客户信息档案，实现资源信息共享。健全以效益为核心的市场准人和退出机制，以清晰的驱利目标开拓中间业务。同时，积极促成同业联盟，统一中间业务收费标准，实现同业“共赢”。导、产业行业研究以及人财物支持等。
当前，面对激烈的外资银行和国内同业的竞争，我们要进一步丰富“以客户为中心”的内涵，树立“营销立行”思想，开展全行营销和全员营销，确立综合营销在经营中的主导地位。才能使我们在更深的层次上把握国际国内市场的基本走势，才能使我们科学合理地整合现有的系统资源，并明确这些资源的投入方向和投入规模，才能使我们在更广的范围内向客户提供众多的产品和服务，满足客户的现实需求。
瞄准内部旧的经营机制和管理模式的改革，是十分必要的，也是必需的。但是，这有一个最根本的前提——必须顺应市场拓展的需求，必须适应客户、特别是高价值的优质客户的要求。评判经营机制和管理模式改革方向和改革力度的标准只有一个，就是要看这种改革的结果，能够在多大程度上使商业银行的业务运行真正与市场规则和客户的要求实现对接。
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我们所说的全行营销，就是要改变商业银行“四级管理、一级经营”模式，提升经营层次。各级管理行都要开展直接营销，强调经营和管理并重，尤其是加大总分行直接营销力度，切实提高商业银行客户层次，以实现商业银行客户结构和信贷结构的根本好转。作为商业银行，一切业务活动都必须面向市场，都必须面向客户。从这个意义上讲，全员营销就是要树立大营销观念，克服把营销仅作为客户部门职能的错误观念，强调全行的各项经营活动都与营销必不可分，全行员工都是营销的直接或间接参与者，所有的经营行为都必须把市场的取向和客户的需求放在第一位。各级行行长、副行长不仅是业务经营的管理者，而且是负责市场营销的高级客户经理。
（三）商业银行要建立完善的市场营销体系
商业银行市场营销体系构建的思路是以提升经营层次、加快产品和服务创新、满足优质客户全方位金融需求为出发点，通过业务流程再造、系统资源整合，增强商业银行系统合力，实现商业银行核心竞争力的大幅提高。今后一段时期商业银行市场营销体系是：总行、一级分行对系统性、集团性客户开展直接营销，鼓励条件成熟的一级分行开展直接经营；二级分行开展直接营销或直接经营，逐步建立以二级分行为营销中心，支行及分理处为补充的营销体系。
根据年初工作会议“总分行客户部门的主要职能是直接营销和服务客户，加强系统管理，不再承担超授权信贷业务和报备业务的审查工作”精神，商业银行市场营销的组织架构是：
１.从横向看，客户部门（公司、机构、房地产、农贷、个人）负责开发、维护、管理客户，主要任务是销售商业银行金融产品，是市场营销架构中的核心部门；产品部门负责新产品研制和传统产品的标准化建设，负责为客户部门提供适销对路的金融产品，并配合客户部门为客户介绍或设计产品，是市场营销组织架构中的重要部分；业务综合管理部门负责为客户部门提供政策建议；保障部门负
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责为客户部门提供人财物等资源；部门间横向的协调及配合主要通过跨部门的客户服务小组和行内会商制度进行。
2.从纵向看，总分行客户部门不仅要负责直接营销优质客户，而且要加强系统管理职能，指导下级行开展市场营销，具体是加强客户结构调整、贷款结构调整和客户经理的管理，加强贷款客户的监测、客户测评和项目评估；通过联合营销、协助营销方式，形成农行系统合力，增强对优质客户的营销能力，从而带动和引导经营行全力营销优质客户；上下联动和内外联动主要是通过客户推荐制、协调会议制、客户服务小组和信息传递制进行。
有一点需要特别提到，营销需要成本投入。
综合营销是商业银行对旧的产品和服务销售方式的变革。这也必然对旧的销售体系和方法进行改变、改造，对旧的业务流程和运行机制进行改革。运动需要外力提供能量，动态的变革就需要付出成本。另外，建立新的综合营销体系和机制，也需要有投入。因为作为国有商业银行，推行综合营销没有成熟的经验去仿效和借鉴，没有固有的体制框架支持，没有现成的运行体制套用，只能在运行中逐步完善，需要一个探索、积累经验的过程，需要付出成本。在综合营销业务运行期间，配备多少资源，付出多少成本，同样会对营销的效果产生较大的影响。成本投入的大小直接关系到综合营销体系的运行效率和效果，关系到市场开发的深度和广度。当然，即使在成熟的企业，对营销也存在两种看法。比如日本的丰田，其销售公司的创始人神谷正太郎有一句名言：“一升的斗只能盛一升米”。而丰田公司又有另一种企业精神：把干毛巾再拧出一把水平。这两种观点似乎有矛盾。但不管怎样，对于面向市场、面向客户的现代企业，营销越来越受到重视，也必须受到重视，这是不争的事实。
三、为了适应市场营销机制的设想
为保证商业银行市场营销体系和组织架构顺利运转，切实提高核心竞争力，
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商业银行综合营销机制应运而生。综合营销，就是在坚持商业银行“安全性、效益性、流动性”原则下，充分发挥商业银行一级法人整体优势，通过对金融资源的整合，为客户提供全方位金融服务的过程。综合营销的特征是：向客户持续提供以满足其全部金融需求为目的的资产、负债及中间业务等全方位的服务；以客户部门为中心形成部门协调运作机制；以提高客户服务效率为前提形成系统联动运作机制。
（一）建立综合市场营销。 综合营销包括直接营销、联动营销、协助营销等方式。直接营销是指各级行对辖内的重要客户直接进行营销的运作方式，操作平台原则上设在各级行营业部，也可根据客户意愿设在所辖分支机构。联合营销是指多级行对某一重要客户共同进行营销的运作方式，操作平台设在客户开户行。协助营销是指管理行、协办行对主办行协助开展营销的运作方式，操作平台设在客户主办行。
综合营销的部门协调主要采用行内会商制和客户服务小组制，系统联动采用客户推荐制、协调会议制、客户服务小组和信息传递制。行内会商的形式包括书面会商和会议会商，客户部门是协调工作的牵头部门。客户服务小组是综合营销的基本组织形式，是为满足客户金融需求，同多部门、多级行人员参加的工作团队，实行组长负责制。
在综合营销的资源配置方面，直接营销的信贷业务，资金及规模应由直销行直接配置；联合营销和协助营销的信贷业务，资金及规模不足的由上级行根据情况配置。客户部门在综合营销中要充分整合现有产品资源，尽力满足客户的产品需求；需要进行新产品开发的，报新产品开发委员会审定，相关部门要按规定的时间和要求组织开发。对客户部门的科技需求，科技部门应给予强大支持，涉及软件开发的，应优先列入开发计划，及时安排人员组织实施。对客户部门的人财物需求，人事部门和后勤保障部门应优先安排，保证综合营销的顺利开展。
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在当今的市场环境下，银行综合营销面向的优质客户，基本上具有这样的特征：是一个领域的开拓者。此时让人想起一句话：永远不要停止改进。领跑者要维持领跑的状态，就必须不断的改进；开拓者肯定也不希望在自己的领域被后来者赶超。因此，无论是营销机制还是营销方式，商业银行的综合营销也必须“永远不要停止改进”。只有如此，才能适应不断变化的市场需要。
营销是现代经营管理的重要观念，处于核心地位。它关系到企业如何看待和利用环境因素和自身资源要素的问题。而客户经理的综合素质是决定企业综合营销能力的重要决定因素。商业银行员工的知识结构、业务能力等是与银行的战略取向和本身的业务结构紧密联系在一起的。因此，就商业银行全系统来看，现有客户经理人员配备情况，不同程度地存在着综合素质瓶颈。要解决这样的问题，长远地看，除了机制的创新，以客户经理的知识结构调整为重点的素质提升也是主要手段。当前，则要考虑除人员数量上保证，重要的是按照行业的划分，使客户经理逐步掌握相关产品及行业的市场走势和客户动态。在此基础上，再上升到综合考察经济环境因素，按行业特点，根据每个企业面临的国际国内市场变化情况，结合银行自身的资源配置原则，比如所能提供的产品价格、种类、数量和功能，向企业提供全方位的银行产品支持和服务支持。同时，借此引导银行自身的产品开发和服务质量的提升。
（二） 针对不同客户采取差异化营销。
不同的客户，所需要的银行产品和服务是有差别的。由此看来，客户细分成为商业银行综合营销的必然选择。地区性的企业与全国性的企业，所需的银行产品和服务可能有差别；面向国内市场的企业与面向国际市场的企业，所需的银行产品和服务也可能不同；制造业与原材料基础行业所需的银行产品和服务会存有差异；高新技术企业与传统产业所需的银行服务和产品也可能有差别等等。客户经理所需的相关产业、行业知识和市场信息，以及对银行产品和服务功能的深入
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理解，再加上银行内部部门、岗位之间的协同，就显得异常重要。
实行客户经理制是商业银行“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”经营理念的具体表现，客户经理的营销能力和服务水平直接关系到商业银行市场竞争实力，加强客户经理队伍建设在现阶段尤为重要。
客户经理的考核及收入分配是客户经理制能否有效实施的关键环节。从现阶段看，各级行要加大对市场营销业绩的考核力度，制订考核和奖罚办法。一方面各级行必须考核客户部门，考核内容包括定性和定量两部分，根据不同的客户部门确定不同的权重；定性部门主要包括营销的系统管理、客户监测、项目评估、新产品开发等内容；定量部分主要包括直接营销指标的完成情况和系统性经营指标的完成情况，资产、负债、中间业务要以利润为中心建立换算关系；根据考核结果兑现客户部门的工资收入及费用支配额度，从而拉开各部门的收入差距。另一方面客户部门必须考核客户经理，考核内容包括定性和定量两部分，根据不同的岗位性质，确定不同的权重；定性部分主要包括岗位职责的履行情况；定量部部分主要包括资产、负债、中间业务等指标的完成情况，资产、负债、中业务也要以利润为中心建立换算关系；根据考核结果兑现客户经理的奖励工资，从而拉开客户经理之间的收入差距，真正实现以效定酬。
（三）新市场营销体系设想 １.组织体系设计：
建立个人理财中心(或是兼职人员，缺乏专业化、智能 称个人理财工作室)。在经济活跃、市场需求旺盛的县域支行进行试点。打造产品多样化的金融超市。由于中间业务上，着力进行产品创新，丰富个人产品创新速度较快，基层操作人负债、个人资产、个人中间业务员在营销技巧和专业水平上不适“菜单”，为客户提供组合产品的应中间业务发展要求，大多充当 选择空间。打造票据业务中心。充分发挥二级分行票据中心职能作用，建立“横到边、纵到底”的分散经营、
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集中管理的票据业务发展网络，优化票据资源，提高办票效率，做大做强票据业务。
2.发展规划设计
树立前瞻意识，预测各个时期的市场和行情，制订不同时期的发展规划。（1）、短期规划：彻底转换经营观念，真正确立市场营销业务主业地位，完善中间业务开发基础体系，制定战略规划，创新中间业务考核办法，建章建制，理顺同业竞争，加强市场调研，摸清市场需求，加大营销力度，加强业务管理，不断增加中间业务收入，提高中间业务收人水平，使中间业务收益在对财务贡献率上的潜力和优势逐步显现出来，成为全行上下的共识和为之追逐的重要目标。
（2）针对人世后外资银行竞争态势，不断改革中间业务管理模式，集中优化政策、机制、科技、人力资源、费用环境等系统资源，创新中间业务品种，把从以一般中间业务为主的产品创新转移到以金融衍生工具为主的产品创新，并加快其发展，形成具有商业银行个性化特征的中间业务产品，放大中间业务品牌效益，增强中间业务综合竞争力，主动参与金融同业间的竞争，提高中间业务市场占有率，使二级分行中间业务收入成为与存贷利差收入“并驾齐驱”的两大收入主渠道之一。
（3）针对国内金融市场基本放开或完全放开的金融环境，加强与中外银行特别是以中间业务为主要经营目标的银行间的合作，加快产品创新速度，提高产品竞争力，中间业务经营活动与国际金融惯例接轨，中间业务收入水平与国际金融同业相当，并形成追超之势，完成中间业务与外资银行旗鼓相当的竞争格局。 3、业务经营设计．
（1）、逐步实现特色化经营。其经营重点是：
——国际业务特色化。创造条件发展国际结算业务，大力办理国际结算、
结售汇、“西联汇款”等业务；开办市场需求的外汇买卖、货币期权业务，打造商
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业银行国际业务品牌，树立银行业务国际化新形象，提升与金融同业国际业务的竞争力。
——“债市通”业务特色化。随着记帐式债券为主体的债券业务日益扩大，公司、机构、同业客户对债券交易愈来愈感兴趣，但苦于不具备交易席位资格，因此要充分发挥优势作用，大力发展“债市通”业务，开办证券买卖、证券资金结算、接受开放式证券投资基金托管业务。
——“银证通”业务特色化。随着我国资本市场的逐渐成熟，网络技术的发展，股市网点优势不复存在，网上炒股成为潮流，股民会愈来愈多，因此要由发展“银证转账”业务向发展“银证通”业务转变，大力开办“银证通”业务。 （2）、逐步实现专业化经营。其经营重点是：
——专业化经营以资产盘活、调剂为主的中间业务。开展租赁、闲置资产调剂，通过抵贷返租的形式，收回一部分沉淀呆滞贷款，同时可以获取租金收入；针对企业改制、资产重组、兼并和收购的新形势，发挥信息广、投资银行业务熟的优势，开办项目评估、投资咨询、资信评估等信息中介服务。
一一专业化经营以承诺担保为主的中间业务。大力发展担保及承诺类业务，开办履约担保、商业承兑汇票、保函、信用证等业务。
——专业化经营以票据为主的中间业务。充分发挥城区票源信息广、资源丰富、交通便利以及市分行营业部票据中心的优势，大力办理转贴现、再贴现业务。 ——专业化经营以科技电子为主的中间业务。大力发展网上银行、电话银行、自动柜员机、销售终端等电子化产品，特别是对有巨大发展空间和潜力的网上银行要打好基础，加强营销，扩大规模。
——专业化经营以代客理财为主的中间业务。从中高级客户经理中选拔一批高素质人才，帮助高价值集团客户和个人客户量身定做理财方案。
面对激烈的市场竞争，商业银行市场营销工作任重道远。但我们毕竟又向前
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迈出了一大步，而且是坚实的一大步。可以预期，如果按照符合现代商业银行改革发展要求的综合营销思路，牢固树立商业银行经营理念，立足农业银行现状，尊重市场原则，真正以客户为中心，深化改革，求真务实，我们就能够在商业银行与市场和客户之间建立起稳固的、灵活的链接，商业银行的市场营销工作也必然会开创一个全新的局面。
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5、胡小飞：浅谈农业银行市场营销对策 究》 2000、5
12 《湖北金融研 《湖北金融研 《湖北农村金融 《湖北农村金融
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