工厂车间提高生产效率方案

工厂车间提高生产效率方

案

Prepared on 22 November 2020

如何提升工厂生产效率

现生产车间效率低迷的问题原因:

第一，文化引导性不强，没有企业归属感。 第二，竞争机制和奖惩机制不配套。 第三，薪酬机制不合理。

实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。

设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。

另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。

有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。

1、加强班组管理（培训）

班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。

2、提高员工士气

提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我

们也必须向他们解释清楚原因，因为既然有人提出这样的意见就说明可能有一部分人存在这种想法，我们 切不可以严厉的批评来对待他们，否则就会堵塞言路。

强化制度化管理要想让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力的完成工厂的共同目标，必须实行工厂制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜绝人情化管理，才能够促进车间良好的管理秩序，使车间具有良好的工作精神面貌。建议公司完善《生産规章制度》和《职工奖惩制度》，使各项制度更贴近工厂实际情况，并具有更好的可操作性，同时还要适应公司未来发展的需要。 在此，需要强调的一点是，各项规章制度必须要细，要达到工作中所遇到的任何问题都能找到拟定的处理方法这一水平，这就需要在平时注意积累信息，并根据实际情况定时地对各项制度进行修改，切不可一成不变。

此外，各项制度必须要张榜公布在车间显眼的地方，以备员工随时查看，让他们随时都能明白他们的行为将会让他们得到什麽样的奖赏或得到什麽样的惩罚（员工新进时，我们跟他们讲公司的各项规章制度，但是他们不可能一下子把所的制度都记在心里，更何况他们也还不清楚以後将会遇到什麽样的情况，所以他们就不会重视各项制度，因此到最後也就会变得不清楚公司的规章制度。如果我们把制度张贴公布，这样当员工发生什麽状况时，他们就会去查找制度，也就会马上知道他们这种行为的结果）。 4、进行承包责任制试点

想当初我国实行家庭联産承包责任制极大地激发了农民个人的主动性、积极性和创造性，促进了当时我国农村经济的发展。在我国，我们应该采用一些跟中国国情相适应管理方法，借鉴前人曾取得卓越成就的改革方法也许能取得更理想的效果。在此，笔者大胆建议在我公司车间进行经济承包责任制试点。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一、提高生产效率的方法

1、提高生产，制度先行。首先，必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。

2、生产状况，定期回馈於相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计画。可以通过工作结果定期回馈机制进行保证落实。 3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。

4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。

5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。

6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对於团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利於群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。

7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右。 二、如何计算生产效率

标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。

制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均

衡程度、环境对工人的影响、以及工人的疲劳生产资讯等因素後，计算得到标准工时。

备注：直接工时：指直接作业的人员作业工时；间接工时：指对现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，根据现车间管理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时； 标准人力：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生产状况，生产单位所配置的合理的人力数量。

生产效率：(实际产量×标准工时)/(实际人力×小时－挡产工时+加班工时))

备注：实际产量：生产部、财务计算生产效率/生产力时以实际入库量计算；

挡产工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时； 加班工时：为增加产量而延长的工作时间；

生产效率=(实际产量×标准工时)/(实际人力×小时－挡产工时+加班工时)

生产效率讲的是快慢，是速度，它是实际产出与标准产出的比率；生产力讲的是效益，它讲的是产出与投入之比。效率可低於100%,效益低於100%时，你就等着关门破产吧。

生产效率=(当天实际产量×标准工时)/(当天出勤工时－除外时间-人力支援时间

三、如何提高员工士气

员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此作为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要。

早会……一日之计在於晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作

员工参与管理……员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步 。管理的公开化（资金、管理计画、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩鼓励员工，与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗活动，工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩。 四、减少现场管理的浪费

俗话说‘将帅无能，累死三军’。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失。

现场的应变，现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生後，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之後由IE、PE采取长期对策。

团队精神，一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、後段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。

合理的计画，合理的安排使事情事半功倍;

用好‘人’，没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用。 五、提升直通率

提升直通率，使单位产出量提升（举例）

品质改善活动，举办QCC等活动，解决前三大不良。 标准统一，统一作业标准与检验判断标准 。

成本意识，越前工程挡下品质不良，损失越少；越後工程挡下，则成本越高

六、如何使瓶颈得到解决

所谓的瓶颈就是一条线由於其中一站的原因，造成其他人的等待的浪费。

线平衡，积极回映及配合IE，减少线平衡损失（通过动作分解、站别的调动、作业的减化及改善。

人员调动，同管理之用人。 七、如何强化培训

通过培训，增强作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以减少效率浪费。

针对性培训，针对突出不良及特殊事项进行培训，同样的错误不重犯。

持续培训，有计画的培训，提高全体员工素质 。

合理之建议，员工积极参与改善及提出建议，是带动公司成长的关键

八、减少失败成本

要做就要做好，要麽不做，否则造成无谓的浪费 。

OQA(Outgoing Quality Assure，产品出厂前的最後一道品质检验程式 )的退货，降低OQA不良率，减少退货，减少REW(报酬、效率、结果)的损失 ；提升直通率，减少重工浪费，提高一次性通过率 。工程问题，做好首件检测，异常的危机意识，增强免疫能力。材料问题，做好材料CHECK LIST(核对单)，严格核对指导书、FN等相关档，不良品不上线;加强预防能力，现场管理者具备AUDIT(评审)能力，对问题预防能力（对不良专案产生原因进行AUDIT，对可能造成不良之动作进行制定）相应的决心，成败论英雄，要培训收获的成就感，而不是由於什麽原因，所以造成我做不好；而是在现有的条件下，经过你的努力达到目标，这样才会脱颖而出。 九、如何提高流水线生产效率

在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。

生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生

产多少产品。对於制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

1、解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那麽99个环节的努力都可能解决不了进度落後的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。

旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。

那麽，如何有效解除瓶颈工序呢常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那麽就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。

2．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。

实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天

研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对於来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。

实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。

生产现场作业部分（比如说折包材，叠膜，灌装，装包等加工工序）必须采用计件制。实施计件薪酬後产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。

目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那麽在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那麽提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。

3、鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化谘询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。

“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：

1）、员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工品质”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工品质”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

2）、员工互检，一般有两条品质管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那麽,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之後，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金……

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

4.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证品质良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1）、生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。

2）、按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具、夹具、仪器设备的放置。

3）、确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4）、人员工位顶替，合理分配个人特长，快手、慢手心中有数。 5）、注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。

6）、确定有效生产能力与资格管理，分实习期、独立期、自主期、熟练期、级别期、发展期。

7）、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计画，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计画，上报成果）

8）、造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用、充员，在平时工作中有意识地培养。

5.达成计画并增产，管理人员更应注意：

1）、生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）

2）、控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。

3）、及时确认产量，并填写看板。

4）、控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。

5）.来料不良品，产生的不良品及时确认退料、补料、换料。

影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的後天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。

当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。

建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。

我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。

在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：

1.做某个动作是否有必要有没有更好的方法

2.为什么要在此处做有无更合适的地方 3.为什么此时做，有没有更合适的时间

那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：

一、改良我们的作业习惯

1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。

2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。

4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。 二、合理分配工作场所,注意原材料摆放位置

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。

2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。

3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放 三、工具和设备

1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。

2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。 四、材料搬运