近年来企业战略管理理论已广泛使用。因为是从国外引进的，所以没有人从理性上研究这些舶来品是不是科学的，是不是有用的，是不是正确的。经过实践，很少有企业认可按MBA教程制订的发展战略或者战略规划。大多不愿再提及它。现在，宁可自己组织力量来制订战略或规划什么的。结合我中心七年多的战略统筹研究和咨询，从五个方面来考究和讲述正确的企业战略，供企业界参考。 （一）企业发展方向
1）战略解决企业发展方向是公认的。但是对方向应先作深刻的考证。由于人们习惯从生活经历出发，行动方向是东南西北，逐渐在实践中演伸，认识到方向的内容也越来越多。有事物发展方向，有实践活动的方向。人类对实践活动的方向的认识可能早于对事物发展方向的认识。事物发展方向由事物内在规律决定。实践方向则由事物自身特点与所具有的条件决定。两种方向不同，但有联系。大多文章、教材把发展方向当成不言自明、不要考证的，这不科学。 科学理论要求对任何一个前提都要严格的研究，没有不要考证前提就可以确立的科学体系和概念。MBA战略管理教程由于不考证和研究战略方向，使其科学性是大打折扣的。有文章说企业战略有几十种定义，是“概念丛林”，其最初根源在这里。
从企业和它的实践来讲大致有发展方向、战略方向和任务方向等三种方向。这三种方向的内容和要求及确定方法是不同的。目前最大
的混淆是把发展方向混同于战略方向，其次是把企业战略方向混同于任务方向。任务方向有经营任务方向和非经营任务方向，企业实践中主要是经营任务方向，但不是全部。
2）企业是实体，经营是实践活动。实体的发展与实践活动的发展不同。实体的发展方向也与实践活动的发展方向不同。企业的发展包括经营的发展，但不限于经营的发展。经营只是企业生存发展的手段与环境的联系渠道和方法。企业发展是经营发展的目的。如同姚明的发展不等于姚明球技的发展。投资者的利益是通过企业的发展和经营的发展得到的，没有企业的发展就得不到经营发展带来的收益。这是很一般的常识道理。若战略管理理论违背了一般常识，它的正确性应予质疑。
企业的产品发展方向、产品销售增长方向、技术发展方向、技术资本量增长方向、产业方向、区域分布方向、市场定位方向、市场扩张方向，等等，都只是经营活动的任务方向，不是企业发展方向。企业方向就是企业本体的发展方向。如宝钢集团把5000万吨生产能力作为发展方向，实际上是把任务方向替换了企业发展方向。企业经营中会经常扩大和改变业务，业务转型是经营发展的重要内容。经营业务的转型发展会导致企业发展变化。但是经营业务的转型发展，受到企业发展制约。一是转型符合企业现实利益和要求，若不符合或低于则不可能。二是企业有足够的力量资源支撑，否则也不可能。企业能否主动地适时地进行经营业务转型和调整主要依赖于企业的发展，依赖于对企业发展方向和战略方向的把握，否则易陷于被动。这说明经
营的发展对于企业的发展的依赖和服从。
3）企业发展方向是企业本体由简单到复杂、由低级到高级的方向，不是量的变化，如同儿童到壮年的发展，不仅是体重和形体大小的变化，而是质的发展。企业的发展包括经营的发展、组织的发展和管理的发展及三者关系的发展。企业的经营、组织和管理的发展不是同步的，是有差异的，由此决定了企业发展的波动和阶段。因此，企业的发展方向也由经营、组织、管理三者的共同发展决定。因此说企业的发展与企业实践的发展有直接联系。但一定要科学地分清二者的区别。
一般来说，企业发展是向它的高级阶段或高级形态发展，可以在一定意义上讲企业发展的客观方向是企业集团。因为企业集团是高级形态的企业组织或者说是企业的高级形态。它是由社会分工协作的发展产生的，它既有企业的五大基本特点，又有集团特殊的本质和发展规律。对于企业集团的认识目前几乎停留在几十年前的水平，局限于它的形态和组织，没有从社会发展的不可逆规律、分工协作规律和节省规律去认识它的产生和发展。钱德勤的认识也仅仅从节约角度说企业集团代替分散的企业而产生，说法并不完全科学。
由于对于企业集团缺少完整的正确的研究，没有从本质上揭示企业集团的性质、特点和发展规律，所以人们难以把企业发展方向与企业集团联系起来，认识到企业集团是企业发展方向。
目前，企业所讲的愿景都属于企业发展方向，而不是战略方向。比如成为一流的跨国公司，成为世界500强企业。也有企业把任务方
向包括到愿景中的。
对于任何企业来讲，都要有发展方向和任务方向，缺一不可。但是对于竞争性企业仅有发展方向和任务方向还不够，还要有战略方向。战略方向处于发展方向和任务方向中间综合位置。因为在竞争中，竞争作为条件，制约企业的实践。企业的发展不会直线向前，总要随竞争形势和条件的变化曲折向前，不仅是弯曲，波浪发展，而且可能要折回，如诺基亚移动部分在2003年一分为九的发展。这就决定了要有战略方向作为任务方向的指导。
4）战略方向是企业在竞争发展中的战略目的决定的。在特定战略目的的指导下，按各种竞争关系的复杂和环境条件的变化，可以有一个到三个战略方向。
战略方向要符合于发展方向的要求，一定地反映发展方向，但不直接等同发展方向。相对于发展方向有较强的时限性和针对性，战略方向更针对某个变化环境，更针对某些机会或某些风险。如日本提出高科技的发展方向以机器人为主，即以机器人作为主要手段参与全球竞争。到一定时候，高科技发展就要放弃机器人作战略方向，而以其他对象作战略方向。
战略方向要指导任务方向，指导各个任务按各种竞争条件统一到企业的本体在一定时期的发展中，指导各个任务方向在竞争中互相协调。在现实中常常出些一些企业经营运行得不错，任务指标完成得也好，却突然出了大问题，很可能是由于各任务的发展方向和速度不协调不统一，缺少战略方向的指导。如当年实达电脑的失误，表现出经
营任务与改革任务的发展不协调，后者对前者的冲击很大。 许多企业制订“十一五”规划时，提出了详细的任务方向和任务指标，但是都以目前竞争状况不变为假设，甚至不以竞争为前提，或者设想竞争只有自己胜出为前提，这成了纯主观的规定，不符合实际。据此制订的规划，不可能是战略规划。
5）各种企业战略管理教科书都没有也不可能对企业发展方向作出科学的研究和论述，首先是缺乏科学的思想和态度。在当代，科学的态度是承认任何人、任何事物都是变化的，更是发展的。任何定量研究、精确化研究都受到变化和发展的决定性制约。目前的战略管理理论把方向作为既定的，实际上就违背了发展和变化的要求，就不科学了。同时，这种战略管理方法是站在对象现在的环境中研究对象，不是从更高的发展层次去观察，如古诗句“只缘身在此山中”所示，从而陷入了逻辑的两难。科学是认真的，该复杂则复杂，该认真就认真，不能以简单化代替。把复杂的研究当作简单的，是无能和不自信的表现。 （二）战略的用途
1）企业战略的用途或功能很简单，一是把握战略方向；二是掌握战略主动。
企业最难的是把握方向和掌握主动如何统一。若无方向，主动就无意义，甚至可能“南辕北辙”。若无掌握主动，就会随波逐流，把
握方向就不能实现。企业的战略方向和战略主动都是针对机会条件的。机会是一种可能和过程，会表现为许许多多的机会载体形式。企业的经营是针对某特定的机会载体形式，不管是产品，是服务还是技术。因此，企业的发展受到特定载体形式的形式特点和形式条件的制约。企业要发展就要突破既定的载体形式特点和形式条件的制约，利用机会的多样性和发展性进行创新。这就要主动，不囿于现有的条件、现有的能力、现有的经验和已有的成就，不能因为长期从事生产制造某种产品，并具有相对优势就不去突破，把做最擅长的事当作发展方向，等于自我束缚于某种机会载体形式，如光明乳业王佳芬提出回归到做最擅长的事。
2）在企业战略中，主动是对创造和利用机会讲的，不是对经营机会载体形式讲的。在企业经营中，主动是对机会载体形式讲的。不少战略管理教科书讲差异化战略实际是讲机会载体形式的差异，是对企业的经营措施讲的，不是从企业战略方向上讲的，因此，已不在战略的范围内和战略的平台上，理论出现了位置的错乱。如果没有把握战略方向的区别，在同向范围内经营竞争，企业就不可能根本上改变同质化发展。同质化发展将使企业失去主动和主动权，这是不言而喻的。
3）不少战略管理理论讲战略是优化资源配置，但没有说明按什么战略方向去优化配置。在同向化的前提下优化配置，实际上是浪费资源。要在把握战略方向，争取发展主动的前提下，优化配置资源，才对企业发展有意义 。日本公司曾对大规模多元化经营进行调整，
对原有业务选择和集中。这时就面对为什么要选择和集中，依据什么选择和集中，怎么选择和集中等问题。一种是被动的，从目前能做什么和擅长做选择和集中。一种是主动的，从未来机会与现实擅长做的关系去选择和集中。前者是从机会载体形式出发。后者是从机会和载体的关系出发，不是单从优势和当期收益出发，这是主动。 4）战略主动包括了意志、部署、布局、组织、策略等方面。首先在意志上主动。战略意志的主动是忧患意识和清醒意识决定的。许多企业缺少忧患意识和清醒意识，看不到目前中国企业所取得的发展进步是由于国家政策正确和社会环境稳定，是由于巨大的传统市场的存在，以为自己成功了，已经掌握了发展的主动权。只有少数企业家有如张瑞敏先生的忧患意识，时时感到“如履薄冰”。企业缺少忧患意识和清醒意识就难有主动意志。
5）争取战略主动，重要的在于战略部署和战略布局，古希腊学者阿基米德曾说：给我一个支点，我就可以撬动地球。对企业来说，战略布局就是取得战略主动的支点。如果战略部署和战略布局正确合理，争取到主动，就达到了20/80法则的要求，20%的作用取得80%的成功可能（可能不等于成果，如果当作成果，就破坏了对象的整体性，20/80法则也就成了谬论）。目前的战略管理很少讲战略布局和战略部署，因为没有区分发展方向和战略方向及任务方向的关系，更不懂得统筹理论，只能从外部对经营现象作说明。
6）对于主动来讲，在一定条件下，做大规模是取得主动的有利条件，而在一定条件下做大规模也可以成为取得主动的障碍因素。同
样“做强”企业，也会因条件不同，对主动和主动权产生不同的作用。不应认为做大做强，就可以使企业发展保持主动，它们只是取得主动的充分条件。不应认为做大做强企业就一定是正确的战略，虽然它是正确战略的重要条件。
7）海尔集团张瑞敏曾说他若见到韦尔奇，就会提出企业如何保持灵活的问题，长虹倪润峰、联想杨元庆都曾批评自己的企业患有大企业病。这些都反映出企业失去了或部分失去了灵活性，难以主动发展。这也说明企业规模大和强反而可能会失去主动，或者会妨碍发展的主动。这种情况更深刻地反映出，海尔、长虹、联想等等在追求主动时，可能缺失战略方向，偏重任务方向。
8）近两年关于细节决定成功还是战略决定成功的争论，实际上是争论主动权与执行力谁决定成功。两种意见都有道理，但不是在一个平台上，即二者不具对等关系。战略中也有细节问题，同时细节中也可能有重要的偶然作用。如从战略情报看某个细小的问题，可能就有十分重大的意义，会使预期发生彻底改变。同时关于战略和细节的争论都是以不变为假定的，在不变的条件下既可以是战略决定，也可以是细节决定，都有可能。但在迅速变化的条件下，首先是战略决定，但不排除战略中的细节问题起重大作用。
9）由于战略是把握战略方向和掌握战略主动的工具，战略就不是管理，“战略管理”的概念是荒唐的。管理是对确定的对象、条件和方法讲的。许多人用航海作类比，认为驾驶轮船把握方向要管理，所以企业把握方向是战略管理。实际上航海中有目的地，有航海路线
和航海图，才可以管理。如果在未来各种条件由于变化和竞争而不确定时，不知何时出现暗礁，不知在何地域海流改变，就不能对不确定进行管理，只能把握方向，掌握主动。如同对科研的组织和组织实践可以管理，对科研本身过程不能管理。
从另一方面讲，面对不确定且多变的对象，不能使用系统方法。系统方法不仅只适用于边界清、目标明、方法可控的范围，而且它不能作为判定正确与错误的工具。它只能在方针、政策、策略的指导下使用。况且系统方法不具内在自我组织发展性，只是外部的工具。因此，目前的战略管理使用系统方法，用以为企业选择正确的方向，做正确的事，是自相矛盾的、可笑的。
10）由于企业战略方向是对发展机会讲的，因此机会的多变和不确定会使企业在发展和经营中产生偏离轨道的任意性。为了有效的制约和保证，法人治理问题就提出来了。公司法人治理结构的产生不是主观任意的，是在一定复杂多变的条件下产生的，是与企业战略同时对应产生的。
法人治理结构与企业战略从两个方面共同制约企业的稳定发展和主动发展，应把二者结合起来研究和运用，否则都不会取得实效。目前许多讲法人治理的理论文章，不讲企业战略是法人治理的前提，不讲争取主动是法人治理的前提，使法人治理缺少了根本的判断正确错误的依据，法人治理就成为空泛的无实际价值的措施。这种缺少前提的措施若任意使用，还可能成为推脱责任的形式。中航油新加坡公司的错误，可能根本的原因在于缺少战略，而不仅仅是个人责任。
（三）第一把手掌握战略主动权
1）掌握发展战略的主动权是把握企业发展方向和战略方向的基本依据，是企业第一把手的主要职责，是第一把手的权力、能力和智力的集中体现。一般讲企业发展方向是由股东和投资人决定的，企业的战略方向则只能由第一把手和董事会决定。
2）企业的发展受到企业内各种矛盾的发展和企业外各种竞争的发展的共同制约，受到企业内外两方面关系的矛盾的发展制约。许多企业面对有利的机会，就是抓不住，或者抓住得不多，收入达不到预期，或者遇到风险总是躲不过，处理不及时，造成不应有的损失等等，常常被认为是执行力的问题，是各级管理人员和组织素质低的问题，是体制规章制度和奖惩机制不完善、不科学问题。企业的素质问题、体制规章制度问题、激励约束机制问题等等相对于变化的环境总是存在的，永远存在着，除非环境不变了，才可能不存在了。但这些问题的存在必然是依赖于企业经营、企业组织和企业管理的关系是否协调和统一。这三者的统一是各种问题的基础条件。不同的经营要求相应的组织和管理，反过来组织的结构和状况、水平又决定了经营和管理，同时管理的状况和水平又制约了经营和组织，它们三者的协调匹配决定了素质和执行力的水平和作用。也可以说企业经营、企业组织、企业管理三者的协调、匹配、统一发展是企业战略主动的基础，也是企业第一把手战略主动权的基础。如果企业的经营、组织、管理的发展
不匹配、不协调、不统一，则不可能提高素质和执行力，相反会削弱和降低素质和执行力。因为素质和执行力是活的，可塑可变的。因此，使企业的经营、组织、管理三者的发展统一协调，是解决各种企业问题的根源和本质。不从本质看问题，只从现象上去解决问题，只能头痛医头，脚痛医脚，不能促进企业发展，反而会使问题积累下来。 3）企业的发展是由简单到复杂的过程，在它的发展中经营、组织、管理由浑然一体到逐渐发展分化，演化成三者各自的体系和有各自的发展规律。在企业规模小，经营不稳定时，它的经营内含了组织和管理，后者的发展从属于经营，根据经营的要求改进和调整。在企业发展到一定阶段时，经营规模扩大，产品多元化，使组织结构渐渐复杂，组织的发展不再直接依经营的主观的要求，而会按自己的发展规律发展，这时组织的发展与经营的发展脱离并产生要求不一致。在这时候，这种脱离常常会造成机构臃肿，层级过多。因此，许多企业，不管国内企业还是国际上的知名大企业，在经营发展受阻时，无例外地要动手术，切割、重建、整顿组织体系。这种调整和整顿是依照经营的要求，按经营改变后调整组织。但常常较少从经营和组织的关系变化的规律上去研究。诺基亚移动部分一分为九的事例，说明它对此有较深刻的认识，明确到在一定条件下，组织决定经营。这比钱德勤的认识要深刻和正确。
同样企业管理在经营和组织的规模和复杂达到一定程度时会分化出来，按自己的规律发展，形成更强的针对效果性和专业规范性，同样逐渐脱离经营的要求，形成自己的体系。在企业经营发展顺利时，
管理与经营和组织的关系是否匹配不明显，甚至被误以为是管理的成功。当企业经营不顺利或达不到预期时，管理的匹配问题就显出来了，常常被作为主要问题，伴随组织手术对管理进行批判、修改。其实并非管理失误，而是条件变了，使之与经营和组织不匹配了。 一般说，把组织、管理的创新和调整紧紧围绕经营进行，是一种思路。但不应固化这个思路，应承认在一定条件下，创新调整组织和管理，可以改变和提高经营，这个思路会更重要。
企业在由简单到复杂的发展中，经营和组织和管理的分化和发展，是不以主观愿望为转移的，它们的发展是否匹配，决定了企业发展的顺利和不顺利，决定了企业发展可不可以主动。许多企业管理教材不是从经营、组织和管理的关系出发去讲管理，是把管理单提出来讲，使管理缺少了前提，难以实用。国外引进的战略管理理论缺少在中国企业使用的前提，即企业自由的退市条件。韦尔奇实行“第一第二”策略，把排不到前三名的企业自由裁汰，即以资本市场发达，可以对企业较自由的裁转为条件。所以他不同意企业考虑三年以上更远的发展问题，似乎那是堂吉珂德的想法。而中国企业却在用SWOT分析5年至20年的发展战略，很是单纯。
4）要使企业在激烈的竞争中平稳和顺利的发展，要在基础上使企业的经营、组织、管理三者协调、匹配、统一发展，必须做到一要科学的认识和理清它们的发展规律和发展关系，要靠智力来取得；二要有效的规划和安排，要靠能力来实现；三要严格的规约和严肃的执行，要靠权力来保证。权力、能力和智力的正确组合，就表现为可以
取得企业发展的主动权。
任何竞争者都知道要掌握自我发展的主动权，却容易简单地落在投资上，什么赚钱做什么。新疆德隆公司花巨资对十多个产业作了国内少有的深入研究，作了大量可行性研究，但没有对集团的经营、组织、管理及三者的统一关系作深入的实际的研究，不懂得复杂的组织结构和复杂的管理会不按经营的要求发挥自己的作用，从而制约经营的发展；没有能力来设计和安排经营、管理和组织协调发展，使经营像脱缰野马往前冲，抛弃了组织和管理的规约；没有权力控制和保证按程序按规划发展，最终失去了企业发展自由进退缓急的主动权，遭至危机。德隆集团的唐万里董事长在总结教训时坦承指导思想上，“什么赚钱做什么”的错误。实际上单就经营讲就应该是什么赚钱做什么，但这只是个原则，这个原则必须放在竞争条件下，即放在掌握主动权的条件下，放在它与组织和管理协调的基础上。
5）企业发展主动权的掌握是从企业的经营、管理、组织三者关系统一基础出发，运用在企业的发展、稳定、保证三个方面及统一关系上。任何企业的生存和发展，都有三个部分的功能和组织同时交错发挥作用，即发展部分、稳定部分、保障部分等等。曾有某国内大汽车集团公司对其组织结构作出整车、轮胎、发动机等等的划分，以说明公司的可持续发展。这种划分是从经营产品来讲的，不适于集团发展的研究。从集团的发展来讲，不管其产品或工艺技术有何差别，应分为发展的部分、稳定的部分、保障的部分，并按照其发展的思路和规划，按照客观实现条件，调整三个部分的关系，使企业保持发展的
主动性。
一般情况下，企业整体发展中，发展的部分和保障的部分所占较小，而稳定的部分较大。但在竞争变化时或者企业的生命力下降时，则要提升发展的部分和保障的部分。即对经营中的发展、稳定、保障部分和组织中的发展、稳定、保障以及管理中的发展、稳定、保障都进行调整，使它们适应变化而匹配起来。这就是企业做强。 中国企业自主发展的困难，大多是由于关注稳定部分，即当企业赚钱和收益较多时，轻视发展部分，忽视保障部分，不能使三个部分形成有机整体，产生整体合力。为了应付危机，只好一味做大，也就不可能做强，从而使做强成为虚泛的，甚至把做强当作单一的发展先进技术，这就更危险了。
6）企业掌握战略主动权，对其组织体系的发展部分、稳定部分、保障部分作出合理的划分和编组，要依据指导思想和战略思路。战略思路是规划的灵魂，是活生生的路线和策略，而不是根据愿景，不是任何企业都可利用的标语。
由于把愿景代替战略方向，致使企业在制订规划时，使确定任务目标或指标缺少指导依据，结果只能从经验出发，以市场分析作指导。这就在起点上成为被动的。许多文章讲“市场导向”概念，这并不科学。市场导向都是通过市场统计和市场分析来导向的，是主观的，并不一定真实，就可能造成导向失误。在缺少战略方向的指导下，经验导向或市场导向都是危险的。
企业发展思路必须是科学的，即符合客观规律，这是所有企业共同的。
发展思路又必须是正确的，即合乎自身发展条件，只适用于本企业。因此，企业发展思路只能是唯一适合本企业的特定时期的，既不可为其他企业重复，又不可本企业持之以恒。（凡持之以恒的都是原则）可以说有了正确的思路，才可能有主动权。
7）企业第一把手把握企业战略方向，掌握企业战略主动，要运用主动权，要以正确的发展思路为指导。企业取得了战略的主动，必然会从成功走向胜利。
从竞争意义上讲，招聘人才、研发自主知识产权技术，都是为争取企业发展的主动创造条件。但有了这些发展的条件还不够，必须掌握发展的主动权，关键是第一把手的作用。
从主动权角度来研究企业发展，就把企业与第一把手的关系从根本上理清了，把第一把手的职责划分清了，避免使企业一把手陷于各种日常管理中，避免造成企业出了问题分不清责任。既纾解了企业第一把手的困扰，又加重了企业第一把手的责任。
（四）企业战略要适应竞争的变化
1）许多中国企业都制订了战略和战略规划，但相当普遍的情况是不涉及或较少涉及竞争和竞争的变化。企业的规划有三种：发展规划、任务规划、战略规划。发展规划可以不涉及竞争，适合于垄断企业或者计划体制下的企业。任务规划在有限的范围涉及到竞争。而战
略规划完全不同，一是针对未来发展的，二是指导参与竞争的，都有不确定性，它既不是发展规划，又不是任务规划。由于未分清三种规划的区别，目前企业定的大多属于任务规划，按照主观确定的未来效益增长指标制订的，把指标作为不变的，制订指标的方法也是固定的。 2）企业战略规划要围绕竞争去制订，就要研究竞争的发展。竞争的发展有发展的方向、发展的形式和发展的条件。对于企业来说，竞争的发展是由自己与对手的关系决定的，企业自己怎么发展，竞争也会相应的又必然是按与自己愿望相反的方向发展。企业发展得越大，竞争中不确定的因素也越多。同样企业发展得越快，竞争中不稳定情况也越多。竞争的发展与企业发展是反向同步发展的，这是基本规律。有人认为，企业做得越大越强，竞争就会减弱或者可控，这是形而上学的愿望。邓小平同志1993年在与弟弟谈话时曾说：过去讲发展。现在看来，发展以后的问题不比不发展时少。恰恰说出了这个道理。可以说，竞争一方面作为外在的作用从反方向制约着企业的发展，另一方面，企业可以认识和影响竞争的发展。
2005年，TCL集团在坦承收购汤姆逊的失误时，讲到“计划赶不上变化”，这是许多企业普遍出现的难题。原因在于做计划或规划时，没有考虑竞争的变化，更不懂得自己发展时，竞争会更快发展，应予以准备。
3）随着中国市场经济的发展和企业的发展，竞争也发展了，不仅是量的变化，而且在质上也变化了。在短缺经济的条件下，企业只管做大，快速发展。这时，竞争主要是产品和数量竞争，以后发展到
品牌竞争、渠道竞争、创新竞争、人才竞争，等等，竞争逐渐升级。在未来5到10年，竞争又会如何发展，应成为目前企业研究战略的重要课题（将另著文去讲）。
4）对于企业来说，它的发展是走向集团和实行集团经营，因此，未来的竞争会在企业传统竞争的基础上，发展为集团整体竞争。就是说一方面在传统产品和服务竞争中，集团整体竞争会成为主导的形式，另一方面，在集团整体竞争的主导形式下，传统的产品、服务、品牌、技术、人才等等竞争也会有新的质的发展。竞争形成了自己的发展规律，而左右着企业的发展，任何企业和企业集团都受到竞争规律的制约。企业的发展要适应竞争的发展，包括竞争程度的发展和竞争性质的发展。这就给战略规划提出了任务和要求。从目前中国企业制订战略规划或研究未来发展时，极少专门研究竞争的发展，更鲜见研究竞争形势和竞争规律的发展。许多企业集团由于不了解未来竞争性质是以整体竞争为主导，还延续着过去的方式，追求产品的竞争，如宝钢集团提出未来10年干3000万吨，看4000万吨，想5000万吨，在战略思想上已经大大落后了。
5）适应于未来以整体竞争为主导的竞争发展，企业战略要围绕“适、势、是、事”去研究发展。由应对变化改变为适应发展，以做优产品为主改变为以做势为主，以正确地做事为主改变为以做正确的事为主，以做实业为主改变为以做事业为主。
这里特别要说明，做正确的事与正确的做事是不可分的关系，但又是两个不同内涵的概念。正确的做事，主要是资源优化配置和最优
组织和追求最佳效果，一般不涉及方向。MBA教材讲的战略管理多是正确地做事，追求最佳效果，但是在竞争规律发生变化，竞争首先追求方向变化时，这种追求最佳效果的战略管理既无用，也无价值。做正确的事是指对企业本身来说正确的事。许多企业制订战略规划时，把产业方向当作企业发展方向，认为做正确的事就是进入哪些产业，退出哪些产业，这是简单化的。传统产业中有赚钱的企业和发展不错的企业，新兴产业中也有经营不好、混不下去的企业。进入或退出产业是根据发展方向和发展思路决定的，但它并不是发展方向。做正确的事是指最适合自己发展的事，可以是经营，也可以是组织，还可以是管理，以及三者的匹配协调，凡是适应竞争规律和竞争发展规律的事都是正确的事，因此这里面包含了正确的做事。
6）企业适应竞争的发展变化，由做优产品和服务变为做势为主，这是企业战略的根本问题。
企业要取得发展的主动，企业第一把手要掌握发展的主动权，基本的依据是企业的发展趋势、发展态势和发展优势的统一。 企业的发展趋势、发展态势和发展优势是一个整体，但又各不相同。战略统筹是从三者的统一关系去分别研究三者，又分别从三者出发研究它们的统一，从而形成完整的发展的唯一的战略。
任何企业的发展都表现出趋势、态势、优势，同时又都受制于这“三势”的变化。“三势”中包含了客观与主观的关系、本质与形式的关系、发展与条件的关系，因此不是固定不变的，又不是不可把握的。但是这种把握是认识上的，不是操作上的。不少企业感到难以把
握企业的趋势、态势和优势，这反映出对自己缺乏深刻的理解，或者说只是知道自己，并不懂得自己。
企业的发展趋势导引着它的态势和优势的关系。企业的态势制约着趋势和优势的关系，企业优势支撑着趋势和态势的关系。所以，在战略研究中三者一个都不能少，而且要依“趋势—态势—优势”进行研究。目前企业开展战略研究或制订战略规划都是按“环境—目标—问题—措施”的模式进行。这个模式不科学，也可以说是伪模式，因为目标和问题的关系是统一的、不可分的，是在同一前提下的，因而既不能在目标不确定时，依目标来确定问题，又不能在问题不确定时，依问题确定目标。比如目前广为流行的木桶原理，就证明了这个错误。在木桶静止不动时，由短边决定水的多少时，短边是问题。但在波动中，木桶向长边倾倒时，短边就不短了，正适合。而木桶向短边倾倒时，长边也就成了不良资产。MBA战略管理教材由于难以解构这个悖论，只好假设竞争规律不变。在竞争环境中凡假设都不真实，由此这个模式的战略管理不具有科学性和正确性。 （五）战略方法
1）企业家都关心用什么战略方法为自己的企业制订完美无缺的、战无不胜的战略。但这个愿望是建立在悖论上的。
企业的发展需要战略作指导，战略本身就是指导工具、指导方法。所谓的战略方法也就是战略。若再有一个与战略不同的战略方法，就
不能说圆，不能说清了。
因为有这种混乱的认识，以为战略与战略方法是不同的。造成许多企业家认为可以委托外部咨询公司或学者用专门的战略方法为其制订战略，认为战略制订可以假手他人，可与自己无关，自己只是执行战略的，把自己的研究战略的主要职责放弃了。战略决定企业的发展，企业一把手的发展决定企业战略的发展，因此，企业第一把手的发展决定了企业的发展。企业能否制订正确的战略，决定于第一把手重视自我发展的程度。不少国有企业家不愿意正视自我发展问题，在战略上表现最突出。
2）战略作为指导方法，不同于一般的方法，它是一个体系，它是应用思想方法体系。作为方法体系，它包括核心、关系、形式、层次等许多内容。它有发展特点、整体特点。同时它有科学性特点和艺术性特点。总起来说，思想性、发展性、整体性、科学性、艺术性是战略体系的本质特点。
目前流行的战略管理理论的一个重要特征是平面直线形式，没有层次，没有整体，没有核心，也不具有发展性。有的战略管理教材可以出版十多个修改版大同小异，没有概念的、方法的、体系的发展，这说明它不具有理论体系特点。
许多战略管理教材讲战略要有操作性。操作性是相对于思想性来说的，但战略不能由思想性变成可操作的，任何人都不可能操作思想。秦始皇也只能焚书坑儒，并不能操作思想。战略只有针对具体条件演生为政策和策略，才可以转化到操作性。各种教材的战略管理理论由
于把战略管理当作经营的管理的工具，不重视战略的思想性、发展性本质特点，也就不需要针对不同情况和条件研究与之相应的政策和策略，把战略直接当成开各种不同锁的一把万能钥匙，所以讲操作性。这种战略管理方法与经营方法无根本差别。这也就导致了许多企业反映做完战略规划也没什么用处，最多到年终时翻来看看。
有的企业说定时修改战略规划，实际上是指任务规划，因为战略部署和布局不是可以任意修改的。
3）战略作为应用思想方法体系，要通过战略规划的形式确定下来，要通过政策和策略体现，要通过部署去落实，要通过战略组织去实现，然后通过各种经营、管理、组织、实践去完成。因此战略是一个过程，不是一个观点或口号，或者文件。
战略作为指导竞争发展的思想工具，作为一个过程，其核心是思想变革。
思想变革是一个由“知”到“懂”到“悟”的转化提升的过程。大多知道的东西并不懂。用尼克松的话说不知道的比知道的更重要。懂是由现象到本质，到规律的过程。但是懂还不能变革思想，只有由懂到悟，才能变革思想。一般来说，在完成某个计划时，“知”决定了正确的做事，即会操做，但不一定会组织成事。在达到“懂”后，才可以“做正确的事”，可以组织成事，可由一个阶段顺利过渡到下一个阶段。但“知”和“懂”仅仅在同一层次，在既定条件的层次。只有“悟”，才可以跳出现实层次和条件，有更高的境界。 研究战略或制订规划，对企业家来说是完成知到懂到悟的过程。
随着企业的发展，企业家要一次次地经过这个过程。这不是任何他人可以替代的。
4）战略是针对竞争的指导工具，是对未来的竞争规律的认识和未来竞争的谋略决策，战略是最高层次的竞争。
企业面对未来环境变化，要有正确的决策和正确的部署，按照20/80法则，决定了胜算的可能，即“先胜”问题。在当前多数中国企业都面临着越来越大的竞争和由竞争造成的不确定，正确决策已成为第一位的任务。因此，决策竞争和决策制胜是当今时代的特点。决策竞争是实质，是方向。人才竞争是按决策竞争来实现的，决策错误，人才竞争也必然失败。
决策竞争和决策制胜，不仅要知己知彼，更核心的是变革思想。在信息化发达的今天，若用同质化的思想去知己知彼，用同质的决策不可能决策制胜。TCL在收购汤姆逊以后，却去问韦尔奇，如何让汤姆逊赚钱赢利，恰恰反映出决策同质化的失误。
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