宝洁公司寻找正确的经营模式

宝洁公司寻找正确的经营模式

1、宝洁公司在80年代和90年代初的经营战略是什么，信息系统的作用是什么？

80年代以后，宝洁公司开始了营销细分战略，宝洁公司在世界多个国家设有工厂及分公司，经营多种品牌产品，畅销多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。以中国的洗发水领域为例，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。他们用信息系统来支持他们的销售战略，开发了与大客户进行电子订货交易的系统，并重建了它的订货、收款和运输系统。

后由于竞争激烈，宝洁公司的销售速度减慢，宝洁公司又采取了一系列对策。1、不断开发新产品。宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌，从而使消费者有更多的选择空间。2、发展营销计划，通过零售营销渠道把产品推广给消费者，以增加销售额。3、发展信息系统。利用这些信息系统来追踪产品的生产储存、运输和数以百计的价格促销手段，这些手段曾经被用来将产品推广到零售商，宝洁公司利用一系列信息系统收集和分析零售数据，并运用这些信息举行了一系列完美和谐的促销运动。

在90年代初期，信息系统的发展使得经营过程和经营模式更为有效。营销部门为销售员配备了详细的定额系统，可以仔细地记录销售业绩。为使新产品成功地打入市场，每种促销手段都被规定一定的销售目标，并且宝洁的销售人员被告知不论如何，一定要确保产品的流通。当一商品被运出宝洁公司的仓库时，销售就实现了，而不是在顾客真正买到产品的时候。

对“连续补充程序”创新进行扩展，对于宝洁公司和它的分销商来说，增加的销售额是连续补充程序带来的一个主要利益。采用连续补充程序、销售宝洁公司产品的零售商，其销售额在１９９３年的增长率比不采用这个程序的零售商平均高四个百分点。

使用了电子数据交换，宝洁公司为了提高订货效率，开始与零售商加强使用电子数据交换，订货效率显著提高了。销售代表或顾客服务代表在人手处理的过程中经常发现有些问题，并为零售商调整订单，有些调整可能导致收货时出错，但是至少订单已经送人，货物能够运出。电子数据交换是宝洁公司为了提高订单处理过程效率的战略其中一个重要部分，对实施连续补充程序起着非常重要的作用。

2、宝洁的问题来源于哪些管理、组织及技术因素？

销售部门发展了很多的促销活动和价格调整公式，使得即使十分精巧的计算机想要直接保存所有的定货记录也很困难。零售商们理所当然会对那些侵略性的价格促销活动做出回应。当宝洁公司的产品价格十分诱人时，零售商们便与宝洁公司签订大批量的定货合同，并建造起大的仓库，这也被称为“超前购买” 。这些大量的定货单也给宝洁公司的生产带来严重的问题。生产部门开始建造新的厂房，便结果往往是当产品价格恢复正常时，这些新厂房便闲置下来。同时，零售商的仓库里堆满了陈年的咖啡、洗发水和尿布等。一些商品会在零售商的仓库里积压数年。宝洁公司的经营的模式、系统及营销战略带来的共同后果是使得零售渠道的每个人和消费者的费用升高。宝洁公司的收入开始下降，销售量也停止增长。

在电子数据交换过程中，如果没有了这个人手缓冲程序，就可能会出现问题，因为大多数的电子数据交换订单，没有经过人手调节就不能得到处理。这些早期的电子数据交换的尝试并没有为公司节省开支，反而使宝洁公司增加了成本，因为大多数订单还需要人手再处理，输入到“订单－货运－-帐单”系统中。如果不重新设计过程，利用电子数据交换来处理订单，对宝洁公司或

顾客都没有什么好处，它只会突显问题，增加误解。

3、宝洁公司采取的解决办法获得了怎样的成功？这些解决办法涉及到哪些战略上及系统上的变化？

针对出现的问题，一种新的生产经营过程的新的经营模式是必不可少的，1993年宝洁公司进行了一次大的经营战略和方式的转变。如通过派遣一名销售代表到商店协助各独立的超级市场的销售，将公司从品牌、产品管理，转移到顾客管理；从沃尔玛特公司得到启发，根据零售商的自动定点售货系统提供的数据来开展定货业务；在总部市场营销专家通过分析专家针对实际购买情况和预期需求迅速对生产计划进行调整。宝洁公司最近开始了一个和它的零售商们一齐分享信息的计划，以此来提高供货链的效率和商业伙伴的利益。在IBM的帮助下，宝洁公司发展一项连续补货系统，将其产品总量的40％运入北美。

十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能,供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。

4、宝洁公司的信息系统变化是如何与企业的管理相配合的？

宝洁公司每年与超过700万的消费者进行交流， 20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反应。

宝洁公司在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。这些改变根源于宝洁公司认识到生产厂商、批发商和零售商必须共同合作，方可消除这行业中销售系统的低效率。

引发组织上和销售渠道上的许多变化最初都被看为资讯系统的变革，例如开发系统使现有的常规工作自动化。宝洁公司成功的地方在于它明白到要减省所有不能为消费者带来利益的过程，突破性的变化也就在此发生了。宝洁公司对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计，其行动可分为两大范畴：第一是提高整个行业的效率；第二是改变其价格政策。这两个步骤对于提高品牌的价值都是必要的。在实施了新的价格策略以后，宝洁公司在日用品行业中起着领导作用，各个生产厂商也加快在日用品销售渠道中采用更有效的系统、政策和实际工作模式。这些行业性的变化使宝洁公司和零售商能更有效地为消费者提供益处。