“老字号”发展靠什么？

簟　本刊特稿Ｆ。ｃｕｓ　匾就是阎嵩所书，同仁堂办药铺的　四川饭店、丰泽园等老字号，现在旗　这样的探索。　同时也捐了官衔，并成为御药定制　下可以直接控制的有四家品牌，集团　第五，科技创新。我们的科技创　供应商。都一处是乾隆吃了以后觉　直接或者间接控制北京餐饮老字号品　新主要包括：一个是菜品，一个是关　得很好，专门题的牌匾。内联升是　牌３０家。体制创新，设计产权制度，　专为大臣们做朝鞋的。全聚德是聘　对于一个企业未来发展很重要，要有　战略超前的眼光，终会受益。　键的设备，还有就是微电脑烤炉。　第六，营销创新。现在北京有名　有姓的烤鸭店有６０００多家，老百姓　完全可以选择其他家，为什么就吃你　请了曾经专为宫廷做御膳挂炉烤鸭　的孙老师傅，通过他的手艺，使挂　第二，以改革为动力，机制创新，　建立激励约束机制。十几年来，高管　炉烤鸭开始在京城兴盛。　全聚德？我们必须要有营销创新，否　第三个特点，诚信为本，仁德至　上。同仁堂的家训非常有名，“炮制　虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢　减物力”正说明了这一点。　第四个特点，既然是老字号，他　一定有独特的地方，而且那么多老字　号，都几百年不衰，一定有自己的绝　活世代相传。　凡是现在活下来的这些北京老字　号，我们将其特点归纳为：企业自强　不息，产品优质上乘，经营诚信为本，　绝活特色鲜明。老字号能活到今天，　说一千道一万就是创新，能够顺应时　代而生存下来，又不断地随着时代的　前进而发展自己，其实就是创新。　扛着“牌子”，看住“鸭子”，捧　着“厨子”，研究“盘子”里面　的东西　全聚德发展到今天已经１００多年　了，特别是改革开放３０年来，围绕　创新我们归纳了这样几条做法。　第一，以产权关系为纽带，坚持　体制创新，建立现代企业制度。全聚　德１９９３年成立集团，１９９４年组建了　北京烤鸭股份公司，当时国家明文规　定总股本的５％可以是个人股，我们　把持有的大部分股权量化到了１００多　位高级管理人员和核心技术人员手　里，因此现在的核心团队非常稳定，　他们持有的股票，已经流通了。　在上市前，全聚德收购了仿膳、　人员的岗位安排都采取“摘牌”方式，　公开竞聘，考核定岗。因此形成了能　上能下、能进能出，薪随岗走，动态　考核，双向选择，自由进出的用人机　制。公司实行全面预算管理，每年都　要跟管理者签订经营目标责任书，完　全市场化运作。　第三，管理创新，核心是质量控　制。全聚德从ＩＳ０９０００开始，做到　ＩＳ０１４０００，再到ＩＳ０２２０００，从总部　到２３家直营企业，不但实行体系认　证，而且年年请第三方复审，这个确　实很有用。这项基础工作当时做得很　艰苦，因为要查到关键点，要做手册，　而现在已经变成了一个轨道，形成了　一个机制，没有这么多年三项体系认　证，我们就进不了奥运会，也进不了　世博会。所以，现在看来管理的功夫　都在意外中收获了，向管理要效益真　不是一句空话。特别是为建立食品安　全体系，我们用两年多的时间，从鸭　子入手建立可追溯体系，在每只鸭坯　上都制作电子条码标签，实现了从产　品到农场再到餐桌的全程可追溯。　第四，发展模式创新。全聚德实　施正餐精品战略，同时加入连锁战略。　我们以直营为主，特许连锁为辅。上　市以后积极探索三合一发展模式：第　一步，和你签特许经营，你来投资。　第二步，我们共同经营这个店铺，即　托管。第三步，合同期是三年，三年　以后我收你５１％的股权，目前在进行　则不能有今天的效益。　第七，文化创新。一定要先挖掘　出老字号的文化价值，然后还要把这　些价值放到市场中去用，如果只是挖　掘出来而不用也是不行的。全聚德历　史文化底蕴非常深厚，但是苦于没有　人挖掘。所以，现在我们专门有品牌　文化办公室做这个事情。我们的文化　产品中有全聚德的故事，品味全聚德，　媒体话说全聚德，等等。　第八，精神文明建设，增强企业　凝聚力。餐饮业人员流动太多，凝聚　人心非常重要。全而无缺、聚而不散，　仁德至上，这句话是周恩来总理亲自　说的，我们把它作为企业的一种精神。　餐饮行业技术壁垒很低，市场准　入门槛也很低，所以才会出现竞争无　序的状态，现在全聚德更多地在两方　面下功夫，一方面，我们人为地去构　筑一些别人没有的文化壁垒，这么多　年我们文化营销也好，品牌经营也好，　这些都是在提升文化壁垒，别人一看　第一不能挖掘、第二不能侵犯、第三　不能模仿，那么我们就可以“高人一　筹”。但是另一方面，只有文化壁垒　也不行，因为消费者来享受，虽说享　受的是文化，但是吃到肚子里面的是　货真价实的菜品，所以必须不断地进　行菜品创新。原来全聚德在人们心目　中只是鸭子，其实全聚德菜谱当中有　名有姓的正宗全鸭席就有４００多道菜，　而今天看起来开发这些菜品，部分推　《企业管理》杂卷２０１１年第六期１１　本刊特稿Ｆ。ｃｕｓ　向市场的效果非常好。再加上人们口　口。“不到长城非好汉，不吃全聚德　中式餐饮企业发展较慢的一个主要原　因，就是受制于从古至今的师傅带徒　弟式的培训与教育模式，造成新人培　训速度很慢、培训标准不统一、店面　味不断变化，饮食理念不断变化，对　烤鸭真遗憾！”全聚德就要做出这种　餐饮的要求也在不断变化，所以用我　感觉。　的话说，全聚德就是要扛着“牌子”，　看住“鸭子”，捧着“厨子”，研究“盘子”　里面的东西。你得扛着牌子，要不然　数量较少等诸多问题。但我们反观麦　当劳，它能在５０多年的时间里在全　人家不认。还得看住鸭子，是说以烤　黄马褂可以做镇宅之宝，但不能　球开出３万余家餐厅，有将近２００万　鸭为龙头，烤鸭的质量、成本不能含　当饭吃　名员工，严格的培训体系一定发挥着　糊，鸭子倒了，全聚德就倒了。捧着　厨子就是尊重技术，尊重人才，我们　建立了一套人才机制，管理人员和厨　师长队伍非常稳定。　全聚德走向世界要找准路子　有人催促全聚德国际化，其实全　聚德要冲出中国还是要把这“三子”　问题先解决好，即牌子、鸭子、厨子。　鸭子，中国禽类产品全世界抵制，只　有在当地找鸭子做原料。而北京填鸭　具有水质和散养两大特征，烤出来有　一定的肥膘，国外很难找到这种鸭子。　厨子，在一些国家，国外去的厨师长　期在那里居住、工作是受限制的。鸭　子不能出去，人不能长期出去，只有　牌子出去，这不是砸牌子吗？所以，　如果只想靠中式正餐就扛着全聚德的　牌子走向世界，没戏。　让世界走向全聚德　可以换一种思路，既然全聚德自　己走出去有难度，那么就把别人吸引　进来。不是全聚德走向世界，而是让　世界走向全聚德！全聚德根本不要走　出国门，就是要立足本地，在国内遍　地开花，成为中国的特色和代表。麦　当劳、肯德基到哪里都能吃到，但是　想吃地道的全聚德鸭子，那就得到中　国来。任何人不来中国就吃不着这一　１２《　业管理》杂．占２０１１年第六期　京剧和全聚德流传至今有相同之　处。京剧和全聚德都是穿了黄马褂，　如果全聚德不在北京，它一定不能生　存。穿了黄马褂，成为国家的特色和　标志之一，外国人来了就要到全聚德　去。但是，如果全聚德想走向世界，　出路绝对不在鸭子。就像京剧被定为　国剧，所有外国人来访，或者春晚压　轴就是京剧，但是从普及面和受欢迎　程度来讲肯定唱不过周杰伦，肯定流　行不到国外去，它固化到今天已经是　活化石了。这是我们的精神支柱，镇　宅之宝，但绝对不是我们的出路，不　能靠黄马褂吃饭。适应于现代生活方　式的，所有老百姓都离不开的东西，　才能够被普遍接受。　品牌要靠人来传承和发展　西部马华做企业有２０年的历史　了，相比老字号而言，２０年是个很　短的时间，在经营企业的这些年中，　我们悟出了一个很重要的企业发展之　道，那就是要想把自己的企业做成百　年老店、百年品牌，就要建立一套完　整的培训体系。　品牌是要靠人来传承与发展的，　百年基业始于尊重员工、培训员工和　发展员工，为此，我们这么多年来一　直忙的就是编制标准流程、编纂操作　手册和培训各岗位的员工。一直以来，　重要的作用。　刚才谈到的那些问题在我们企业　里原来也普遍存在，因此我们在制定　操作流程的同时，更加注重培训的形　式与结果。在我们餐厅里一直实行训　练员制度，通过讲解、重复、试作和　追踪等四个步骤来培训新员工和新岗　位，还发展了线上学习、线下追踪考　核的创新培训模式，我们管这种培训　叫做“一对一的新人训练”，达到了　很好的培训效果。　这么多年来，我们通过培训、激　励和支持我们最为宝贵的财富——员　工，来发展企业，并保持西部马华在　清真餐饮领域的地位。　对照老字号，开辟自己的市场　三奇堂对照老字号，在学习与借　鉴的过程中，不断寻找自己的市场定　位，开辟竞争的“蓝海”。老字号的　药铺很多，大家在生病的时候多去信　得过的老药铺看病、拿药，这些老药　铺有着多年积累下来的信誉，优势明　显。但是我们认为，总体而言，人没　病的时候总是比生病的时候多，生病　的时候去老字号药铺寻求药到病除，　没病的时候要懂得防病，就可以到我　们三奇堂来追求更加健康的身心状　态。三奇堂创始于１９９９年，已经有　十年，当我们发现了人群中普遍存在