组织机构对品牌关系发展的影响及整合机制研究

组织机构对品牌关系发展的影响及整合机制研究∗

张燚1、2，刘**1，张锐1、2

1.重庆文理学院品牌科学研究所，重庆 (402160) 2.中国矿业大学管理学院，江苏徐州 (221008)

E-mail：zhangyi0914@sohu.com

摘 要：大量的文献研究表明品牌塑造不再仅仅针对顾客，属于营销部门的责任，它必须针对所有利益相关者，成为整个公司所有部门的职责，成为一项全员、全过程、全方位的事业。本文初步分析了组织内职能部门（员工）在品牌关系发展中的责任，以及组织部门对品牌关系发展的影响。在此基础上，重点提出基于利益相关者-品牌关系的组织价值主张、品牌文化理念、基于品牌塑造的组织整合与界面管理等策略措施，为更好地发展利益相关者与品牌之间的互动关系，创造品牌价值提供建议。

关键词：品牌；品牌关系；利益相关者；组织结构；界面管理

0. 引言

在绝大多数的组织机构里，企业的品牌管理是营销副总的职责；相应地，品牌塑造是营销部门的责任，企业内其他组织部门和员工不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系。M2C的首席执行官鲍伯·鲁利[1]认为，这是品牌领域中极为危险的狭隘观点。他指出企业是从社会获得品牌运营许可的，如果你认为自己的品牌“仅仅”是你的消费者所关心的事情的话，就会导致错误的决策。今天的品牌是在全球化环境中进行运营的，会接触到大量不同类型的对象，比如环境组织、管理机构、工会、激进主义者或者媒体，他们中的很多人也许永远不会购买你的产品。尽管某个环保组织与工会不太可能会有很多共同的兴趣点，但他们有能力快速抓住紧迫的焦点问题，并立即连接为共同的目标。而负责与这些多个团体处理事务的部门往往遍及在整个组织里，诸如法律部门、政府事务部门和营销部门。一旦麻烦出现，这种分散的方式就会导致企业陷入被动和危险。因此，鲁利建议，认清哪项职能对企业是最重要的，再决定谁对品牌的声誉负责。公司可以把其中涉及到的群体组织建成一个社会网络，找出群体之间可能存在的共同利益，进行必要的品牌沟通。这项工作虽然艰巨，但也是可以在关键时刻获得巨大回报的投资。因此，品牌塑造要求企业进行组织结构变革[1]，即管理其品牌的组织基础与过程需要创新。

1. 文献探讨

1.1员工对品牌关系塑造的责任和影响

Schultz(2003)[2]认为，在以人为主导的市场上，品牌是从内部开始，它始于企业员工及其责任心和热情，然后向外辐射；绝不是始于外部环境中的某种因素、广告噱头或捏造的特征。Schultz同时指出，从本质上讲，企业品牌的成败一定是由活生生的、有血有肉的员工如何为顾客服务和提供价值来决定的，这一点是品牌传播本身解决不了的。很少有研究涉及从内部利益相关者那里获取价值，特别是组织管理和雇员，内部利益相关者应该被整合成一个整体品牌体验[3]。虽然少数学者对员工—品牌关系进行了初步探讨，但零星的研究成果与员工在品牌关系培育和品牌价值创造中的重要角色极不相衬。代表性研究主要有： 本课题得到国家社会科学基金资助项目(批准号：05CJY005)；重庆市教委人文社科研究项目(批准号：06JWSK099)

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⑴ 员工满意度与顾客满意度的关系：Heskett等(1997)[4]研究证明，在服务利润链中，利润和顾客忠诚度、员工忠诚度与顾客忠诚度、以及员工满意度和顾客满意度等存在显著的正相关关系。在服务过程中，顾客满意和员工满意之间的关系是自我增强、相互作用的。他们认为，支持公司收益性和增长的是一系列关系作用的结果。同时，Heskett等(2003)[5]研究证实，成功的公司组织都有以下特点：一是拥有一个包含统一文化以及营销和经营重点的战略，能通过这些营销和经营重点向重要的支持者提供高质量的结果和过程；二是实现这种高质量的结果和过程的方法有：坚持促进价值利润链中的关系，这种关系可以培养起客户、员工、合作者和投资者的忠诚、信任、承诺和所有权；所依赖的衡量方法和激励手段主要反映了实现战略的方法和目标；建立强大的、基于广泛认可的价值的文化，这些文化培养了适应行为，也促进了思想和人员的发展。三是最终会形成更好的品牌特权，使组织长期处于优势地位，成为更受欢迎的供应商、采购商、雇主或邻居，甚至是投资地点。

⑵ 员工对品牌权益的影响：Craig(2004)[6]通过分析美洲虎Brown's Lane汽车厂的员工对品牌失败的责任关系，探讨了员工对品牌权益的影响。结论是：没有与员工建立良好沟通，就无法得到员工的信任、支持和积极参与，公司市场目标则难以实现，而且由于缺乏沟通，还可能导致公司与工会、员工之间的关系紧张。这将对品牌权益产生严重的消极影响。Mellor(1999)[7]探讨了员工积极性对培育品牌——顾客关系的重要作用。由于员工直接接触顾客，员工的行为直接影响顾客对品牌的感知和态度，员工的忠诚度和积极性与品牌——顾客关系成显著的正相关关系。

⑶ 把员工培训成品牌大使：Mellor(1999)[7]指出，以前的品牌管理是由广告代理商和营销部门承担，而现在管理品牌知觉更像是每个人的工作。作者探索了一些领导性公司如何把他们的雇员培养成为品牌经理，把雇员训练成为品牌大使。为提高外部品牌知觉，Hewlett Packard公司设计了一个新项目以使HP的员工发展成为一个传播首创精神。该公司强调了员工对品牌价值创造的作用、人力资源管理的作用、培训员工成为品牌大使。Gavin(2001)[8]认为，来自顾客和员工的质量反馈，对有意义的品牌价值创造具有重要作用，而且员工熟悉目标顾客的生活方式。Stein(2002)[3]的研究证实，如果雇员能担当品牌大使——当他们相信品牌能为传播品牌体验、帮助创造品牌文化提供足够的支持——则得到这些内部利益相关者的投入是有意义的。Mellor(1999)[7]提出了一个总体的雇佣关系模型框架（Total Employment Relationship Model），已采用该模型的公司，通过在强力领导和内部品牌化、参与者和客人参加。 者、以及客人参加者和客人之间建立连接，把员工培训成为品牌大使（brand ambassadors）

⑷ 品牌——员工关系管理：Stein(2002)[3]认为，从内部听众获得定性输入对创造和重新创造品牌很重要。他以MBA为例，分析了MBA最近为提高其等级，采取步骤重新定位其品牌的过程，它包括引导核心群体以及和六种内外部利益相关者群体进行一对一对话，获得对品牌的全面理解，以平衡来自外部观者和其他利益相关者的新品牌定位机会。他认为，关于品牌的不同真理可能存在于内部听众（internal audiences）中，内部听众能向公司想象、品牌想象和新品牌提供一致的价值输入。研究证实：雇员是加强整体品牌体验的一种重要来源，特别是如果努力开发这些思想，包括公司所有部门。如果允许内部观者对品牌发展和知觉有发言权，不仅会得到管理者和员工的投入，帮助驱动品牌定位，也能帮助识别关键动机和努力，从内向外加强品牌，而且销售人员也能更快速地识别内部品牌的拥护者，他们能有助于达成对品牌定位的一致意见。员工可能会感到参加品牌研究是旷日持久的，但他们一旦理解了他们的投入将影响品牌体验和他们自己的体验时，他们会更加欣喜其价值。由于来自内部观者的投入，销售人员确信其品牌特性能更好地和它们的目标市场、品牌背后的组织保

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持一致。

1.2组织内所有部门参与品牌关系塑造的必要性

Stewart(2002)[9]认为，管理品牌需要一种宽广的见解。一些世界著名公司的品牌衰败和必然的让位（demise）强化了作为营销职业的概念。在服务经济中的大量事件证明，组织就是品牌。Stewart指出，在过去，品牌被看作是对现有的、潜在的顾客有意义的，因此，营销部门应该对管理品牌负责是适当的。公司声誉是对其他利益相关者要紧的，比如他们的雇员或金融团体、政治团体或地理团体。更大程度上讲，在分割的球体上的两种运作，品牌管理的责任是被完全分割的部门承担。如果你商业实践的各方面存在问题，那么对品牌的潜在伤害是巨大的。管理你最重大的资产意味着探访宽广的条件，以理解和满足所有利益相关者群体的期望。这也意味着保护品牌的责任必须在组织内更普遍的参与。虽然首席执行官及其团队已轻信花言巧语，接受在年度报告和战略文件中，象征性地提及品牌和利益相关者对组织的重要性，但语言和行为之间存在显著差距。为什么会这样？因为许多公司在过去多年来的行话是股东价值。这必然导致专注于投资群体，而不管其他利益相关者。那些在组织内高水平的运作使他们忽视了对其他利益相关者群体期望的管理，以及对不同群体之间互动关系方式的理解。在不同利益相关者当中和相互间的信任必须重新建立。组织需要理解所有利益相关者群体和品牌之间的关系，并且建立适当的机制和步骤，以控制和管理这些关系。如果他们这样做，管理公司最重大的资产将有真正意义；如果忽视这个问题，公司的未来将十分危险。

1.3组织文化与品牌价值主张

Stein(2002)[3]指出，如果品牌要保持其价值的真实性，并成为一种对顾客或使用者有意义的体验，那么品牌应该与公司组织文化结合在一起。Hugh(2002)[10]指出，对所有利益相关者来说，组织品牌是内部价值观的外部表述，但要达到这点远没有听起来那样简单。这些组织经常由经验丰富的人士领导，并且在个体品牌上集中做大量的广告。它们的高层管理者几乎不承认有组织品牌的存在，因为在他们的观念里，品牌和客户以及大量的市场支持是一回事。因此，组织品牌经常被忽视，并在与愿景和价值观的结合方面十分欠缺。“看到的、听到的和得到的相一致”对组织品牌来说是一句很好的格言。组织必须谨遵自己的承诺并实现利益相关者的期望，没有组织品牌可以承受承诺和实际绩效之间的巨大差距。如果一个组织的价值观是关心员工的，那么这些价值观就应该隐含在它的品牌里。组织不能实践这些价值观将被人们逐步发现。这就是为什么先要在内部确立愿景和价值观，然后再把它们表述给外部利益相关者的原因。愿景和价值观一旦稳固地植入了组织，品牌将具有实质性内容来承受外部检验的压力。

1.4品牌组织管理过程与手段

Fiona(2002)[11]认为，为使消费者能够体验到品牌承诺的所有内容，需要所有的组织机构都对品牌价值负责。为此，他选取了100个公司的执行总裁和主要决策者为调查样本，调查显示98%的人都对传统的组织结构感到不满意，其中60%的人设想了一个以品牌为中心的新结构。在新组织结构模型里，所有部门和职能机构都围绕品牌，由于每个人都要对品牌负责，所以不再存在所谓的市场部门。Lepla等(2003)[12]提出了一个把“公司品牌居于所有行动和部门的中心”的组织结构模型。Maio(2003)[13]指出，在新的利益相关者环境下管理品牌，需要

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认真考虑公司经营、责任和活动对品牌管理原则的影响。研究证明：“品牌”渗透在公司的方方面面，因此，品牌价值可以作为公司所有行为的一个有效的试金石：包括在会议室里、在金融市场上、在雇员的协议里、在与顾客的互动关系中、在和其它利益相关者的对话中。而且多数公司已经适时地调整了管理其品牌的组织基础与过程，可以作为培育价值驱动行为和测量这些行为的有效通道。Schultz(2004)[14]指出，今天的品牌塑造是一群品牌专家在做，而不是组织在做。令人悲哀的是品牌管理被太多的公司所排斥。我们越是把品牌塑造局限在个别部门或个别经理，那品牌就越少能代表组织、产品、服务、雇员和其他利益相关者。根据Hedman的解释，如果品牌就是组织，组织就是品牌，那么我们需要做多少专业化工作，才能使公司完全代表顾客和其他利益相关者呢？大概我们所需要的不是更多的专家，而是更多的品牌通才，需要他们同雇员和利益相关者进行更多的对话；需要知道顾客想要什么，组织能够传递什么；需要能清晰说明品牌体验是什么或为顾客应该是什么；而只有那样我们才能真正声称品牌是什么。Davis(2003)[15]指出，现有的品牌理论研究很少去关注跨组织交换中的品牌问题。实践上，由于只注重顾客营销来管理品牌，忽视了重要的下游顾客的需要，比如分销商和零售商，当然也就不会谋求与上游供应商共同创造附加价值，并在增加品牌权益的潜力上进行投资。Heskett等(2003)[5]认为，价值是组织为其利益相关者所创造的，包括客户、雇员、供应商、投资者、社区、制造商、服务提供商，以及营利性组织和非营利性组织中的重要利益共享者。他们提出的“价值概念”是在为客户、员工、合作者和投资者提供最大利益的同时实现的，其运营战略是利用组织、政策、过程、实践、方法、控制和激励等手段支持结果，使其超过成本。所有这些都受到一个包含着组织基本结构的价值传递系统支持。他们以客户、员工、合作者、投资者建立的“价值等式”为基础，提出用“价值利润链”的思想来创新企业品牌组织和行为调控，以显著增加利益相关者的价值。

综上所述，基于品牌塑造的品牌关系发展应该包括所有利益相关者，而不能仅仅局限于消费者或顾客；同时，对品牌塑造和品牌关系发展的责任不应仅仅属于公司营销部门，它必须成为整个公司所有部门的共同职责，成为一项全员、全过程、全方位的事业。

2. 组织内职能部门（员工）在品牌关系发展中的责任

2.1职能部门与外部利益相关者互动的品牌关系模式

外部利益相关者总是以各种方式与企业的各部门（员工）打交道，与企业员工接触的机会比较频繁，这时员工的表现将在很大程度上影响外部利益相关者对品牌的印象。无论是企业一线的销售、客户服务人员，还是企业的品牌经理、谈判代表，他们所表现出的企业文化及工作态度将直接关系到企业与外部利益相关者合作的成功与否。基于职能部门的员工-利益相关者关系模式（见图1）表明：与外部利益相关者发生互动关系的不仅仅是公司营销和销售部门，还包括行政部、后勤部、生产部、业务部等部门。研究证明：“品牌”渗透在公司的方方面面[13]，所有部门都对发展有利的品牌-利益相关者互动关系负有责任，即一个真正的品牌或名牌应该是一个公司的整体努力[16]。可以说，整个公司都被品牌化了，即组织就是品牌，品牌就是组织[17]。

显然，传统营销理论指导下的品牌塑造实践，把品牌关系管理只是作为营销、销售或客户服务部的责任是多么的短视。由于其他部门的员工不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系，其结果必然使得公司内部欠缺沟通和团队协作，以致无法促进跨职能企划的进行[16]。为此，在新的利益相关者环境下管理品牌，需要重新审视传统品牌经营观念指导下的所有企业

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内部管理行为、价值主张、企业文化、组织结构、管理体制、管理资源和经营哲学等等，认真考虑公司经营、责任和活动对品牌管理原则的影响，并对管理公司品牌的组织基础与过程进行调整，使所有部门都成为培育品牌关系、创造品牌价值的有效通道。营销部门一定要与公司其他部门密切合作，争取与非顾客利益相关者合作的机会[16]。在基于品牌的组织中，所有战略计划的基础都必须是深刻理解组织的品牌，而且品牌管理应当得到尊重和应有的评价。

组织/品牌政府 部门 后勤部 业务部 生产部营销部 销售部 供应商投资者 行政部 中间商媒体 顾客图1 职能部门与外部利益相关者互动的品牌关系模型

Source: Duncan. “Driving Brand Value”, 1997

2.2利益相关者与组织内职能部门之间的责任关系

Hugh(2002)[10]指出，虽然管理单个消费者品牌具有很大的挑战性，但这很简单。因为这种品牌的对象很清楚——消费者和分销商。同时，管理者通常都制定了关于销售额、费用和利润的预算，并确立了目标、战略和计划，还对此加以严格的衡量。但组织品牌却没有这样的清晰性和良好秩序，它将有很多的利益相关者，并且不可能对他们进行完整的详细说明、区分他们的优先次序或者将他们联系起来。管理组织品牌的责任将在组织内职能部门之间广泛地分散。在这些微观管理者之间要取得很高的协调是不可能的，他们中的许多人对品牌管理技能知之甚少。如果存在相关的预算的话，它也会分散在各个部门，而不是作为一个整体来操作，这样就没有人会对预算金额的大小进行任何了解。因此，为组织品牌寻找清晰的目标、战略和计划，并联系所有的利益相关者是一个很大的挑战，而且几乎没有被完全成功地实现过，这体现了管理跨接所有利益相关者的组织品牌的复杂性[10]。表1显示，为满足利益相关者需求而承担责任的部门是如此之多，这充分说明“品牌就是组织，组织就是品牌”。

现实中，许多组织的品牌要么根本就没有被严密管理过，要么被管理得非常糟糕。而组织品牌经常是具有很高价值的资产，占公司资本总量的很大部分，对非赢利性组织来说它们的价值是无法估量的，因为它们将维护（或破坏）组织的声誉。组织品牌应该得到宏观管理而非微观管理。那么究竟该谁负责管理组织品牌？谁负责确立目标以及衡量组织品牌的绩效？回答是：首席执行官[10]。而谁负责管理品牌与单个利益相关者的互动关系，答案是：公司所有部门和全体员工。

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表1 组织品牌的利益相关者与组织内职能部门之间的对接关系

利益相关者 管理者 员 工 企业股东 消费者 分销商 供应商 合作者 金融机构 媒 体 政府(官员) 形象代言人 社会公众

利益相关者对品牌的价值需求 安全、激励、奖酬等 安全、激励、奖酬等 安全、绩效、股票价格等 最高的价值、好的服务等 满足规范、利润率、最高的价值等 公正的交易、信心等 合作利益、信任等

经营的稳定性、信用等级等 新闻题材等

税收、就业、经济发展和城市象征等代言酬金等

社会责任，如环保、捐赠、诚信等

组织联系点(责任部门)

董事会、人力资源部 每个管理者、人力资源部 财务部、委员会 营销部、分销商 销售部

所有部门，尤其是采购部、生产部 相关部门，如研发部、生产部、营销部等 财务部 公关部

所有部门，尤其是行政部、公关部 公关部、财务部、营销部 所有部门

3. 组织部门对品牌关系影响：一个概念框架

如前所述，品牌塑造是一个长期过程，涉及公司的各个方面、各个部门、各项工作，以此来协同、优化公司的组织工作将是再好不过的指导思想了。公司没有一个目标和思想能超越“品牌”的这种作用。图2表明了公司价值主张→管理政策→组织部门→利益相关者→价值创造的互动关系和整个流程，该图初步反应了组织部门对品牌关系和品牌价值影响的概念框架。其关系特性主要表现在以下几个方面：

⑴ 品牌关系是全员参与、全过程控制、全方位考虑的品牌管理模式。品牌关系责任是组织内所有部门参与、协同的结果；或者说塑造责任是全员参与而不仅仅是营销人员。Schultz(2003)[2]认为，从本质上讲，企业品牌的成败一定是由活生生的、有血有肉的员工如何为顾客服务和提供价值来决定的，这一点是品牌传播本身解决不了的。组织就是品牌，品牌就是组织。把品牌关系目标分解到各职能部门的各项工作中，使全体员工明确如何操作。建立完善的品牌关系质量体系，实行以关系质量、利益相关者满意度为核心目标的考核制度，实现品牌与利益相关者的良性互动，最大化创造品牌价值。

⑵ 品牌价值是一个由所有利益相关者价值构成的体系，而不仅仅局限于股东价值、顾

- 6 -参与价值 组织品牌 价值主张 经营理念 战略宗旨 人事政策 生产政策 营销政策 研发政策 服务政策 质量政策 关系政策 价值政策 人事部门 生产部门 营销部门 研发部门 业务部门 行政部门 后勤部门 员工 消费者 供应商 中间商 股东 合作伙伴 政府部门 社区 社会公众 消费价值 合作价值 支持价值 利益相关者 终身价值 人际关系的 口碑价值 创 造 品 牌 价 值 角色重叠的 多角色价值 图2 组织(品牌)政策、职能部门与利益相关者互动的品牌价值创造流程模型

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客价值的范畴。具体表现：首先，从价值来源角度看，品牌价值是由三大部分构成，分别是利益相关者的参与、消费、合作和支持价值，利益相关者人际关系的口碑价值与角色重叠价值，以及利益相关者对品牌的终身价值。其次，从价值构成来看，品牌价值是由组织品牌的所有者价值、员工价值、消费者价值、其他利益相关者价值等共同组成。因此，从这个意义上讲，品牌价值（权益）是利益相关者价值（权益）的整合或集成。

⑶ 品牌关系由顾客——品牌关系演变为利益相关者——品牌关系。组织部门是通过与利益相关者的互动，借助利益相关者的参与、消费、合作和支持，以及利益相关者的口碑传播与多重角色选择等方式来创造品牌价值。也可以说，组织品牌是通过品牌与利益相关者的互动关系（包括显性关系和隐性关系）使利益相关者产生对组织能力、服务质量、产品质量、生产制造能力、社会责任感、合作效益、员工素养等各方面的体验，以及组织品牌对利益相关者自身价值需求的关注和满足程度。

因此，管理职能部门必须要从利益相关者的角度予以重新考虑，每一个职能部门都有一批它所联系的外部利益相关者，还有一批“内部利益相关者”，它是对利益相关者采取行动的渠道（Freeman，1985）。同时，有必要把管理人员的角色定位成为组织的所有利益相关者服务的人以及守护组织的发展方向和价值观的人。

4. 基于品牌塑造的公司价值主张与品牌文化

在品牌塑造时，必须首先调整组织的价值观、价值主张，即由“传统的顾客观、交易观、利润至上”转向“利益相关者价值至上”，品牌关系由“顾客——品牌关系”转向“利益相关者——品牌关系”。品牌的价值主张可以成为一种对公司内部管理行为、企业文化、组织结构、管理体制、管理资源和经营哲学等等的控制机制。确定品牌价值主张应考虑以下几点：第一，品牌是对利益相关者价值、自己也能从中获得价值的“承诺”。品牌是一个“相互发现价值、相互承诺、相互组成价值网络的企业、个人或其他组织的价值组合”枢纽[18]；第二，品牌价值是一个关于利益相关者价值需求的综合体系，即品牌价值是利益相关者价值的整合。品牌的“价值承诺”实际上就是要满足利益相关者的价值需求和期望，这样才能充分整合和发挥利益相关者资源，最终实现企业与利益相关者之间的共赢。同时，品牌价值主张一定要从利益相关者的价值需求出发，然后通过商业经营过程、关系互动过程，将品牌价值传递给利益相关者，使利益相关者产生对品牌的积极感知、联想、信任、认同、满意和忠诚，并通过利益相关者的人际关系和多重角色关系向外传播。另外，品牌价值一定要建立在对利益相关者有意义的价值之上，这必然要求组织能够对利益相关者的价值需求和期望有深入了解。同时，品牌价值主张要有个性、比竞争者的价值主张更切合利益相关者的需要。

对所有利益相关者来说，组织品牌是内部价值观的外部表述，但要达到这点远没有听起来那样简单[10]。由于品牌理解为和客户以及大量的市场支持是一回事。因此，组织品牌经常被忽视，并在与愿景和价值观的结合方面十分欠缺，常常使利益相关者“看到的、听到的和得到的不一致”。组织必须谨遵自己的承诺并实现他人的期望，没有组织品牌可以承受承诺和实际绩效之间的巨大差距[10]。这就是为什么先要在内部确立愿景和价值观，然后再把它们表述给外部利益相关者的原因。显然，愿景和价值观一旦稳固地植入了组织，品牌将具有实质性内容来接受外部检验。如果公司的主导文化是一种“为利益相关者服务”的文化，那么不论奖励制度如何，管理者都会明白，他们的任务是与关键的利益相关者团体进行交流、协商

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，建立良好的互动关系。

由于许多公司把品牌塑造当作营销部门的工作，与其他部门的员工无关[7]，因而没有对

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全体员工进行以客为尊的品牌文化教育。例如：教育员工要以顾客的利益为优先，而不是以销售为目的；员工不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系等等。所谓品牌文化就是指企业为了在利益相关者中建立合适的品牌特性而组织和开展的所有活动。品牌文化培育的总目标就是要确立企业员工、所有利益相关者感受和认知品牌的基调，包括经营理念、行为准则、价值主张、品牌文化、社会责任、伦理道德等等。

需要特别强调的是：很多公司都有不错的价值主张或价值诉求，但那都是在各种宣传材料、公司报告或公司网页上象征性的提及。他们没有把公司（品牌）价值主张转化为公司管理政策，更没有对各部门如何向利益相关者传递公司（品牌）价值主张制定行动指南和考核标准。有太多这样的公司，他们实际上没有理解品牌价值创造的真正来源，以及品牌存在的理由，其结果可想而知。

5. 品牌塑造过程与组织过程的交互影响：界面问题及管理

近年来，学者们日益关注创新过程中组织因素对创新绩效的影响，特别是创新战略实施过程中，组织内各职能部门之间的跨职能交流与整合问题，即界面管理（interface management）问题[20]。而在品牌塑造领域，由于把品牌塑造责任仅仅归属于营销部门，忽视其他职能部门对非顾客利益相关者感知与行为的影响，以及由此产生的利益相关者人际关系效应和多重角色关系效应。在品牌塑造实践中，各职能部门之间缺乏有效的沟通交流，企业内其他组织部门和员工不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系。为此，有必要对该问题进行初步探讨：

5.1界面管理问题及产生原因

人们在企业管理当中，很早就注意到了在R&D、市场和制造部门之间存在关系不协调问题。但对于品牌塑造过程中，各部门之间的关系冲突、组织部门（员工）不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系等问题尚未引起真正的重视。品牌塑造过程中界面问题产生的原因较为复杂，一些共同性原因主要表现在以下几个方面：

⑴ 由于“黏滞信息”（sticky information）的存在，而且解决问题所需的有关黏滞信息分布在不同的职能部门，这就导致不同职能部门之间交互作用和整合变得非常必要。Dougherty（1992）通过对5家公司18个新产品开发小组的80名成员的调查后发现，不同职能部门拥有对用户需求、技术可能性和财务结果的不同信息。由于文化、组织结构、知识背景等因素的影响，企业不同职能部门之间的信息交流常常会发生障碍，或者说存在发生障碍的潜在可能性。

⑵ 不同职能部门对自己的职能领域的知识和信息较为了解，但常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望，尤其是在某些技术相关知识上。每个职能部门都从自己的角度来考虑部门内的事物，而忽视与其他职能部门的互动对品牌塑造的作用和影响。

⑶ 不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因。典型的如品牌塑造与市场营销界面、产品开发与生产制造部门的界面问题等。产品开发部门常常具有追求产品技术卓越性的倾向，而市场部门往往更为关注尽快进入市场，制造部门则对产品的可制造性和制造成本更为注重。如果缺乏有效的界面沟通手段和渠道，界面问题就很容易产生。

⑷ 由于个人价值观和事业取向上的差异所带来的文化冲突。如企业对营销部门和技术部门比较重视，而对其他部门重视程度不够，不同职能部门人员在企业内部具有不同的价值认同，因而个人在组织内职位提升机会不均等，最终导致不同职能部门之间的潜在冲突。

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5.2基于品牌塑造的组织与利益相关者的界面管理

⑴ 围绕品牌载体——产品质量、服务质量、合作利益、社会贡献等品牌特征的不断提升，最大限度地满足利益相关者需求。为了不断建构和强化组织品牌与利益相关者之间的互动关系，企业必须强化“以利益相关者为导向”、“个性化”和“利益相关者价值”的理念，并把利益相关者知识、思想和信息内化为品牌资源，促进利益相关者满意度、认同度的不断提高。企业需要建立一种机制，促进利益相关者思想资源的深度表达。这样的机制包括：利益相关者调查、利益相关者访谈、利益相关者资源数据库、关键利益相关者档案、情境诱导等，还要在长期与利益相关者交往的过程中注意培育企业对利益相关者思想的体验力、直觉力和洞察力。

⑵ 加强品牌与利益相关者的联系，建立真正的利益共享机制，以及情感交流与互动机制，在利益相关者心目中留下这样的印象——品牌为他们创造了真正的价值。一个重要策略就是：让利益相关者参与到品牌战略全过程中来，使利益相关者有机会直接接触品牌，在与品牌的互动中，把自己的思想和对品牌的价值评价渗透到包括品牌设计在内的全部环节中，从而使品牌特征能够充分体现利益相关者的意志，达到对品牌特征的完善，使其更好地适应利益相关者需求。

⑶ 探讨品牌社群、利益相关者（如顾客）俱乐部等方式来联系品牌与利益相关者的关系。目前已有许多企业成功地利用品牌社群來维系顾客关系，并宣传品牌及公司之形象。

5.3基于品牌塑造的组织内职能部门间的界面管理

首先要明确各部门对满足利益相关者价值需求、培育品牌关系的影响以及需要承担的责任，同时要成功地管理组织品牌，必须在组织内部建立跨部门的企划和一致行动。以下是一些基本原则[10]：

⑴ 将责任与权利分配给主管。董事会主席、首席执行官、校长或会长等是合适的人选，因为他们具有跨部门的权利，对组织品牌的成功负有责任，并亲自对一些问题负责。

⑵ 建立组织品牌“委员会”。委员会由那些对品牌管理的每个要素负有责任的人构成。这个团队最好包括负责营销（消费者或客户）、销售（分销渠道）、采购（供应商）、人力资源（员工）、外部关系（媒体、共同体）的副总经理以及首席财务官、投资者关系的负责人等。每个成员在为组织品牌主张做出贡献方面负有责任，并且能够对此进行调整以使它更适合于利益相关者。每个人都应该对利益相关者的要求有透彻的理解，并以整体的品牌主张来满足利益相关者的需求。

⑶ 企业品牌主张需要和企业战略达成一致。像任何消费者品牌一样，组织品牌也值得做出具体的品牌定位陈述。除非组织整体品牌主张极其清晰明白，不然组织品牌将在一种模糊状态下被管理。组织品牌定位陈述主要包括品牌名称、关键利益相关者、品牌主张、与愿景和价值观相结合、品牌区分、品牌个性和衡量等。当组织整体的品牌定位陈述获得认同后，就需要为每一个利益相关者确立他们的品牌定位陈述。领导者负责确保陈述在所有的利益相关者之间保持一致性,这样才能确保曾被利益相关者分散的组织品牌预算和规划被认同。

6. 结论及展望

企业品牌不仅仅是与顾客建立关系，而且还应与其他非顾客利益相关者、相关品牌、资源和环境之间发展全方位的和谐关系；相对应，企业品牌塑造的手段就不能停留在广告、促销，还应广泛使用其它利益相关者方便的渠道和手段去发展企业品牌与它们的良好关系，使

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企业品牌深入利益相关者的内心和想法中；同样，除营销部门外的其他部门也与某些利益相关者接触，他们之间关系的好坏不仅直接影响企业品牌形象，而且还影响企业向顾客提供产品或服务的质量，因此，创造、维护和发展有利于品牌关系的责任不应只归属于某个特定部门。

本文所提供的利益相关者——品牌关系的宏大视野和品牌经营目标将使组织重新审视传统品牌经营观念指导下的所有组织内部管理行为、企业文化、组织结构、管理体制、管理资源和经营哲学等等，推动以品牌为中心的组织管理创新。在基于品牌的组织中，所有战略计划的基础都必须是深刻理解组织的品牌，而且品牌管理应当得到尊重和应有的评价。认识到在品牌关系培育过程中，利益相关者是通过与组织各职能部门（员工）直接发生联系，因此，组织内部关系、流程、组织结构和领导方式都必须以品牌为中心进行改革，系统整合品牌塑造的组织基础与过程[21]。总之，整个组织都必须品牌化，即组织就是品牌，品牌就是组织。

在理论上，有以下问题需要进一步研究，如品牌与利益相关者互动的组织机构整合与组织运作流程设计；组织网络关系的经营与管理方法；品牌与利益相关者的相互沟通与合作策略及途径；以组织模式设计和组织整合为基础，以品牌塑造为核心目标，以品牌与利益相关者互动关系发展为导向，设计组织运行的动力机制、行为规则和管理制度等等。

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The effect and integrate mechanism of organization on

developing brand relationship

Zhang Yi1、2 ，Liu Jinping1，Zhang Rui1、2

1. Institute of Brand science，Chongqing University of Arts and Sciences， Chongqing（402160） 2. School of Management，China university of mining & technology，Xuzhou，Jiangsu（221008） Abstract

The researches of great literatures show that brand building is not only the responsibility of marketing department, but also the responsibility of whole corporate. It must be a cause which services all stakeholders. The paper analyses the liability of organization departments in the development of brand relationships and the effect of organization branches on brand relationships. It, hence, put forward value proposition of organization and brand culture based on stakeholder-brand relationship, organization integration and interface management based on brand building. It offers advices on how to develop the interaction between stakeholders and brand, meet with value needs of stakeholders, and create brand value.

Keywords：brand， brand relationship，stakeholder，organization，interface management

作者简介： 张燚（1971-），男，汉，四川威远人，重庆文理学院品牌科学研究所副教授、硕士生导师，中国矿业大学管理学院博士生，研究方向为品牌管理、战略管理等； 刘**（1979-），女，汉，四川荣县人，重庆文理学院品牌科学研究所副研究员、律师，研究方向为品牌法学、品牌哲学等； 张锐（1976-），男，汉，四川威远人，重庆文理学院品牌科学研究所副所长、副教授，中国矿业大学管理学院博士生，研究方向为品牌学理论及应用、战略管理等。

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