《昌陆集团2013经理人年会主题报告》定稿排版

［２013．1] 昌陆集团2013经理人年会资料

创新运营机制 优化商业模式 为落实集团总体发展战略而努力奋斗 ——在昌陆集团2０１3经理人年会上的报告 左兆卿 (201３年1月30日)

各位领导、同志们：

在即将迎来201３年新春之际，我们在这里召开昌陆集团２01３经理人年会。首先，我谨代表集团管理团队向在过去一年里为集团发展而辛勤工作、默默奉献的广大昌陆员工及家属致以真挚的谢意!

现在，我向年会做主题报告，请各位经理人提出建议和意见。

2０12年工作回顾

一、年度指标完成情况

——合同销售总额完成127.３亿元; ——经营总额完成71．９５亿元； ——土地储备面积69.2亩； ——融资授信总额５.25亿元;

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——实现利税2．8１亿元;

——员工收入增长达到年初确定的指标;

——“汾水杯”验收1项;获省优工程1项,市优工程4项; ——获“太行杯”5项，“三晋杯”2项;获山西省建筑业新技术应用示范工程2项,新申报山西省建筑业新技术应用示范工程3项；获太原市结构样板工程４项；

——申报专利6项;获省级工法4项;

——完成国家级QC成果２项，省级QＣ成果14项； ——参编国家行业标准《钢筋锚固板应用构造》1项；合编《混凝土异形柱结构技术规程》进入征求意见阶段；

——获“全国工程建设优秀项目管理成果”三等奖１项；国家级优秀项目经理２名;

——获国家AAA级安全文明标准化诚信工地１项;创省级安全标化工地２０项，市级安全标化工地11项；

——安全形势持续稳定,安全生产状况良好;

——集团公司荣获“２012中国建筑100强”、“山西省优秀建筑企业”、“山西省用户满意建筑施工企业”、“太原市建筑安全生产标兵单位”等称号；山西六建集团有限公司荣获“全国优秀施工企业”、“全国滑模工程用户满意施工企业”、“山西省建筑装饰行业优秀企业”、“中施企协科学技术奖技术创新先进企业”、“山西省安全生产工作先进单位”等称号。

二、集团职能管理体系的运行情况 （一)企业管控

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根据董事局决策，完成昌陆建筑工程集团有限公司名称变更和昌陆集团组建工作;编制完成集团发展战略规划,组织修订子战略规划,完善战略规划体系;根据新架构完成OA平台相应调整;组织修订、完善集团各职能系统管理制度；开展绩效考核工作，完成201２年经营责任合同、目标责任书的签订以及 2011年度的考核兑现工作;完成昌陆集团特级资质责任分解；组织了对各单位经营情况的调研工作。

(二）财务管理

结合优化项目管理模式，完善方案并调整相关财务核算、资金流转体系;拓宽融资渠道，与银行等单位深化合作，提高授信额度;印发《会计人员工作手册》；利用“研究开发费用加计扣除”政策，节税２06．81万元；取得财政厅“对外经济技术合作专项资金”1８０万元;健全资金管理，为各经营单位、项目提供支持;推行分类、分项预算，编制预算控制计划，对全年预算及实际发生进行对比分析;开展纳税筹划,并做好“营改增”准备工作;配合理顺集团股权关系及增资扩股。

（三）人力资源管理

通过测评遴选优秀人才，招收244名毕业生,引进有工作经验的实用型人才；开展多层次培训,完成清华大学ＥMＢA精品课程计划，组织项目经理、技术负责人、九大员培训，采取“传、帮、带”、“师带徒”等多种形式开展技术工种作业人员培训；加大鼓励执业资格考证力度，组织建造师考前培训、继续教育，对考取资格类证件的人员给予奖励;修订《人力资源管理总则》，细

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化工作流程，完善人员信息化资料；出台《薪酬体系建设指导意见》。

(四）安全生产管理

加大安全投入及监管力度，对集团项目进行抽检,并监督整改落实;通过安全生产例会，对检查中的共性问题及亮点进行讲评，促进项目施工管理水平的提高;落实《施工现场带班检查制度》,监督各单位健全安全生产责任制;检查安全生产技术标准的执行情况,防范安全事故的发生；开展项目标准化上平台活动，在5个项目进行了试点，并优化有关方案、办法;出台施工现场标准化管理手册,指导现场标准化创建工作,打造昌陆品牌;在太原电专朔州校区召开标准化示范工地暨应急演练现场观摩会,树立现场标准化工地标杆。

(五)技术质量管理

编制《科技项目管理制度》、《科技经费管理办法》、《技术质量工作规划》;制定科技质量工作计划并推进有关工作；组织技术质量工作会议；对所属各单位在施项目进行技术、质量控制等方面的检查。

成立昌陆集团技术中心，并获评市级企业技术中心;建立昌陆集团技术中心组织体系和创新体系，编制《技术中心发展规划》、《技术中心管理制度》、《技术中心章程》、《科技成果奖励办法》、《科技经费管理办法》;申报企业技术创新项目１0项,在技术开发费加计扣除中进行了立项。

（六)风险防控管理

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完善集团风险防控、内部审计等制度,包括《内部审计制度》:、《年度经营责任兑现审计实施细则》、《全面风险管理制度》以及《年度全面风险管理体系建设实施方案》和《内部控制手册》；召开内部审计工作会议，组织２011年度经营责任兑现审计；完成各单位季度报表审计,开展专项审计并提出管理建议;对各单位应收款项进行调研审计，提出审计报告和建议；组织风险防控人员参加各类培训，强化审计与风险防控人员的专业素质，提高业务技能和工作水平。

(七）法律事务管理

对集团各单位法律纠纷、诉讼提供咨询服务和法律支持，办理或指导办理案件，维护企业合法权益，为马来西亚境外投资项目、葛洲坝合作项目等提供法律服务;开展法务工作调研,针对法律风险进行分析并给予指导，督促各单位设置专职法务岗位,建立法律风险防范体系和合同管理制度；构建法律事务管理体系,起草、修订《法律事务管理办法》、《权限指引》和《内部问责制度》；召开法律事务工作座谈会，进行制度研讨并对法务工作提出建议和意见。

（八)企业文化建设

结合集团总体战略，着手编制企业文化发展规划；编印新版《企业同心文化手册》；下发《关于规范集团企业文化管理有关事项的通知》，规范、鼓励开展同心文化宣传活动及子企业文化创建工作；创刊集团刊物《昌陆》，并以国际刊号公开发行；逐级审查、发布办公平台及外网新闻，及时、准确传递集团动态；

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《六建泓》内刊荣获“全国建筑行业精品期刊”、“中国优秀企业文化建设传播奖”、“金纽带”奖、“金页”期刊奖等称号。

三、集团主要业务单位的运营情况

山西六建集团：完成合同销售总额7４．２亿元（省内市场61．７3亿元，省外市场2．6８ 亿元,海外市场９.8亿元)，经营总量39.６5亿元。编订子战略规划；构建市场开发长效机制,增强竞争优势;强化安全生产、履约管理,推进施工现场标准化建设，开展优化项目管理模式试点;通过三个体系复评;加强技术质量管理,对分公司、在施项目进行过程监管；申报省级技术创新及研发项目24项。

陆延房地产集团:完成合同销售总额4.36亿元，销售收入3．2亿元,土地储备６9.２亩。组建房地产集团，并制定子战略规划；印发新版管理制度汇编；海南如意·竹苑、曲沃晋都御苑和宣化阳光苑项目建设顺利,销售情况良好;成立海南森泰源农业公司，租用土地并搭建农产品销售平台;康园物业更名为“陆园物业”，取得物业管理二级资质;成立陆锦营销策划公司；大迪设计院签订合同额16５5万元，注册“中国建筑设计网”;华祥造价完成合同额200万元。

昌陆投资集团：完成了陆美装饰、上海誉厚泰公司的组建,并拟定了对陆宏矿山、陆泰冶金的投资组建方案，为专业板块发展提供资本支持;参与了对金龙凤建材的并购;探索融资服务平台建设,加强与银行等机构的联系，拓展社会合作关系；完成陆宇通达物流进入拟上市资源库的验收;完成２01１年度收益分配。

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集团公司总承包公司：完成合同销售总额21亿元，经营总量9.0１亿元。组建电力分公司及交城、阳泉等地域分公司;强化重点项目监控,推进项目标准化管理,创建多项省市级安全标化工地;推进科研创新，参编国家标准1项,申报专利2项;通过省级科技示范工程1项;建立风险评估与管理体系,健全商务合约与成本审核管理；出台管理制度汇编,开展对标管理活动。

陆丰建筑集团:完成合同销售总额１0.49亿元 （不含山西区域);签约阿尔及利亚房建等项目，实施委内瑞拉农场、牙买加公路项目;中标并实施天津嘉庭公寓项目；修订子战略规划；成立广州陆誉欣进出口贸易公司;重组天陆劳务公司,并办理对外劳务合作经营资格;马来西亚陆强国际公司积极筹备芙蓉酒店等项目；上海誉厚泰项目管理公司正式运营。

陆和酒店管理集团:完成经营收入２67１．8万元。通海会馆重装改造并开业,成立平顺农业公司和北京国际酒店管理公司;家陆物业取得物业管理二级资质,不断拓展外部工程业务；陆浩方略推出工程、房地产类培训，承办完成清华大学EＭBA精品课程计划;旅行社打造平顺旅游专线,搭建航空票务系统，开通４00服务热线。

陆海市政：完成合同销售总额11亿元，经营总量7.3亿元。开展“深化基础管理年”系列活动,不断夯实管理基础;太原体育路、新兰路、孝义北景观大道等重点工程顺利完工；灵石大医院、柳林太中银、太原平阳景苑等在施工程推进优化项目管理模式；拓宽融资渠道，取得华夏银行7０0０万元授信;加强人才培训，

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注重市政路桥等专业人才和技术质量管理人才的培养。

陆成安装：完成合同销售总额5.58亿元，经营总量3.5６亿元。取得机电安装施工总承包一级资质,取得化工石油设备管道安装工程、钢结构工程、管道工程三项专业承包二级资质;加大能源、工业设备领域的开发力度,承揽了兴县氧化铝、永济供热管网、原平供热管网工程等大型项目；加快专业板块培育,通过项目建设不断总结施工管理经验、完善技术流程、积累业绩、培养人才；获得国家级QC成果１项；编制完成子战略规划。

陆宇通达物流：完成经营收入2.３3亿元。拓展内外部市场，提高客户服务能力;新招聘8０余名操作司机,增设安拆维修组和安全检查组;组织专业人员培训，强化特种设备作业人员持证上岗；继续开展“亲情1+1”、“爱心1＋１”、“共建和谐之家”系列活动；深化信息化平台应用；完成物流园考察,制定网络商城方案。

陆广劳务：完成劳务产值6．9亿元。与省内外十余家大型建筑、装饰企业建立了稳定的合作关系;加强队伍建设,引进、储备业务骨干人才;完善法人治理结构、组织机构和管理制度;修订子战略规划;实行自有劳务班组建设；加强人员培训工作,细化劳务管理服务流程,完善工资卡、电子卡档案管理。

陆美装饰：完成合同销售总额620０.81万元,经营总量3439．７2万元。2012年,注册成立陆美装饰公司，建立法人治理结构、组织机构和管理制度;取得建筑幕墙工程设计与施工一体化二级和建筑装饰装修设计与施工一体化三级资质;兼并重组

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金龙凤建材公司；筹建幕墙工程研究中心。

陆昌文化传媒:完成营业收入143.4６万元；由陆工文印更名为山西陆昌文化传媒有限公司，拓展相关业务领域。

其他单位：根据集团战略对专业板块的发展要求，通过整合内、外部资源,正在筹备组建陆宏矿山、陆泰冶金和陆兴水利以及电力建设公司，将作为集团成员企业,按照独立法人运营，主要定位为相关专业板块的培育和发展。

四、存在的问题与不足

执行力有待强化。我们的战略规划体系逐步完善，但执行力体系、责任体系有待加强,制度与流程的结合度还不够。

人才支撑不足。随着规模的快速增长,人员结构不理想、专业人才和高层次人才不足问题日益突出，注册执业师和特种作业人员短缺。各级人才梯队尚未成形,人才资源与发展规模不匹配，不能完全满足资质、市场开发和项目实施需求。

项目管理面临考验。由于市场压力的不断传导，加之项目管理较为粗放，商业模式相对落后,成本管理效果不明显，整体盈利能力不高；优化项目管理模式仍处于探索阶段，在观念上还有待进一步转变,在制度流程等方面还有待继续细化、完善;另外，生产安全管理也应引起各单位的高度重视。

应收账款管理面临挑战。受到政策和市场面的影响,目前项目建设资金普遍紧张，融资成本居高，而应收账款的持续增长加大了运营风险，对催收清欠工作提出了新的要求。

此外,特级资质等战略性工作虽然已取得阶段性成果，但还

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有大量深入细致的工作要做，因此,必须创新思路,认真谋划,营造氛围,加大力度，稳步、扎实地加以推进。

20１3年工作安排

2013年,是我国经济社会的战略机遇之年，也是昌陆集团发展战略规划深入推进的重要一年。党的十八大对全面建成小康社会和全面深化改革开放的目标作出了全面部署，提出“改革开放是坚持和发展中国特色社会主义的必由之路”,强调了“要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式”，为中国的未来指明了方向，奏响了“深化改革、科学发展”的主旋律，具有重大战略意义和历史意义。我们坚信,中国的市场经济将日益成熟，改革将进一步释放“制度红利”，为经济社会的长期稳定发展奠定基础。对于企业来说,如何更好地参与到这场时代变革之中，在市场经济的大发展中赢得先机，是值得深刻思考、全面安排的重大战略课题。

２012年,我们对战略运营架构进行了重大调整,经过一年来的运行,运营体系衔接基本顺畅,职能管理体系规范有序,各个经济板块都取得了较好的业绩，总体经济指标全面完成，各项重点工作稳步推进，保持了持续较快发展的战略态势。201３年，根据集团总体战略，要继续创新发展思路，不断完善运营机制，切实加强基础管理,深入推进战略实施,努力实现昌陆集团的转型跨越目标。为此，我们把2013年的总体思路确定为：

坚持科学发展，创新发展,转型发展；推进战略协同,管理协

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同，文化协同。以发展战略为指导，加快发展各经济板块，以优化项目管理为重点,持续推进商业模式创新；以运营机制创新为抓手，规范管理秩序，提升运营效率，创新分配理念和机制；加快资质体系建设,充分发挥市场资源整体优势,促进企业持续发展;强化安全生产和风险防控,重点关注应收账款管理,保障运营和资产安全；加强技术质量管理,以科研创新打造核心竞争力;推动人力资源管理转型，创新薪酬激励和人才培养体系；提升财务管理功能,加强平台和体系建设,强化运营过程控制;弘扬同心文化理念，开展诚信文化建设,营造企业和谐氛围。

按照这一要求,确定今年的主要奋斗目标为： ——合同销售总额突破1５0亿元； ——经营总量突破90亿元。

为实现以上目标，我们要着重做好以下几方面的工作: 一、落实发展战略规划,推进商业模式创新

去年,我们成功组建昌陆集团，调整、优化了战略运营架构，修订、完善了战略规划体系。今年，各单位要围绕集团战略和子战略规划，积极组织战略宣贯和实施。各级管理者要将战略管理作为日常工作持续开展，研究好、规划好、落实好。战略智慧所传递的理念,就是寻找方向,就是寻求最根本的解决之道。各级子战略要与集团战略紧密对接，在子战略规划尚未出台前以集团战略为依据。职能战略也要进一步调整、完善。

集团战略地图已经明确了各经济板块的定位，为各战略业务单位指明了方向。建筑施工提供基本的规模和平台,是特级资质

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的主要载体；房地产开发是核心业务之一，可以带动其它链条发展；基础设施建设、工业与设备安装、装饰装修、矿山、冶炼、水利、电力工程等致力于培育和拓展专业领域;国际工程是“走出去”的重要内容,立足海外市场发展，树立工程品牌;物流是共同的生产要素,通过上规模，打造园区,整合资源、节约成本,寻求更多的附加值；劳务通过加快班组建设，使供应链更加完整，为优化项目管理模式提供条件；酒店餐饮服务业对现有资产、资源进行二次开发，挖掘其中的潜在价值，培育新的增长点；投资集团作为资本管理平台，提供发展原动力。可以说，这个战略地图中各有分工，各具优势。

通过昌陆集团的组建,我们的运营管理更加体系化。最终目的是实现战略协同,尤其是通过商业模式创新,将围绕建筑供应链构建起的优势全面挖掘出来。彼得·德鲁克讲过,“未来企业的竞争，不再仅仅是产品的竞争,更是商业模式的竞争。”商业模式是实现战略目标、获取核心竞争力的关键。当前,建筑行业的旧有模式已经无法适应市场竞争以及可持续发展的需要,因此,我们必须创造出更为先进的商业模式,包括推进设计与施工一体化、投资与施工一体化、国内国际业务一体化、物流与商贸一体化、生产经营与资本运营一体化等等。

在商业模式创新上，我们近两年探索和推进了优化项目管理模式工作。通过试点，逐渐积累了一定的经验,今后还要继续完善流程设置，为全面推行做好准备；要继续选择符合条件的项目上平台,深入挖掘供应链的利润增长点,最大程度缩短管理环节，

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用实际成效体现商业模式再造优势。在这个过程中，还可以通过优化、固化可复制的成本控制措施，进一步提升盈利能力，实现向成本要效益的目的。各施工单位要积极参与这项工作,从成本、安全、品质、履约等角度,不断提升项目管理水平,落实经营责任制;生产要素供应方面也要强化服务能力，提供高性价比的产品和服务,继续拓展内外部市场。集团将调整支持的力度和角度，用优化项目管理模式的平台来支持我们实现商业模式的再造。

今后,集团还要在资本运营管理和上市方面深化有关工作,实现资本与运营的联动，保障和促进集团战略目标的实现。

二、夯实企业管理基础，深化运营机制创新

我们在战略架构调整到位后,还要进一步夯实基础管理，要在体系建设上下功夫,尤其是执行力体系、责任体系、制度流程体系等等。这些是企业管理的基本功,也是核心竞争力的重要内容。运营机制是体系建设的核心,关系到集团整体战略能否顺利实现。我们在完善体制、规范治理的基础上,要继续加强总部建设，围绕战略管控，以“引领方向、建设平台、提供服务、绩效评价和调整秩序”为核心功能，设计、安排好管控模式。各级单位本部建设也要加强,适应架构调整的新形势、新要求。

制度流程是企业管理的基石。去年进行了制度整理和修订工作,今后还要持续做好制度建设,形成规范、有效的管理制度体系。每一个管理者和员工都是制度建设的参与者、实践者,大家一定要有责任心。制度制订过程充分讨论、沟通；制度出台后严格执行,达到规范管理、落实责任、促进工作的效果。信息化建设要

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为制度建设提供支撑，要按照“模块化、流程化和表格化”的原则，将制度流程化、流程表格化，并结合专业的特点,比如合同管理、生产管理等，通过软件设计逐步实现模块化。在这个过程中，不管是制度还是流程,首先必须实用,要从打造执行力、完善责任体系的角度切实推进制度流程的建设,并以此为基础提升我们的工作,改进我们的管理，确保我们的战略得到有效实施。

运营机制创新既是为了理顺管理秩序、规范运营过程，也是为了更好地激发工作活力和积极性。我们要在战略、执行、评价方面搭建起更为顺畅的机制，集团负责战略管控，确定方向和目标,各级经营单位负责执行集团战略、发展经济板块，监事会负责对经营成果的评价，这样就能够形成企业运营的完整流程。今后,我们在分配方面,还要更加科学、合理地设计、安排对各级经营者、核心管理人员的激励措施，导入“人力资本”、“期股”、“期权”等理念，在保证股东权益的前提下,除了取得固定回报以外，基本上不再另行参与经营单位的分配。要通过出台新的股权分配办法，采取向经营者倾斜的政策,使各级经营者能够充分享受自身的经营成果，最大限度地调动经营单位的积极性。

三、完善企业资质体系,发挥资源整体优势

继续完善集团整体资质体系。在把握发展方向、注重配套和做实基础的前提下，根据资质五年发展战略，加快完善资质体系,保证各板块的发展需要。特级资质方面，要根据责任分解，依照有关标准积极推进准备工作。通过这些工作，进一步构建全面、互补、协调发展的资质体系,以资质发展保证集团的转型跨越发

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展。

市场经营是保障战略实施的重点工作，要以集团总体战略为导向，围绕资质布局状况,统筹市场资源管理。要建立市场经营管理体系，完善市场开发管理办法,推行市场开发激励机制，强化经营管理，规范市场行为，有序开展市场开发活动，维护整体形象、合法权益和综合效益；根据“把握导向、细分市场、形成内部的市场协同，共同维护整体利益”的基本思路，通过统筹协调、合理引导,使集团资质、资源的效用最大化,充分体现协同效应，形成合力,降低市场开发成本,提升集团的整体竞争能力。

从市场策略来讲,一是要“保基础”,满足资质和发展必须的工作量,并确保项目本身的质量和效益;二是要“调结构”，根据战略、资质和产业导向，逐步优化结构比例;三是要“走出去”，加快省外、海外市场的开拓。在规模增长过程中，还要注意发展速度与结构、质量、效益的统一以及与资源的匹配性。

四、强化安全生产管理,构建风险防控体系

安全生产是企业生存的底线。今后,要加大对生产安全的监管力度,完善安全生产监管体系。要贯彻“安全第一,预防为主，综合治理”的方针,健全安全生产管理机构，配备项目安全管理人员,明确安全生产责任,把责任制落实到每一个项目、班组和操作人员。

持续开展施工现场标准化宣贯和推广工作,牢固树立“今天的现场就是明天的市场”的理念。编制、执行安全生产操作手册和施工现场标准化手册,指导和推进施工现场标准化工作;各施工企

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业要推出现场标准化试点工地,总数不少于2５项，在全省范围推出4项以上安全管理示范工地；要加强日常检查和中期评比,促进施工管理水平的提高，推进标准化管理向常态化发展。

通过监事会建设，继续强化风险管理体系，建立动态的、自我运行、自我完善、自我提升的风险管理平台，形成风险管理长效机制。由监督部门牵头,加快对原遗留问题的处理,要本着弄清事实、分清责任、落实到位、轻装上阵的原则进行。各单位要根据自身实际，针对具体风险制定解决方案;对风险较大的项目要进行风险控制立项，制定控制措施。继续完善法务工作体系。重点抓好法律风险防范体系建设，完善法律管理制度；开展法务工作效果评价，加强内部交流、沟通；加强法务队伍建设,提高业务能力。各单位法务工作要逐步由事后救急转向事前防范和事中控制，从源头上防范经营风险,将法务工作融入经营活动之中。

应收账款管理是运营风险控制的重要内容。各级经营者要树立“理债就是理财，清欠就是经营”的理念，建立健全催收清欠长效机制，强化应收账款管理,切实维护企业合法权益。

五、加强技术质量管理,提高科研创新水平

根据集团战略要求及特级资质等目标,继续推进技术质量管理和科技创新工作。健全技术质量中心组织体系；完善技术质量发展规划，制定年度《科技质量工作规划》，执行并完善技术质量管理制度;制定《集团技术质量工作绩效评价体系》，同时对各子集团、总承包公司、成员企业技术质量工作进行考评;确定集团重点项目进行检查指导,针对性提出整改意见并跟踪落实；继

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续加强技术人才培养和培训，提升技术质量管理和科研能力。

具体目标：申报4项专利、8项省级工法，完成2项省级优良工程、5项市级优良工程、1项汾水杯、1项太行杯、3项科技示范工程、1项市政示范金杯、１２项QC成果。

技术中心方面，要继续完善技术中心组织体系;根据集团总体战略完善中心工作职责,围绕技术创新目标,推动技术中心建设；开展对科技项目实施过程中的检查及完结评价。

六、转型人力资源管理,创新培养激励机制

首先，转型人力资源管理。根据集团架构调整的要求，人力资源管理体系要遵循有利于各层次战略目标实现和转变管理方式、保障持续高效运营的原则进行设计。集团总部人力资源管理部门要发挥方向引导、平台建设、信息交流、窗口对接、协调监督的职能，各单位的人力资源部门要秉承集团战略,推行集团人力资源管理体系,注重考核反馈,为管理创新提供人才源动力。

第二，完善薪酬分配制度。要建立以人才队伍建设为导向、适应战略需要和体现员工价值的薪酬体系。各级管理者必须认识到，薪酬体系是管理的重要支撑和主要激励手段,要通过管理创新和效益增长，让员工共享发展成果。集团出台的《薪酬体系建设指导意见》是基于岗位、绩效与能力的三位一体“宽带”薪酬体系，各单位要倡导以工作能力和业绩贡献为核心的激励文化,根据战略定位并结合行业及区域特点，构建能够发挥薪酬体系对管理促进作用的机制，实现薪酬的外部竞争性和内部公平性。

第三,加强人才引进培养。为建立“结构合理、素质优良、能

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力突出、富有效率、充满活力”的人才队伍，要引进和培养有经验的储备型、实用型人才，特别是新进入和拟培育领域中的相关人才、复合型人才和国际化经营人才；通过建造师奖励和补助、复合型人才培训等员工素质工程，加快培养建造师等执业资格队伍，提高持证上岗率,满足市场开发、资质和项目施工管理等方面的需要,促进实现人才的职业化、专业化、市场化和国际化。各级管理者要重视员工培养，鼓励岗位成才，挖掘潜质,促进员工和企业共同成长;要深刻领悟员工是企业立足之本，尊重、信任和关爱员工,为员工设计职业规划，构建畅通的职业发展通道。

七、提升财务管理功能，强化运营过程控制

要继续完善“会计核算、财务管理、财务报告”三大体系,保证集团化运营效益的实现和价值量的体现;设计能够反映各经济体运行情况的管理用财务报表,深入推进经济运行分析制度。

在集团运营过程中, 财务管理要提供更加优质、全面的服务，整合更多的资源，保证资源价值的有效性；继续探索财务公司运作模式；推动纳税筹划管理,全面了解和掌握业务发展状况，以税收筹划节约成本，防范纳税风险;继续加强企业间自主联合组织建设,在优势互补基础上增加效益,依法开展融资模式创新，拓宽融资合作平台。

继续开展财务管理制度建设，根据集团战略调整和国家政策指引,编订、完善《税务工作手册》、《财务管理办法》，并与内控制度结合形成集团财务乃至经济管理的健全体系。

运用信息化手段,加大过程控制，以实现经营过程中各环节

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的高效运转。财务管理要注重流程设计，做好资金与成本效益分析,加强平衡分析和效率分析，增强资金的计划性和效益性;在会计核算的前提下，做好各单位经济效益反映与控制。财务人员要提高服务意识，强化风险和责任意识，从最后的关口进行把控,并引导其他部门做好风险防控，加强对支付行为的控制和业务办理的审批，同时加大内部审计和监督力度，规范管理行为。

八、弘扬同心文化理念，开展诚信文化建设

同心文化是“和而不同”的文化。“和”即统一、和谐，它是抽象的、内在的；“不同”是具体的、外在的;容“不同”，才能达到“和”。核心的思想就是要既坚持原则,又不排斥不同意见,承认、包容乃至尊重差异，在相互争论辩解中达成共识。

“和而不同”的实践意义就是鼓励创新，即以“三个有利于”为检验标准,从体制、机制、管理等方面鼓励“摸着石头过河”,不断探索企业又好又快发展的路径。近年来,在这样的文化氛围中，我们形成了清晰的发展战略,形成了超越自我的企业使命、愿景和核心价值观，形成了团队凝聚力、向心力和战斗力。在今后的发展中,“同心文化”仍将是引领我们前进的不竭精神动力。

各级管理者要做忠实践行“同心文化”的布道者，人人讲同心的话，人人做同心的事,用“同心文化”把员工队伍凝聚到企业发展目标上来，向社会全方位展示昌陆人的良好素质形象。在编发《企业同心文化手册》、制定企业文化管理规范的基础上,今年的重点是抓宣贯,抓普及，抓执行，真正使“同心文化”规范的精神文化、行为文化、标识文化落地生根。

《昌陆集团2013经理人年会主题报告》定稿排版

要大力开展“建设诚信企业”主题活动。我们对顾客要讲诚信,守信用，人人为企业形象加分;对股东要讲诚信，讲回报,保护投资者的信心；对员工要讲诚信，抓刚性,保支付，不断提升员工满意度;对合作伙伴要讲诚信,重合同，不拖欠,实现合作共赢共荣。大家一定要牢记:“诚信”是我们企业的生存之本,是做人做事的立足之本,也是贯彻“同心文化”的工作主线。

同志们,千帆竞发东风助,正是扬帆远航时！中国的经济改革即将进入快车道，企业发展正面临千载难逢的机遇。昌陆集团宏大的战略地图已徐徐展开,让我们在集团董事局的正确领导下,紧紧围绕“定战略、搭班子、带队伍”的管理思想，高举“同心文化”的精神旗帜，聚焦我们的战略，汇集我们的力量，为全面实现昌陆集团的科学发展、创新发展、转型发展，为践行“建筑人类美好家园”的使命和昌陆人更加辉煌的明天而努力奋斗！