猴子管理1

中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，所以，我们要加强中层管理者的管理和执行能力。

一、责任是一只猴子，它在组织内跳来跳去

每个人的本性中始终在重复着一格主题：回避风险，每个人都有一种回避风险、逃避责任的倾向。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等，这是我们所有中层管理人员做管理的最基本的要领。如果我们把责任比做一只猴子，那么猴子的归属是否明确呢？你的下属是否很清楚自己的猴子是哪一只呢？

责任即猴子的转移在我们的工作中经常发生： 下属：“经理，那件事情„„，你认为我该怎么办？” 经理：“这件事啊,我考虑一下，再告诉你哦。” 猴子本来是在下属身上的，但是现在，他绝对不会认为这件事情需要他来思考和解决了，他已经把责任推到你的身上了，猴子已经不留痕迹的跳到你的身上了。这里，上下级的关系有了一个有趣的对调，变成下属给你分配任务了。但是当下属问你问题时，你应不应该回答呢？应该回答，但你只应提供原则性答案或指导性的答案。

二、我们如何才能避免猴子组织内跳来跳去呢？

猴子管理法则：

1.锁定责任：始终让猴子在下属的肩上

首先要锁定猴子的归属，这是上下级之间保证执行的要点。所谓责权利的对等就是猴子原本在谁身上，就应该让它在谁身上，不允许它在组织内跳来跳去，让猴子尽力的到应该负责这个任务的人身上

员工在处理他与上司的关系时可以由五个级别的主动性： 1.等着被叫去做 2.问应该做什么

3.提出建议，然后采取最终行动 4.采取行动，但马上提出建议 5.自己行动，然后按程序汇报

如果你要让猴子始终在你的员工的身上，那么你就要尽力消除前两种方式。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回到你的身上。

2.时间守恒，让员工照顾好自己的猴子

做管理的要明白一个基本的时间守恒定律：你的时间和你下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间，你的时间就愈少。凡是都问你，说明你是保姆，而不使领导。你要记住，必须永远争取扩大自己自由支配的时间。利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。让下属学习并掌握“完成工作的方法”，减少“受下属支配的时间”,增加自己支配的时间。

你所做的事就是：将猴子分配下去和检查员工的工作，确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。

3.沟通职责：千万不要忘了猴子是从哪儿来的

猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给

他的。所以要每个人都照顾好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。

第一步：你要与上级一起明确你的职责是什么。界定和明确职责，是为了在出问题时有人来承担。

第二步：你要和下级一起讨论职责的意义。 第三步：制定书面计划

4.授权：让下属把猴子当自己的养

授权第一要点是找到合适的人，并不是所有的人都合适养你的猴子，授权就是转移责任，当一个人被授权时，意味着它替你承担了一个责任，而且要非常清楚的把授权的内容确定清楚，让他感觉到猴子是属于他的。所授的权要有最后的期限，即权力是在一定的时间之内的。

那授权到什么地步？原则上，授权是与监督成正比的，你的监督能力到什么地步就授权到什么程度，所以授权后要经常的进行检查。在授权之前要对授权人进行授权培训，为他接受工作打下基础。

5.不要让猴子累死：做重要但不紧急的事

高 紧急程度

第一象限为重要又紧迫的事，诸如应付难缠的客户，准时

完成工作。

低 二 三

第一象限 高 第二象限为紧急但不重要的事，如电话、会议、访客等 重要程度 第三象限为不紧急也不重要的事，不值得花时间在这里。 四

第四象限是重要但不紧急的事。如公司长远的计划。

低

时间管理的出发点，在于学会处理事情优先顺序，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事

情的“轻缓”。第二象限里，因为迫切的呼声会让我们产生“这事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多的时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧急的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得很急。

6.猴子也需要快乐：一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！

很多领导都很严厉，不怎么去鼓励他的下属，发奖金好像不吝啬，但对下属笑一笑，表扬下属却很吝啬，如果这样长期下去，你就会发现你的激励成本越来越高。

人有很多方面的需求，物质只是其中之一。一个微笑、一句关心或赞美的话带来的作用可能会更大。中层管理者必须懂得如何对员工进行有效的精神激励。

7.检查与监督能让猴子进化

检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的，假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块。

你的风险比他大，当然事前的风险控制在发生之前。你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使得猴子知道如何做事。检查的出发点是什么？如果你想要权力，那么就凡是压着下属，如果你想要的是业绩，就让他们超过你。