1.效率
效率 Efficiency
有一个同时只能烙两张饼的锅。烙饼时每张饼必须烙两面，每面烙1分钟，如何在3分钟内烙好3张饼？按正常的思维，最少需要4分钟才能把3张饼烙完吧？不妨打破常规的烙饼方法。先烙两张，1分钟后，把一张翻烙，另一张取出，换烙第三张。过一分钟后，把烙好的一张取出，另一张翻烙，并把第一次取出的那张放入锅里翻烙。结果，3分钟就烙好了3张饼！
上帝赐予的生命和机会是相等的，一年365日，一日24小时。有的人建功立业，有的人却虚度年华。而效率可以为人的成功增加筹码。效率，用通俗的话来说，就是以最少的耗费，获得最多的数量和最好的质量，有一个成语可以恰当地形容它，那就是“事半功倍”。
2.分工
分工 Division of Labor
人是群居动物。自古以来，不同的人聚集在一起，过着群体生活。假若当中有些人专门负责计划、组织、领导及控制，另一些人则负责执行及操作，这时管理现象基本上已出现。 人类以分工方式活动时，管理观念亦随之而来了。所以，管理活动已在人类历史中存在好几千年了。 个人、公司，国家或地区都负责自己所擅长的工作。18世纪，经济学家亚当-斯密在《国富论》中提到效率提高的原因；当一个工人单纯地重复同一道工序时，其对这道工序的熟练程度会大幅增加，从而表现为产量和质量的提高：如果没有分工，由一道工序转换为另一道工序时会损失时间，而分工避免了这中间的损失：产量及产品质素也相续提高，人们的生活水平也因而得以改善。现代社会对于产业链的分工更为细化和专业化，从原料到成品的生产遂更有效率。
管理 Management
在自然界，蜜蜂和白蚁虽然也能营造非常精巧复杂的巢穴，但都只是一种自发的、本能的活动，绝不会有意识地进行规划、设计和组织施工。人类却不同，人类活动大多是由众多个人组成的集体活动。这种大规模的集体活动客观上就要求与之相应的管理，不然就会造成混乱和损失。
个人、组织、社会，都有着自己的需求、理想，为了实现良好的目标和追求，必须进行有效的管理活动，否则愿望就有可能落空。而且，人类活动都建立在对资源的利用之上，然而，世界上的绝大部分资源都是稀缺的，并非取之不尽、用之不竭的。作为资源使用者的企业组织，使用资源是要支付成本的，管理很重要的一个任务就是有效利用有限的资源，降低活动
成本。可以这样说，人类正是在为实现预期目的活动中，在不断地劳动、思考、谋划、设计和组织管理的过程中，逐渐进化的。
管理者 Manager
社会组织为了实现其目标，需要开展业务活动，如企业的生产经营学校的教学和科学研究、医院的诊断治疗等。作业人员直接从事业务活动：那么，为了保证业务活动的有效运行和组织目标的实现而开展的管理活动，同样需要人力资源承担管理工作、履行管理职能。管理者是管理行为的主体，但有时候，管理者也在做一些工作人员的工作，例如校长在上课、医院院长在看病、经理走访客户等。
管理行为过程中，管理者一般拥有相应的权利和责任，在组织管理活动中起决定性作用。管理者的职位越高，其权利越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。但仅有法定权利，也是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。当然，任何组织或团体的管理者，都要承担一定的责任。
管理学的210个关键词003 (2011-05-20 12:00:15)转载▼
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管理者角色 The Role of Manager
不管什么类型的组织中的管理者，都需要有一定的管理技能。比如，对包含方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练的技术、技能，能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，建立起协作精神和团队精神的人事技能等。 因此，管理者便充当了许多角色。美国著名管理学家彼得。德鲁克（Peter F. Drucker）于1955年提出了“管理者角色”的概念。管理是一种无形的力量，力量自然要通过各级管理者体现出来。管理者管理一个组织，求得组织的生存和发展;组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者：他们还管理工人和工作。管理学家亨利。明茨伯格（Henry Mintzberg）做的工作更为细致。他将管理者分为“人际角色、信息角色和决策角色”三大类共十种角色，即；代表人、领导者、联络者：监督者、传播者、发言人：企业家、干扰对付者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
管理要素 Management Elements
管理的对象和内容不是一成不变的。它们会随内外环境、资源配置的变化而变化。管理要素就经历了以下过程；
1）4M(Men-人，Money-财，Machine-机器，Material-材料)
2）5M(Men-人，Money-财，Machine-机器，Material-材料, Method-方法)
3）5M1T(Men-人，Money-财，Machine-机器，Material-材料, Method-方法, Time-时间)
4）5M1T1I(Men-人，Money-财，Machine-机器，Material-材料, Method-方法, Time-时间, Information-信息)
5）5M1T2I(Men-人，Money-财，Machine-机器，Material-材料, Method-方法, Time-时间, Information-信息，Invisible property-无形资产)
管理理念 Management Concept
盈利是每一家面向市场的企业的直接目标，但是，“唯利是图”最终反而可能“偷鸡不成蚀把米”，真正的“功夫”在此之外。经营小食品的公司的利润也可以与汽车行业的巨头并架齐驱。比如，种小麦的农场主利润一般而言不会太丰厚，但是，百事可乐的一家子公司，每年售出的炸土豆片和椒盐脆饼的价值达几十亿美元，在本国所占市场份额达70%，令人艳羡。这家公司的管理制度稳妥健全，但并不令人震惊；广告做得不错，但并不显眼。真正令人震撼的，是其数万人的推销队伍和几乎不可能做到的“99.5%的服务水平”。听说，该公司的许多推销员在风雪泥泞中长途跋涉去送一箱炸土豆片，或者去帮助一家遭遇风灾的商店清理打扫。其实，管理理念的提升是对管理的进一步认识，也就是对管理的重新定义。
科学管理 Scientific Management
1911年，泰勒（Frederick W. Taylor）的《科学管理原理》一书阐述了科学管理理论--运用科学方法确定从事一项工作的最佳方法。 泰勒的科学管理的特色有以下四点:
1) 对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法； 2）科学地挑选工人，并对他们进行培训和教育，使其更好地成长； 3）与工人诚心合作，以保证一切工作按照已形成的科学原则进行；
4）管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来，在工作和职责与工人“势均力敌”。
行为科学 Behavioral Science
人从来到社会的第一天起，必然身处一定的社会环境中。不同的社会历史条件下，人对社会事务的认识与掌握的过程是不同的，此过程称为人的社会化。
人的行为是通过个体与环境（社会、自然）相互作用形成的，行为科学开始重视人的激励问题，比如“人事心里学”“工程心理学”即以研究人的个别差异（差异心理学）为重点，已选拨特定的人从事特定的工作。社会心理学亦随之发展，开始注意群众（团体）力学的研究，认为不但要研究个别行为的差异，而且要研究环境的影响。处理人的问题首先要有“十万个为什么”的精神。人为什么要工作？有什么需求？为什么在同样条件下，有人工作积极甚至非常卖力，有人却沮丧，没情绪？了解行为才能预测行为乃至控制行为。动机研究就是用以回答上述问题的。
社会人 Social Man 人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，不是机器或动物。管理一旦真正涉及人，管理的复杂性就开始了。“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，来自于梅奥（George E. Mayo）主持的霍桑实验（1924-1932）。“社会人”作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但起决定作用的因素是其在工作中发展起来的人际关系。通过规范化训练、数量化控制，并不一定能达到最优化的效率目标。人除了物质上的需要之外，还有社会需要，还要从社会关系中寻找乐趣。 生产效率降低，大部分是因为职工士气低迷，士气低迷又极大部分是因为职工没有处理好家庭生活和人际关系。于是，在管理中，“社会人”的发现有了意义；提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
运筹学 Operations Research
中国古人行兵打仗讲究“运筹帷幄”。齐将田忌与齐王赛马，屡赛屡败。孙膑教田忌，用下等马与对齐王的上等马对阵，再用上等马、下等马对阵。结果，田忌败一场胜两场，田忌胜。
这就是朴素的运筹学思想具体应用的例子。 “运筹学”这一名称在第二次世界大战期间出现。当时，英美等国因战争需要而成立研究小组，审查和研究各种军事行动，探求如何提高各种武器装备和作战系统的使用效率如何有效地分配和供应各类军事资源。如今，运筹学已经成为门类齐全的科学学科。从管理角度来看，运筹学的作用是把复杂的管理系统归结为模型，然后用数学方法和计算机求解与分析，从而得到系统最优化运行方案，以供管理人员和决策人员参考。
系统管理 System Management
系统管理理论用系统的观念来分析和研究组织结构模式、管理的基本职能和管理过程，并建立系统模式用于分析。组织是一个系统，由相互联系、相互依存的要素构成。整体系统可以分解为子系统，子系统还可以再分解。比如，企业系统由许多子系统组成。系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，因此，系统是开放的。系统从环境输入资源，通过转化过程把资源转化为产出物，一部分产出物为维持系统而消耗，其余部分则输出到环境中。比如企业就是一个开放的系统，在投入-转化-产出的过程中不断自我调节，获得自身发展。运用系统的思想可以充分认识到组织中的各个部分是互相关联、互相影响。如此，便有利于克服管理人员中只重视自己的工作而忽视组织中整体的作用和组织目标。
组织内部环境 Internal Environment An Organization
你大概想不到，工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等物理环境因素对于员工的工作安全、工作心里和行为以及工作效率都有极大的影响。此外，最重要的当属与精神有关的心理和文化环境了。“胜负之征，精神先见。”组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系，组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等，制约着组织成员的士气和合作程度的高低，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定组织管理的效率和管理目标的达成。比如，组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构，组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等，都是组织生存和发展的基础和动力。
组织外部环境 External Environment of An Organization
有时候，为了适应企业的标准动作程序，总公司会对子公司进行约束；来自不同国家和文化背景的合资伙伴善意的压力也会导致利益冲突；跨国公司如果不使用东道国的员工会有些困难，而且有些国家的劳工法律有本土化倾向；新的市场门槛和新的技术突破让人措手不及。至于地方性或全球性的意料之外或无法控制的事件，例如战争、经济危机、全球化和天灾，也频频发生。比如、当伊拉克的“飞毛腿”导弹在沙特阿拉伯的利雅得和迪拜落下时，雇员们的士气和情绪低落，严重地人员短缺及对亲人的牵挂，使外来劳工逃离了工业区。又如，当原油的价格跌至每桶十美元左右时，经济滑坡、预算削减、工资冻结和收入的大幅下降等情况就如影随形。董事会、CEO和高级管理层能够保护公司免受部分外界压力，但肯定不能使公司完全得以保护。
顾客 Customer
海尔集团内流传着一个“一盒爽身粉”的故事。青岛某商场的一位普通导购员身边总是带着一个小包，里边有感冒药、爽身粉等常用物品。碰上那位顾客不舒服，她就送给顾客急用。一次，她给一位带孩子来购物的顾客送了一盒爽身粉，顾客十分感动，除了专门表示感谢外，还给她带来了许多顾客。
顾客是企业对外联系首先遇到的最大量的公众。企业同顾客的关系是企业最重要的公共关系之一。企业的主要目的是提供商品及服务给顾客购买及享用。所以，企业的顾客人数及其消费能力将会影响组织的策略及管理。企业拥有的顾客愈多，则个别顾客对于企业的影响力就愈小。相反，顾客愈少，每位顾客对企业的影响力相对地便愈大。
竞争对手 Compettitors
在非洲，每天清晨瞪羚羊醒来之时，它清楚自己必须比速度最快的狮子跑得更快，否则它会丧命。而每当清晨狮子醒来之时，它清楚自己必须比速度最慢的瞪羚羊跑得更快，否则它就会饿死。
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。所有企业（包括垄断性的企业在内）都有一个或者多个竞争者。比如，Goodle在美国独占鳌头，在中国，却还需以阿里巴巴和百度为师。在中国，可口可乐除了要面对直接竞争对手百事，还要面对娃哈哈，汇源甚至王老吉等间接竞争对手。 无论是狮子抑或瞪羚，无论在世界的那个地方工作，都并不重要；只要置身于现代商业丛林之中，能够在太阳初升之时，迎向朝阳前进就可以了。
供应商 Suppliers
供应商包括一切人员与企业，只要他们能提供原料、资源，使企业顺利生产产品或提供服务，就可称为供应商。如果可能，管理人员会替所有重要原料寻求不同的供应商。如此一来，一旦某个供应商出现问题，比如供应商不能履行买卖合约，管理人员就可以迅速地以合理的价格向其他供应商取得替代品，以应对、化解企业组织环境的不稳定因素。
以快餐店为例。狭义上，快餐店供应商就是肉食商人、菜贩、燃料供应商、煮食炉具设备公司、杂货商人等。广义上，供应商包括与快餐店老板合伙提供资金的股东、购置铺位时贷款的银行、购买设备保险的保险公司、机器维修工人，甚至包括负责从外地把肉食、蔬菜运到本地的货运公司。
国际形势 International Situation
国际形势指其他国家所发生的事情，以及企业机构在那些地方发展机会。今日的企业环境可以说不受国界或地域所限制，产品及服务要推广的目标最终多是世界性市场，不得不“屈服”于国际形势的“鹰爪”之下。
比如，因为国际竞争的激烈，各国的贸易保护主义总是“花样百出”。反倾销、反补贴、保障措施等传统保护手段仍被频繁应用。技术壁垒、绿色壁垒、知识产权保护、劳工标准等贸易壁垒花样翻新，应用范围更加广泛。发达国家利用自身在环保和科技方面的优势，制定更高的环保、技术、商品和劳工标准，以削弱发展中国家凭借低廉的劳动力成本而获得出口竞争力，等等。
全球本土化 Global Localization
沃尔玛与家乐福，近些年相续退出日本、韩国市场，原因就是未能“入境随俗”。沃尔玛不够了解韩国消费者的行为。“货架即仓库”是这类大型折扣店的显著特征，但韩国消费者仍希望拥有在百货公司购物的感觉。在日本，虽然远离市区的家乐福门市拥有价格低廉的优势，但是目标消费者讲究食材的新鲜度，不会购买大量商品屯在家中。
全球化已成趋势，但是世界各地的风俗、消费习惯与味蕾，永远不可能统一。企业在进行全球市场扩张之时，品牌如果没有本土化的精神，肯定难以得到当地人的支持。许多土著对品
牌的四处扩充产生反感，拒接成为全球品牌的殖民地。“全球本土化”策略就像天平的两端，企业必须明确其意义，找出一个最恰当的点切入，发展出适应本土市场的策略。否则，即使口袋再深、资本再雄厚，仍难以在市场上占一席之地。
公关管理 Public Relationship Management
肯德基成功的奥秘，除了以质高价廉、优质服务和优质就餐环境赢得顾客，还因其紧紧抓住了顾客追求食品清洁卫生的心理要求。肯德基认为，“没有什么比清洁更重要的了”，为此每年举行一次“白手套奖”的评选活动。这个奖是一块闪闪发光的牌子，上面写着“本店是全国最清洁卫生的商店”。全美国每年有好几千家肯德基炸鸡零售店参加竞争。于是，“白手套奖”也就成为清洁卫生的标志，深入人心。肯德基、肯德基的客户、评奖活动三者对应的正是公共关系中的三要素；组织、公众、传播。肯德基对顾客心理的收集整理、展现给公众的形象，实际上都是通过包含决策、计划、组织、指挥、控制、协调和监督等环节展现出来的公关管理。
组织 Organization
蜜蜂是群居性的昆虫，一群蜂通常由一只蜂王和几千或几万只工蜂、几百只雄蜂组成。蜂群社会中，一个蜂群组织为了存在与发展，就不得不在这个蜂群中进行精细的分工。蜂王、工蜂和雄蜂在群内各有专职，它们分工合作，互相依存。正因有了明晰的分工和专业化劳作，才有了蜂群组织的繁荣。
任何管理活动都是在某一特定的组织中进行的，是为特定组织服务的。在现代社会中，存在着形形色色的组织。学校是一个组织，企业、社会团体、政府、银行、军队等都是组织。我们每个人都可能加入某些组织，即便我们确实不加入某个组织，然而，那些卒子也会以各种方式影响着我们的生活。比如，上幼儿园、进学校、去某个单位就职、狂商店购物、到银行存款等。现代人类，生活在一个组织化的世界里。
非正式组织 Informal Organization
因在一个办公室工作，或是同乡、校友等原因，人与人之间会产生亲密感，会产生友情等人际关系。这既不具有有意识的共同目的，也未构成一定的明确的组织结构，而会形成具有特殊密度的人际关系。或者，组织活动中，人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会因共同的兴趣、共同的利益、相识的背景、共同的目标或共同的情感等自愿结合在一起而形成非正式群体。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，会给这些个人的心理状态和行为方式赋予一定的组织化、体系化的特征。“心态”“舆论”这些词在一定意义上就反映了这种现象。
这就是非正式组织。如果留意观察，会发现非正式组织是一种在任何时间、任何地方均可看到的组织。之所以要把它加以区别，是为了在组织机构中队正式组织与非正式组织进行对应考察。
正式组织 Formal Organization
正式组织产生于非正式组织，而为非正式组织所需要。但是，正式组织开始发生作用时，它就创造了非正式组织并需要它。组织成员各有自己的精神状态，所以，正式组织一开始活动就要建立起非正式组织，这也是毫无疑问的。亲密的人在商谈中创建了企业，由于在同一间办公室工作而发展了非正式组织，都是很好的例子。
正式组织有明确规定的目标、结构、职位、职责和职权以及由此决定的分工协作关系，要求组织的一切成员为实现共同目标而努力。在正式组织运行过程中，正式组织产生的非正式组
织，会对其目标的实现产生影响。
官僚组织 Bureaucracy
19世纪，一般企业都是由个人或家庭管理，雇员受命于雇主多于企业本身。结果，企业所赚取的利润往往被用来满足雇主个人的欲望，而企业本身的目标反被忽略。另一方面，雇员为牟取私利，亦往往忽视顾客的需要。马克思.韦伯(Max Weber)由此提出官僚组织理论，认为企业组织的管理应该是理性化的，而非个性化的。韦伯认为没有某种形式的权利，任何组织都不能达到自己的目标。“一人身系天下安危”式的脆弱权利体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。官僚组织中，个人的职位及权利皆以公开及正式的方式订立，不依赖于英雄人物的“超凡卓识”，更大程度上依赖“顺应自然”的原则体系----公正地识人、用人和育人的体系。
合并 Merger
两个或两个以上独立的企业联合在一起就是合并，通常由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。企业合并通常可以增加原企业的市场份额，提高产品的产量，有利于引进新技术，寻求新的管理人才，提高营销能力，有助于在国内外设立分支机构。有时候，一家企业通过合并其他企业取得所需的设备和生产能力；有时候，购买已有的产品生产线，接收现有的市场，这比开发新产品、拓展新市场的风险小。通过合并，企业取得固定资产，在短期内投入运行，马上转化为生产能力。企业合并可能是为了取得有形的经济资源，也可能是为了取得无形资产，比如专利权、专营权、管理技术、优越的地理位置、出口特许权等。
并购 Consolidation
企业并购，实际上是企业兼并、合并、收购的统称。它还有最狭义、狭义和广义之分。最狭义的并购，是公司法上所定义的吸收合并或新设合并。如A和B两个公司，如果A公司吸收B公司，则为吸收合并，B公司因此解散；如果A和B公司合并设立一个新的公司，A、B公司均解散，则为新设合并。狭义的并购指一个企业欲将另一正在经营中的企业纳入其集团中，或一企业借兼并其他企业来扩大市场占有率或进入其他行业。广义的企业并购除包括狭义的企业并购外，还包括任何企业经营权的转移，例如企业集团下属个别公司的重组。
白色骑士 White Knight
俄国童话家阿法纳西耶夫创作的《女妖和瓦希莉莎》一书中，有一个白色骑士，他浑身雪白，穿着白盔甲，骑着白马、连马的缰绳都是白色的。他象征着白昼，一出现就预示天亮。他与黑色骑士、红色骑士一样，都是女妖巴芭雅卡的忠实仆人。 管理学中，为鼓励另一家企业进行成功的公司兼并，一个善意的第三方加入以击退另一恶意收购的竞买者，被称为“白色骑士”。在商业中，白色骑士也许是一家企业、私营公司或个人。商业中还有一种扮演“灰色骑士”的企业收购公司，他们加入公司收购的竞价环节，目的是击败黑色骑士（恶意收购者），但是他们并不像白色骑士那样无私。
合资公司 Joint Venture
两个或两个以上的机构合成组织策略性阵线，这种情况通常出现于庞大而且复杂的投资计划上。这类计划如果有一个组织单独投资会过于冒险，两个或两个以上的机构合资经营，即可分担风险，亦可公用技术与人力资源。比如，可口可乐于瑞士雀巢公司合资在国际市场上开发“即时好饮”茶和咖啡，宝洁公司与其在意大利的主要对手法特合资生产销往英国和意大利的尿布。
但合资也有风险。合伙人可能对投资、营销方法或其他政策有不同的意见。有些企业喜欢将从合资企业获得的利润用于再投资，以扩大该企业的规模，而当地企业则常常喜欢将利润提走。此外，合资的方式还会妨碍多国企业执行其建立在全球基础上的特定的生产与营销政策。
学习型组织 Learning Organization
人总要生活在组织之中。什么样的组织是人们所期望和梦想的呢？美国麻省理工学院的彼得。圣吉博士穷十年之研究，给出的答案是“学习型组织”。
在信息化时代，信息以电子速度的世界范围内传播，企业经营几乎没有秘密可言，商业上的成功有时候仅为昙花一现。“唯一的优势是你得有比你的竞争对手学习得更快的能力，并能够把学到的东西付诸实践。”简单地说，“学习型组织”是由人性出发的一种理想设定。学习不仅是人的天性，也是令生命趣味盎然的源泉，人只有生活于学习型组织中才能“活出意义”来。
扁平化组织 Horizontal Organization
通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个刚毕业的MBA学生加入通用汽车公司，从底层干起，每个岗位努力工作3年，兢兢业业，逐级晋升，最后登上CEO职位的时候，刚好到了退休年龄。比尔。盖茨在创业时曾说过：“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”如今，一线员工给最高管理者发一封电子邮件，再也不必“过五关斩六将”就可以直接到达。而此前，电话、传真都会被其他管理层或秘书轻易“截留”。如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的经营理念、决策就很容易传达到操作层。金字塔状得组织形式被扁平状的组织形式代替的原意，就是因为当底层员工更容易了解管理者的决策意图时，组织也就变得更加柔性化了。
倒金字塔管理法 Pyramid Upside Down
20世纪70年代末，石油危机造成全世界航空行业不景气，瑞典的北欧航空公司频于倒闭。一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人--杨.卡尔松寿命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。他接任后，仔细研究了公司的状况，采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司盈利5400万美元。这个新的管理方法就是倒金字塔管理法。
卡尔松说，“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。传统的管理构架中，最上乘是决策者，总经理，中间层是中层管理者（部门经理，车间主任等），最下层是一线工作人员。卡尔松的“倒金字塔”中，最上层是一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者），中间层是中层管理者，最下层是总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
知识型企业 Knowledge-based Enterprise 知识型企业有以下几个特点：
1）运用新知识、新技术、创造高附价值产品的企业； 2）进行企业知识管理，重视创新研发和学习得企业；
3）以知识产权战略和知识发展战略及知识运营作为主要发展战略的企业；
4）以知识服务为导向，充分利用和组织国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值德知识产业，创造高附加值的产品和品牌，以及重视无形资产的企业；
5）以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。
企业文化 Corporate Culture
鱼儿只有离开其畅游的江海，才会体会水的重要。攀登珠峰或去到太空的人，才会真切地感受到大气的重要，会发现生存环境的重要。能够清醒地意识到文化存在的人，极可能是游历四方之人。当从一个熟悉的文化环境置身于另一个完全不同的文化氛围中，才发现原来各地的人们的行为方式、价值、观念、风俗习惯居然存在如此大的差异。
文化与人类共生，是人类存在和历史发展的表现。文化作用于企业的生产经营活动，就形成了企业文化。蕴涵在企业文化中的那些人类共同的道德意识、积极的价值观和崇高的精神境界，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，对社会文化的变革产生重大影响。
强文化 Strong Culture
一些企业中，企业文化有很强的内凝力，每一个员工都清楚企业的目标，并且愿意为这些目标而努力，这便是一种“强文化”。一个企业文化的强弱可能左右企业生产经营或员工日常生活中的每一个行为或每一件事。强文化是企业的制胜之道。日本人成功的主要原因就是因为日本企业具有一种有持续能力的、可以再全国范围内维护的非常强大而且有凝聚力的文化。组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。
弱文化 Weak Culture
在一些企业中，文化表现得支离破碎，员工在不同的企业文化左右下聚集成不同的派别，各有不同的动机和目的，这便是一种“弱文化”特征。弱文化指企业没有典型的可指导全体员工行为的核心管理理念。企业所拥有的文化因素多来自于社会化，企业文化特点不鲜明，企业价值观不突出，而社会多元文化被成员广泛认同，导致社会文化的影响力超过了企业自身文化的影响力。在弱文化状态下，企业文化缺乏核心价值观，企业难以形成较高的文化凝聚力和战斗力。
企业价值观 Corporate Values
孙悟空为何尽心尽力地保护唐僧西行？为何无数次被唐僧冤枉仍无怨无悔？是因为受着紧箍咒的约束吗？其实，是取得真经的信念降伏了那个乖张的孙猴子，是共同的价值观让唐僧师徒这个团队走到西天，取回了真经。价值观提供了衡量内聚力的尺度，没有共同价值观的企业无异于一盘散沙。企业价值观是企业文化的核心，没有正确价值观的企业就像大海中失去航向的船只，这种共同的规则体系和评判标准决定了企业全体人员共同的行为取向。企业价值观还包含价值理想，这种永恒的追求信念赋予企业人神圣感和使命感，并鼓舞企业人为崇高的信念而奋斗。
企业形象识别系统 Corporate Ldentity System
两个初见，对方给你的第一印象是什么？自然就是他的穿着打扮、谈吐举止等表面的、直观的有形实体了。如果你要跟这个人成为朋友，就要观察这个人的行事风格，看其能不能相交。如果你要与这个人成为知己至交，那就得考察一下其价值观是否与你“志趣相投”了。 如果把企业当做一个人，那么，旁人对企业的第一印象就是这个企业的VI（视觉识别）。比如，这家企业的建筑、办公环境、办公设施、LOGO(企业标识)等。而通过企业的BI（行为识别）就能看出企业的行事风格。企业信仰则决定了其制度和行为，核心就是企业经营理念
和核心价值观。所以，最后一关是MI（理念识别）。这三个识别，来源于企业形象识别系统。
麦肯锡的7S模型 Mckinsey 7S Model
20世纪七八十年代，美国人饱受经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术的各种说法，努力寻找适合本国企业发展振兴的法宝。麦肯锡顾问公司研究中心设计出了企业组织七要素（简称“7S模型”）。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）等。换言之，企业仅具有明确的战略、深思熟虑的行动计划尚未足够，要知道，企业会在战略执行的过程中失误。7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒，软件和硬件同样重要，要两条腿走路。
目标 Objective
每个组织的成立，都有一个或多个目标。这些目标代表了组织希望在未来实现的状况，例如在数年内建立多少分销店。有了目标后，便需要一个计划指示怎样运用资源、怎样行动、采取什么步聚等，以达到这个目标。简而言之，计划就是实现未来目标指引蓝本。企业组织一旦确立了目标，便能让员工集中精神完成组织的目标。组织的目标是有管理高层开始的，跟着向组织较低层发展。也就是说，目标是有层次之分的；组织要完成一个高层的目标，必先完成较低层的目标，循序渐进。船在汹涌的波浪中行驶，固然是危险地事，但只要掌舵者善于应付，未尝不可化险为夷，度过太平洋，安登彼岸。
目标管理 Management by Objectives
有这样一个实验。实验人员分为三组，分别沿公司路向10公里外的地点行进。甲组不知道要去哪，也不知道有多远，人们越走越累，不断抱怨，有些人干脆不走了。乙组知道要去哪，但不知道有多远，走了两个小时之后，有人叫苦不迭，有经验的人说已经走了一半，当走到四分之三路程时，众人振作起来，继续前行。丙组知道去哪，也知道有多远，沿途还有里程碑，他们有说有笑，愉快地到达了终点。
传统的设定目标的方法是由企业最高管理者制定企业的总目标，然后层层分解。目标管理中目标转化的方法也有这种自上而下的过程，但也有自下而上的过程。有下属参与制定目标，目标管理产生的目标相对于传统方法更加可行，也更激励员工。作为一个全面的管理系统，目标管理包含了四要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。
计划 Planning
确定目标并评估实现目标最佳方式的过程，就是计划。计划为组织成员指明了方向，做好了对未来变化的预测以减少冲击，还能减少重叠和浪费性的活动，因此，组织的各个层次的管理者都需要做计划工作。 变革会给经济发展带来机会，同时也会带来风险。世界范围内争夺市场和资源的竞争十分激烈。因此，计划职能成为企业生存的必要条件。计划工作的重要任务就是在充分利用机会的同时，是风险降到最低限度。
通过计划，执行者可以有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。计划的任务可概括为“5W1H”.即What to do(做什么)，Why to do it(为什么做)，When to do it (何时做)，Where to do it (何地作)，Who to do it (谁去做)， How to do it (怎么做)。
战略计划 Strategic Planning
好的战略能带来好的绩效。在军事上，战术上的失误再大也是小失误，战略上的失误再小也是大失误。战略计划是具有一定高度的、长期的计划。20世纪70年代以前，管理者在制定长期计划时，有意无意中都存在这样一种假定：我的未来不是梦，年年都是好日子。因为未来会比现在更好，所以未来的计划不过是组织过去的延伸。70年代之后，能源危机、交易规则的改变、技术的革新、竞争的全球化等，使原有的方法失去了作用，管理者的思路亦随之发生了变化。管理者在顺境中如何利用战略计划未雨绸缪，是企业获得竞争优势的重要因素。
生产作业计划 Production Planning and Scheduling
生产作业计划，是企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体分解为各个车间、工段、班组，每个工作地，以及个人的以月、周、日乃至小时计的计划。它是组织日常生产活动、建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的作用是通过一系列的计划安排和生产调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏的均衡生产，取得良好的经济效果。生产作业计划编制工作的主要内容包括：收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。
波士顿矩阵 BCG Matrix
波士顿咨询集团（The Boston Consulting Group）开发的一套了解企业状况的概念工具。企业的产品或生意可从两个角度来定位，分别是营业增长率和市场占有率。营业增长率所指的是整个行业的营业增长速度，而市场占有率则是一个业务单位的商品在市场占有的销售额比率。企业只要按各策略性业务单位的市场位置及其行业的矩阵，就可大概了解到增长率，了解到那些单位须投资，哪些须冻结业务等。矩阵虽然不是很精细的工具，但它的优点在于简单易用。
企业愿景 Corporate Vision
雨伞可以遮风挡雨，企业确实需要一把能树起旗帜、给众人以信心的“雨伞”---愿望。可口可乐公司曾一度对这种棕色的、嘶嘶冒着气泡的液体的买卖有点厌倦了。于是，公司买下了哥伦比亚制片厂及一些娱乐业的企业。但是后来，可口可乐意识到自己走上了一条错误的道路，逐将这些娱乐产业卖给了索尼公司，自己重新集中精力发展，最终成为世界上最大的饮料生产企业。
目标、价值观、使命观三要素构成了企业的愿景。如果说那一种管理理念，能一直在组织中鼓舞人心，那就是一种能够凝聚并检查实现愿景的能力。一群大雁不断地克服阻力向前飞，虽然隔一段时间，第一只大雁要换一下，但前进的方向始终不变，因为，前方永远有一个灯塔在指引着他们前进。
战略 Strategy
一位领导有一摞10厘米厚的笔记本，上面记载了公司所做的变革努力，其中事无巨细地解释了各种程序、目标、方法和完成计划的截止日期，唯独没有关于变革会把企业带向何方的清晰明确和引人入胜的阐述。这厚厚的笔记本也没有提到如何把组织成员有效地组织起来，如何激发组织成员的变革热情。
企业如果没有战略规划，就会踩着西瓜皮花到哪儿算哪儿。迷失方向或随波逐流，缺乏战略目标对组织行为的约束，往往使企业丢了西瓜捡芝麻。人生便是如此，有了方向就不怕路途
遥远，但方向错误便事倍功半。管理学上，“首先做正确的事，其次正确地做事”。谋定而后动，多谋善断，方能事半功倍。
组织结构 Organizional Structure 若企业制定计划时有明确的目标，管理人员又掌握了有效的决策技巧，企业便拥有了成功管理的基础。但企业运作要达到高效率，不能单靠管理阶层订立策略及目标，而需整个企业上下一心共同合作。因此，系统地安排企业的资源，以实现企业的目标，便是管理过程的重要一环，而这个过程便是“组织”。管理人员若能把企业内的人力及物力做出适当的安排，互相协调，便能更有效地完成企业目标。若企业组织安排混乱，各管理阶层及运营人员不能协调，不知其职责任所在，就会使员工之间职务含混不清，工作范围重叠而引致部门之间的冲突，造成困扰及影响士气。纵使企业有上佳人才，也不能发挥各人之所长。
明茨伯格研究 Mintzberg's Study
“明茨伯格研究”显示，管理人员日常履行多项不同但有密切关系的工作，这些工作大致分为三方面：人际关系、资料、决策。
在人际关系方面，管理人员担当领导者的角色，须与机构内的各级员工沟通接触。此外，管理人员须负责对外及对内的联络工作，例如，对外洽谈合约、对内与其他功能管理人员交换意见等。管理人员在企业组织中还扮演资料传递者的角色：对外方面，管理人员在相当程度上进行收集资料的工作，亦可能作为代表机构的发言人：对内，则可发挥对上级和下级传送信息的作用。至于管理人员制定决策的角色更为人所熟悉。决策工作则包括分配资源、推动或改变计划、解决问题及应付危机等。
复杂性 Complexity
企业内部各单元之间的联系广泛而紧密，构成一个网络。因此，每一单元的变化都会受到其他单元变化的影响，并会引起其他单元的变化。例如，当企业经营者决定增加一项新业务时，不仅会引起各职能部门工作的变化，而且所有者和职工中还会产生赞成和反对的不同意见，其结果可能会影响该项业务的成败。 企业的复杂性还体现在其多层次、多功能的结构上。例如，大型企业通常包括总部、事业部、工厂、车间（或装置）、工段等层次，每一层次均成为构筑其上一层次的单元。又可按功能分为生产、销售、人事、财务等子系统。
企业又是动态而开放的。为了实现企业愿景，企业不断发展变化，更好地适应环境的方向发展变化，不断地学习并对其层次结构与功能结构进行重组及完善。
集权和分权 Centralization And Decentralization
向左走，向右走？分权、集权的概念来自政治领域。以美国为代表的西方国家，立国之本是卢梭的《契约论》，讲究分权、制衡;中国过去几千年的封建文化，根本是“皇权神授”，讲究集权、控制。
企业的分公司管理中，权力分配和制约问题一直纠缠不清。如果总部集权过多，会造成下列情况；高层职责不清，总裁在公司有绝对的影响力，一旦离开，公司就无法正常运转。如果总部给分公司权过多，则会出现这些情况：分公司从自身利益出发，有选择地执行总部命令：分公司总裁在当地耕耘十数年，形成割据局面。集权和分权，是一种平衡的艺术。
矩阵结构组织 Matrix Strurcture 许多结构庞大的组织，为了从事一些跨越功能或部门的工作，突破科层结构横向协调的不足，
亦会在组织中插入一些结构体，以达到因应环境挑战的目的，这就是矩阵结构。这不是一种常态性的设计，只是组织需要处理新的、技术化的产品或功能时的临时性设计。当任务完成时，此矩阵部分就归建。属于矩阵部分的人员必须分别向产品部门和功能部门主管负责，当然，这样的设计常常导致一些权贵冲突发生，比如，两个主管的问题或横向部门组织本位主义智商的问题。
团队式结构 Team-Based Structure
团队式结构由不同专长的团队根据组织的需要，在短期内联合完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。团队结构的特点是，管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。有些小型组织可以完全采取团队结构：而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。团队式结构最大的优点就是“嗅觉灵敏”，可以快速回应变化快速的环境。
工作小组制 Group Mechanism
无论在组织理论还是组织实践上，20世纪的西方企业组织形式基本上体现为纵向组织。这种组织形式以劳动工为基础，按照上下纵向关系建立组织层次，形成金字塔式的组织结构。在竞争日益激烈、信息高度化的背景下，纵向组织形式越来越不适应企业发展了。
工作小组制作为取代纵向组织制的新事物，小组的形式和结构更加多样化、灵活化。工作小组制的最大好处在于它把不同部门、不同职种的员工聚集起来，实现全方位、全过程和有利于协调和沟通的管理模式。例如，西方企业建立的综合营销沟通系统就体现了上述优点。在组成营销工作小组后，营销工作不仅仅局限在营销部门，生产、技术、开发等各类人员均参加在该小组中，充分体现了营销管理的综合功能，设计开发和生产制造部门也更多地考虑市场需求，减少了营销沟通的障碍。
机械式组织 Mechanistic Organization Structure
机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。机械式组织稳定、僵化，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织就像一个大管家，注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的、不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。
有机式组织 Organic Organization
低复杂性、低正规化、分权化，不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的，松散、灵活且具有高度适应性的形式的组织，便是有机式组织。有机式组织不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。例如，给计算机工程师分配一项任务，无须告诉他怎样做，他对大多数的问题都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。他依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；而且，我们大概都不能期望高层管理者拥有
作出必要决策所需的各种技能吧！
X理论 Theory X
X理论的出现，囊括了“管理人性化”出现之前的几乎所有管理模式的理论。X理论中，一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作。因此，为了让不喜欢工作的人去完成组织的任务，就必须予以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全需要更重视。同时，大部分人对集体（公司、机构、单位或组织等）的目标不关心。正因为如此，企业才需要严格的管理制度、纪律和惩罚措施，需要明确的命令、金钱利益诱导和等级性的控制体系，需要对员工进行任务设定和强制性的工时管理，等等。X理论决定了只能采取强制型的管理模式。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，一件地员工对工作的消极性。
Y理论 Theory Y
其实，人性并非完全是懒惰的。人可以视工作为游戏，从工作中获得乐趣；人具有自我控制的能力，能够进行自我控制、调节、监督；人可以通过对令人振奋的目标的参与以达到自我意识与自我实现的满足；人会追求责任，逃避责任并非天性而是经验的产物；多数人对解决组织问题具有高度的创造力；现代工业条件下，一般人的智慧潜能只得到了部分的发挥。这就是与X理论假设完全相反的Y理论的内容。
X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力。如果工作就像在娱乐和休闲，那谁还会抗拒工作呢？持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。
Z理论 Theory Z
Z理论是美国日裔学者威廉。大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出的，主要研究人与企业、人与工作的关系。作为美籍日裔学者，大内对两国的文化都有所了解，研究起来可谓“得天独厚”。他发现日本的经营管理方式普遍比美国的效率高，认为美国的企业应该立足本国，向日本企业学习。Z理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则来实行“民主管理”。
权变理论 Contingency Theory
权变理论继承了各种管理思想，强调在各种不同情况下要找到适用的理论和方法。权变理论学派认为，组织和组织成员的行为时复杂的，且环境具有复杂性，并在不断地变化，放之四海而皆准的有效管理方法实质上是不存在的，管理方法也不可能一成不变。既然没有一种理论或方法能适用于所有的情况，那就应该根据具体情况来选用合适的管理方法。
为此，要进行大量的调查研究，然后把组织的情况进行分类，建立不同的模式，再选用合适的管理方式。建立模式时要考虑到；组织的规模越大，所需的协调工作量就越大；不同形式的组织，有不同的目标，采用不同的工艺技术；管理者位置的高低直接影响到他所采用的管理方式；不同的职位要求不同的权利；由于人与人之间的差异，管理者对每个下级的影响是不同的；管理者要考虑到环境因素的稳定性，采取不同的管理方法。
团队建设 Team Building
团队不是通常意义上的人员组合，公共汽车上的一群乘客并不能称为团队。当大规模的流水线生产作业方式令人厌倦时，团队生产模式应运而生。有共同的目标，成员的行为相互依存、相互影响，并能很好地合作以追求集体成功的组合才是团队。谈到一流的团队，人们脑海中大概都会闪现桃园三结义的“刘关张”，或者西天取经路上的唐僧师徒。当今社会分工逐步细化，任尔千手观音，想独立完成一个或多个产品，也难免顾此失彼，“独木难支”。
在团队建设中，使团队成员协调配合比让成员“八仙过海，各显其能”显得更为重要。挑选什么样的人进入团队，如何进行团队激励、沟通、绩效考核等工作，如何在合适的时候让团队成员的智慧共同闪耀，决定了一个团队的战斗力。
影响力 Lnfluence
一位管理者要成为领袖，必须要有能令众人倾倒的魅力，否则，就不能成为领导。这个魅力就是影响力，是成为领导者最重要的条件。正如杜鲁门所言；“领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它。”影响力能让领导超越一些既定的标准，让其鹤立鸡群。 “你可以牵牛到河边，但是你却无法强迫牛喝水。”部属要追随的是有影响力的人，而非一个职位。这种影响力，是非权力的影响力。一位有良好品德的领导，行为具有极强的感染力，就赢得部属的亲近与喜欢；一位见多识广、知识渊博的领导、组织、宣传、人际等方面能力超强的领导，其影响力会更大。
领导力 Leadership
俗话说，英雄创造历史，领导能力来自某一个人。其实，领导力和领导者的能力绝不是一回事。领导力的内涵远远超过了领导者的能力的单一含义。只有“合”起来的力，领导者与追随者相互作用的力，也就是一个团队进发出的能力才是领导力。如果用公式表示，那就是；合力=领导者的能力+追随者的能力-阻力。领导者在领导的过程中，会遇到宏观政策、经济环境、资金状况等客观因素和人际关系、工作态度、管理制度等人为因素造成的阻力。领导者尽可能地减少团队阻力，激发个人与团队的最大潜力，使追随者以饱满的热情沿着既定的方向前进。
执行力 Execution
父子俩住在山上，没天都要赶牛车下山卖柴。父亲较有经验，所以由他来驾车。但山路崎岖、弯道特多，儿子眼神好，便总在要转弯时提醒道：“爹，转完啦！”有一次，父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子绞尽脑汁，又又推又拉、还喂牛青草，什么方法都用了，牛却一动不动。儿子百思不得其解。突然，儿子灵光一闪，他贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。
在管理学上执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是企业竞争力的核心。一个企业是一个组织、一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
第五级领导者 Level 5th Leadership
达到领导者最高境界须经历的五个层次； 5）第五级领导谦逊性格+职业意志 4) 高效领导者充沛精力+专业职业素质
3) 能干的经理有效地利用、组织人力、物力 2）团队贡献者与团队成员高效合作
1）高素质员工用才智、技能为公司创造价值
第五级领导者拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志。拥有这种看似矛盾的复合特质的领导者，往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。任何人并不需要从下往上依次经过每一个层次级才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更底层次级的技能。只有他品行无私、尊重下属，具有谦逊的个性且意志顽强，能带领团队成员团结一致、勇往直前，才能实现最佳的组织绩效。研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。
超然领导者 Inspirational Leader
有一小部分的领导者，具有独特的能力，能够激发下属超越一般工作水平，这类领导者通常被称为超然领导者。超然领导者有与众不同的眼光和远见，能订立目标，对下属朝着某个方向去努力。他会对组织内的每一分子灌输组织的价值观念，对下属很有信心，因而也得到下属的信任与支持。历史上有多名人都可以称得上是超然领导者，例如毛泽东、甘地等。他们都拥有特别的领袖魅力，能影响下属。如果组织处于策略变革之中，便需要另一种超然领袖，因为他有能力改变组织目标、结构等以配合组织变革。
企业教练 Corporate Coach
前全球第一CEO杰克.韦尔奇先生如是说：“我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此，最好的领导人实际上是教练！”企业教练行业源于20世纪80年代后期的美国，正值美国从工业社会转型到知识型社会，企业经理们发觉传统的工作模式无法解决企业的新问题。企业的商业环境每天都在快速变化，知识的更新速度和信息的爆炸使企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍，美国的AT&T,GE等一些著名企业的经理借用了体育教练的概念，发展了企业教练的事业。企业教练强调以人为本，着重激发个人潜能，发挥积极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效、快捷地达到目标。
玻璃天花板效应 Glass Ceiling Effect
女性能够进入大企业的高层吗？很多时候，女性或是少数族裔很难晋升到企业或组织高层，并非因为他们的能力或经验不够，或是不想得到高层职位，而是一些组织针对女性和少数族裔的升迁设下了一层障碍，这层人为的障碍有时候是无形的。因此，如果组织中的女性或少数族裔想顺着职业生涯发展的阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见得障碍阻隔在他们上面。所以，他们往往爬到某一层级后，就不可能再继续上去了。这样的情况，就是玻璃天花板效应。
权威效应 Appeal to Authority
某大学心里学课堂上，老师向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。这位“化学家”煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手。结果多数学生都举起了手。 一个人如果地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性。正所谓“人微言轻，人贵言重”。“权威效应”的普遍存在，是因为“安全心里”，人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具有安全感，增加不会出错的“保险系数”。而且，人们有“赞许心里”，总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。
智猪博弈 Pigs' Payoffs
经济学中，“智猪博弈”是一个著名的博弈论（Game Theory）的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食就会落下少量的食物。如果有一只猪去踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。某些时候，如果能够主义等待，让其他大的企业首先开发市场，也不失为一种明智的选择哦。
全面生产管理 Total Production Management
20世纪50年代，美国的制造加工业对机械设备的依赖性日益突出，为降低设备故障率，提高产品质量与生产效率，先后总结出了“事后保全”（BM）“预防保养”(PM)“改良保养”(CM)和“保全预防”(MP)一系列设备管理模式。他山之石，可以攻玉，日本向美国学习，加以创新、改善，遂形成了“全面生产管理”模式。
总裁走在车间的通道上，把掉在地上的铁屑捡起，把油污擦干净：办公室的文件摆放整齐，取用便捷：散会以后，每个人都把桌椅恢复原位，把身边的纸屑捡起。这样的企业会发挥出多大的能量？他们强调设备不仅是设备维修部门的事。生产计划和工艺流程的执行离不开设备，质量的保障和安全环保更离不开设备。设备维护好了，效益“不请自来”。
全面质量管理 Total Quality Management
竞争无处不在，很多人费尽心思希望能在竞争中立于不败之地，但仅有极少数的人能真正认识到质量是竞争的最重要的武器。如果你对这种说法有怀疑，那么请看这一事实:有些公司，甚至某些国家以其全部行业，用质量击败了它们的竞争对手。最典型的例子就是日本的公司在戴明的质量管理思想指引下，通过提升产品质量赢得了世界市场，击败了美国产品在世界市场的霸主地位。而另外、法国、德国、意大利、西班牙、瑞士和瑞典的公司及其他国家的各种组织都使用质量战略手段赢得顾客，取得商业资源和资金，提高了自己的竞争力。全面质量管理，就是将质量提升到经营层面，以满足顾客需求为最终目标：换句话说，就是以质量经营企业、塑造新企业文化。
授权 Authorization
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”领导者的主要工作是找到正确的方法，找到正确的人去实施。领导者实际上并没哟足够的时间去过问和监督每一件工作。事无巨细，事必躬亲，这是自持其贤。诸葛亮“事必躬亲，呕心沥血”，让蜀国人才青黄不接、后续无人，以至于他死后蜀国中无大奖。把权力捆在自己身上无异于作茧自搏。就像放纸鸢，高明的授权收放自如。既要放一定的权利给部属，又不能给他们以全受重视的感觉：既要大胆信任，又要有一定的牵制。
CEO Chief Executive Officer
CEO，即首席执行官，来源于英文 Chief Executive Officer. CEO是企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，是企业的掌舵人，严格来说，应该称为“行政总裁”或“最高执行长”。其专业与领导能力，让公司的股东代表愿意聘请他们，让其负责公司的经营管理，并对公司及
股东们负责。所以，有时候，一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他们没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续待下去。
CEO的主要职责包括：对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减：参与董事会的决策，执行董事会的决议：主持公司的日常业务活动：对外签订合同或处理业务：任免公司的高层管理人员：定期向董事会报告业务情况，提交年度报告：树立、巩固或变革企业文化，进行团队建设等。
COO Chief Operation Officer
COO,既首席运营官，辅助CEO负责公司的日常运营。通常，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与组织生产，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
时间管理 Time Management
假如一天的时间是一块大馅饼，你的馅饼里头包着什么馅儿呢？时间是生命、金钱、机遇，而且逝者如斯，一旦流逝，将东流不复。人们常常谈论如何节约时间，但事实上，时间是不能节省下来的，它不能像金钱一样储存起来以备将来所需。时间这种资源对所有的管理者一样慷慨，但金钱、劳动力和其他资源的配置却是不平等的，这使某些管理者处于劣势。 每一位管理者的时间都是每天24小时，每周7天，区别只在于其中有些管理者在利用时间上比其他人更有效。有效利用时间，不是要把所有事情做完，而是决定该做些什么、不该做些什么。德鲁克提供了一种有效地时间管理的方法：记录时间，认清时间花在什么地方：管理时间，设法减少非生产性工作的时间：集中时间，由零星而集中，使之成为连续性的时间段。
蝴蝶效应 The Butterfly Effect
一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后可能引起美国德克萨斯的一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生：微弱气流的产生又引起其四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
蝴蝶效应说，一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。一个坏的微小的机制，如果不及时加以引导、调节，会给社会带来非常大的危害：而一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应。 多米诺骨牌效应 Domino Effect
头上掉一根头发，很正常：在掉一根，也不用担心：还掉一根，仍不必忧虑。。。。。。然而，长此以往，一根根头发掉下去，秃头便出现了。往一匹健壮的骏马身上放一根稻草 ，马毫无反应：再添加一根稻草，马还是丝毫没有感觉；又添加一根。。。一直添下去，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马不堪重负，倒在了地上。正如多米诺骨牌。 骨牌按一定间距排列成行，轻轻碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌就会产生连锁反应，依次倒下。并且每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一张牌大，因此它们的速度一个比一个快，换言之，它们依次推倒的能量一个比一个大。多米诺骨牌效应，指的就是一个事件的发生导致一
连串的事件发生。
艾德华定理 Edward Law
从前，某个国家的森林内有一只两头鸟，名叫“共命”。这只鸟的两个头“相依为命”。遇事时，两个“头”讨论一番后才会采取一致行动。比如，上哪儿去找食物，在哪儿筑巢栖息等。有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”产生了很大的误会，造成谁也不理谁的僵局。其中一个“头”想尽方法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则根本没有和好的意思。于是，两个“头”为了食物开始争执，善良的“头”建议多吃健康的食物以增进体力，充满仇恨的“头”则坚持吃“毒草”，以毒死对方消除心中怒气！最后，两头鸟终于吃了过多的有毒食物死去了。
艾德华定理说，高级主管如果不能互相信任，任何集体领导的组织都不会有好的结果。一个组织内，高层领导如果不能很好地合作，组织命运就堪忧了。
保龄球效应 Bowling Effect
两名保龄球教练分别训练各自的队员。恰好，两队的队员都是一球打到了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”其队员听到教练的赞扬后，备受鼓舞，决定加把劲把剩下的3只也打倒。教练乙则对其队员说；“怎么搞的？还有3只没到到。”其队员听了教练的指责，心里极不服气，暗自埋怨教练看不见自己的努力。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员成绩下滑。
希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护、也是正常的心理防卫机制。安德鲁。卡耐基在他的墓志铭上也不忘称赞他的下属：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
白德巴定律 Bidurba Theory
传统管理中，管理者集大权于一身，大小事一个人说了算，管理起来费时费力，员工只管唯命是从，不必对结果负责任。现代企业管理中，企业更需要的是团队合作，上下级的角色也在发生变化。作为团队领导者，要管好自己的嘴和手，少插话，少插手，适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。松下幸之助认为，高明的人善于欣赏别人的所作所为，懂得管好自己的舌头，而不是去挑刺、斥责下属的缺点。这正是白德巴定理提出的，能管住自己的舌头是最好的美德。善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大的自由。
波特定理 Baud Principle
波特定理认为，当遭受许多批评时，下属往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总是盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严词批评一番，似乎这样可以起到杀一儆百的作用，可以体现规章制度的严肃性，显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。
贝尔纳效应 Bernal Effect
英国学者贝尔纳天赋极高，有人估计他毕业后若研究晶体学和生物化学，定会获得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条路---把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上科学高峰。此举被称为“贝尔纳效应”。贝尔纳效应要求组织的领导者具有伯乐精神、人梯精神和绿叶精神。这样的领导者，能以组织的发展为中心，用伯乐的慧眼识人才，积极潜心育才，大胆 磁力法则 The Law of Magnetism
磁力法则指出，权威的基础是能力而不是畏惧，无论你的手段都么巧妙，高压手段终会招致他人的抵制和报复。如果在你召见下属的时候，或者和下属相处的时候，下属抓耳挠腮、扭捏不安，或者顾左右而言他，这就说明你还有做得不够的地方，肯定为下属设想得还不够周到，要不然，就是你给他带来了压力。很多时候，苛刻的制度令人不安，如果确实无法改变制度，那么，就在你的权限内，让制度活起来吧。
团体迷思 Group Think
团体迷思是美国心理学家欧文.贾尼斯(Irving Janis) 根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论，它的理论基础是现实的人类社会行为。根据贾尼斯的研究，人们在团体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，而弃事实真相于不顾。团体迷思就是指团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体真实决策的目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。具体表现为：团队领导过于权威，对群体决策正确性的过度自信，党同伐异的成见、对不同意见的打压，缺少自我反省。
决策 Decision Making
一家面包店营业经理，他每天都要对同一问题，那就是：究竟当日要制作多少个面包以满足顾客的需求，而不会造成过多的面包供应，引致浪费及增加自己的成本呢？若制作面包的数目不足，未能满足全部顾客的需求，赤会影响面包店的声誉，令该店失去一些生意。面对这些情况，经理应当如何处理？
其实，每位管理人员每天都面对着各种形式的问题，必须作出适当的决策。但是，作出决策并不容易。优秀的管理人员在遇到各种问题时，必须懂得采取适当的方法解决，事后继续跟进，了解后果及决定是否需要采取任何其他行动。
预测 Forecast
凡事预则立，不预则废。人们不管从事什么工作，也不管做什么事情，除了有一个明确目的和为实现目的所采用的方法之外，另一个重要的问题就是预测了。目标确定后，再根据自己所处的环境和具备的条件，以及各方面因素的制约与协助，设法计算一下各种利弊关系，看一看能否通过努力最终达到既定目标。很简单，根据过去的历史资料和现在所能取得的信息，按照事物的发展规律，运用科学方法有目的的预计和推测事物发展的必然性和可能性的过程，就称之为预测。企业的经营预测根据过去和现在预计未来，根据已知推测未来，主要包括销售、成本、利润及资金等方面的预测。
定性方法 Qualitative Methods
定性方法是人类长期以来制定决策的传统方法。决策时，定性方法主要依据决策者个人的直觉和能力及其过去的经验。例如，一位超市的老板打算向制定商购买一些商品，他可能依据过去的经验，并结合个人对市场上各种商品需求情况的判断来与制造商打交道。此时，这位店主就是用定性方法来作决策的。大多数因素不能或很难量化，或是时间有限、费用受到限制而无法用定量方法进行决策时，定性方法仍不失为较实用或唯一可行的决策方法。
定量方法 Quantitative Methods
定量方法一般是从数据出发，建立有关问题的模型（主要是数学模型），使用数学方法和计算机求解与分析。其行动方案的选择是建立在计算结果的比较和分析之上的。例如，超市老板与制造商打交道时，会考虑需求预测情况、储存费用、商品肯能过时的损失、商品供应商的价格优惠等因素，并且把这些因素表达在一个数学模型中以决定购买各种商品的数量。此时，超市老板就是在运用定量方法来作决策。
社会越进步，科技越发展，问题越复杂，用定性方法做决策风险会越大，而计算机技术的快速发展也使定量方法在实际中应用成为可能，管理者借助定量方法进行决策就顺理成章。
委员会 Committee
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“一人计短，二人计长”，集体决策的重要性可从这些日常用语反映出来。很多企业的决策都是群体成员互相影响的成果，例如，很多公司都设有董事局，负责决定公司的策略。企业会就面对的问题设立不少相应的委员会，集思广益，改善决策过程。在现代社会，组织的决策权力、计划重任等都落在“委员会”或“董事局”的手上，而非个别人士拥有。最常见的群体决策方式，就是以公司会议形式，依照会议议程，逐个项目讨论：作出决策时通常以投票方式或以其他方式达成共识。
比仑定律 Bilen Law
人生旅途中，机会无处不在。但机会又是消纵即逝的，不可能在做好所有的准备后再去把握。这就是要求人要有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔，而且至少知道先前把握机会的方式是行不通的。
宝洁公司有这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。因为，那说明他什么也没做。太过一帆风顺、从不犯错的人，很难让人相信他将来会取得多么了不起
的成绩。比仑定律说，失败也是一种机会。若一年中不曾有过失败的记录，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
布利丹毛驴效应 Bulidan Donkey Effect
14世纪，法国经济哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃那一捆才好，结果活活饿死了。”后来，优柔寡断的人常被称作“布利丹驴”，决策中犹豫不决、难作决定就被称作“布利丹效应”。
没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须作出果断的决策。大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源。最危险的莫过于原地不动，“看清了再做”是一种理想的状态，“东方不亮西方亮”往往很难实现。
刺猬法则 Hedgehog Principle
通用电气公司的前总裁斯通在工作场合和待遇问题上，从不吝啬对管理者们的关爱，但在工作余时间，他从不邀请管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
刺猬身上长着长长的刺，冬天的时候，它们要群居取暖。但它们不能靠得太近，因为靠得太近就会互相扎得流血。人也一样，太过疏远会觉得孤独寒冷，过分靠近又会相互刺伤。如果可以若即若离，君子之交淡如水，便不会孤单或觉得寒冷了。刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。一个优秀的领导者和管理者做到“疏者密之，密者疏之”，才是成功之道。
德尔菲法 Delphi Method
如果想取得不同专家的整体意见，采用德尔菲法是最佳的选择。虽然德尔菲法是搜集专家意见的一种群体决策方法，但参与决策的专家毋需面对面和其他人讨论。首先，负责人所要研究的题目及其所涉及的问题通过问卷交给各位专家回答，让他们各抒己见。接着，负责人将所有收回的问卷归纳内容，编成报告，分发给各参与者。这时，每位专家都可以看到别人对这个题目的意见，从而扩展各人对问题的见解。然后，负责人再发出一份新问卷给参与者，收集他们的新意见。这个程序会重复下去，直至群体内所有人都达到大致的共识为止。
决策树 Decision Tree
决策树一般都是自上而下生成的。决策树在表示各种手段或策略时，正如一株树的分枝一样，表明条件价值、指定的概率权数，以及各分支的最后预期价值，由此可以比较各个分枝的预期经济成果。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的的结果，把这种决策分支画成图形，很像一棵树的枝干。例如，某电视机公司接到一位客户的传真要求，要求将其所有其订购的100部电视机提早一周交货。公司总裁认为如果能答应该客户的要求，明年该客户增加订货量的机会便较高：相反，倘若不能满足要求，明年该客户减
少订货量的机会便增加。所以，对于是否答允客户的要求，可利用未来的销售量可能增加或减少来评估。
乐观系数决策法 Optimistic Coefficient Method
乐观系数决策法，介于乐观决策法和悲观决策法之间的一种决策方法，不像乐观决策法那样在所有的方案中选择效益最大的方案，也不像悲观决策法那样从每一方案的最坏处着眼进行决策，而是在极端乐观和极端悲观之间，通过乐观系数确定一个适当的值作为决策依据。决策者的目光可以放在过分乐观和过分悲观之间进行决策。这种决策方法的客观基础是形势既不太乐观也不太悲观。因此，需要对乐观程度有一个基本估计。这个估计值称乐观系数。若是a表示乐观系数，则1-a就是悲观系数。以a和1-a为权数对每一方案的最大效益值和最小效益值进行加权平均，便得到每一方案可能的效益值，然后取各方案的可能效益值中的最大者为决策者的目标值。
瓦尔德决策准则 Wald Decision Criterion
决策者面对两种或两种以上的可行方案，每一种方案都对应着几种不同的自然状态，每一种方案在每一种自然状态下的收益值或损失值各不相同，且每一种损益值都可以通过科学的方法预测出啦。决策者从每一种方案在各种自然状态下所可能取得的最小收益，从各个最小收益中选出最大者。如果决策方案所对应的损益值表现为损失值，那么决策的形式则表现为大中取小。采用瓦尔德决策准则，管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，通常要放弃最大利益，虽然风险较小，但都只能获取该方案的最小收益。 看板管理 Kanban Management
1971年，日本丰田公司副社长大野耐一在其著作《丰田生产方式》中提出了“彻底杜绝浪费”的丰田生产方式，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。“丰田生产方式”的一个主要内容是“看板管理”。丰田汽车厂里，原来制定计划都是从第12序到第22序再到第32序，总也避免不了较大的在制品存量。超市的做法，让大野耐一大受启发。超市的计价器将顾客买走的商品进行计价以后，记有被购产品种类和数量的卡片立即被送到采购部，采购部据此采购和发送商品，及时将商品补充至超市。 大野耐一依此逆向思考。从汽车总装的最后一道工序开始，在需要前一工序为其提供零部件时，用“看板”写明时间、种类、数量、地点等四项，送到前一工序负责人那里。这样，前一工序负责处就把零部件送到后一工序负责处。顺次往前推，直到第一工序。如此一来，工序之间的在制品存量就没有了，效率大大提高。
现金流量 Cash Flow
企业的现金流量，好比杂技演员耍“抛接”杂技。抛接的东西有球、鸡蛋、帽子等。抛鸡蛋时，只见杂技演员伸开修长的手指，指间夹着五六个鸡蛋，一手抛一手接，连绵不断。如果说杂技演员的两只手时企业运作和运营的能力，那么，演员手中的鸡蛋，就是企业的资金规模（经营规模）。
助鸡蛋抛起到接住之间的时间差，不停地抛接两只手操作好几枚鸡蛋，仍显得游刃有余。企业利用各种信贷、融资，操纵不限于资本金的资金，流转再流转，保持现金流量的通畅，使各项经纪业务得以顺利开展。抛接的鸡蛋越多，对杂技演员的技术要求就越高，稍有闪失，
表演就无可挽回地失败。企业的现金流管理赤是如此。一旦有资金断金之虞，债权人往往一哄而上，企业便会兵败如山倒。
边际效用 Marginal Utility
所谓边际效用，是指某种物品的消费量每增加一个单位所增加的满足程度。经济学中，在其他条件不变的情况下，在一定时间内随着消费者对某种物品消费量的增加，他从该物品连续增加的消费单位中所得到的边际效用是递减的。为什么天天吃山珍海味也吃不出小时候吃地瓜的香味？这是因为，幸福与效用成正比，与欲望成反比。在实际生活中，人们正是按照这一规律活动的。消费者购买或使用的商品数量越多，则其愿为单位商品支付的成本越低（因为后购买的商品对其带来的效用降低了）。当然也有例外，嗜酒如命的人越喝多越高兴，他从酒中得到的边际效应是最大的。
价值工程 Value Engineering
第二次世界大战期间，军事工业迅速膨胀，市场原材料供不应求。美国通用电气公司设计师麦尔斯自愿担任采购工作。当时，公司要购买一批石棉板，却货源奇缺。在此情况下，麦尔斯提出一系列问题，比如，“为什么需要买石棉板”，“它的作用是什么”，“是否可以用其他东西来代替”。经分析得知，购买石棉板的目的在于避免涂料弄脏地板和防止火灾。（当时美国消防法明文规定；再给产品涂料时要在地板上垫上一层不会燃烧的石棉板。）麦尔斯从“代用材料”上动脑筋，找到了一种不燃烧的纸。这种纸货源充足且价格便宜。此举还促使消防法进行了修改。麦尔斯的“价值分析”法应用范围不断扩大，从研究开发、设计、生产直到经营管理的各部门，最终获得“价值工程”称号。 ABC 分析法 ABC Analysis
ABC 分析法又称为帕雷托分析法、成本比重分析法，是根据管理的要求，针对事物某一方面的特征进行统计、分类、排列，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
ABC 分析法主要分数据整理、统计汇总、制作ABC分析表、绘制ABC分析图、确定重点管理方式五个步骤。
人力资源管理 Human Resource Management
企业所有的业务最终都要通过企业员工完成。如何安排人才的工作并对其进行管理和控制，如何将人才聚集在一起，进发出最大的工作能量，如何对企业的未来发展所需要的人才做出规划并采取措施进行配备，如何鉴别和招聘人才，如何创造人才施展能力的环境和舞台，如何沟通。。。都是人力资源管理要解决的问题。 人力资源管理是企业得以运作的软件工程，管的范围大到公司经理和高层人才的招聘、选拔和培养，小到员工的婚姻恋爱、人事纠纷、个性好恶。如何处理好纷繁复杂的人事关系，就要靠人力资源管理部门了。
墨菲定律 Murphy's Law
你的衣袋里有两把钥匙，一把是房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生
什么？是的，你往往是拿了房间的钥匙。“事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多少，它总会发生，并引起最大可能的损失。”这就是著名的墨菲定律。这似乎是一个令人沮丧的消息。无论怎样小心防范，总会有化工厂发生爆炸，会有粗心的大夫把纱布留在病人的肚子里，一定会有战争，一定会有科学发明用于某种邪恶的目的。墨菲定理让管理者知道能发生的事总会发生，需要时时刻刻做好准备，“得不喜，失不优”，坦然面对到来的失误和失败，对所有可能会发生的事情做好周全的准备。
鲶鱼效应 Catfish Effect
在挪威，如果沙丁鱼是活着卖的，价格会比死的高几倍，但是长期以来只有一艘渔船可以做到带着活鱼上岸。而船长严守个中机密一直到他去世，当人们打开他的集装箱时，发现里面有一条鲶鱼东游西窜，沙丁鱼一改懒得游动的习性而惊恐不安、不停游动，才得以活了下来。 鲶鱼效应是指新的竞争者参与可以刺激整个团队的士气，此方法用于现代人力资源管理，用以唤醒员工的危机意识，从而促使他们改进自己的工作。 彼得原理 The Principle
层级组织通常被比喻为梯子。梯子是让人向上爬的，而且层级越高，危险越大。一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦继承了一笔巨额财产，他的理财能力就会变得无法胜任。在军队或政府等层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。“在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。”管理学家劳伦斯。彼得（Laurenoe J. Peter）指出，员工胜任原有职位上的工作，就将被提升到更高一级的职务：其后，如果继续胜任将进一步被提升，直至他不能胜任的职务。由此导出的彼得原理是：每一个职务最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。提升到这个高地的方法有两种：依靠裙带关系和熟人等的“拉动”，自我训练和进步的“推动”。
木桶定律 Law of Cask
自己试一下，在纸上画下一条直线。怎样才能把这条线变短？是把线裁成几段吗？这个方法你觉得如何：画一条更长的线。一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于那块最短的木板。木桶要装更多的水，木板的现状就要改变。 谁对公司比较重要？是很难成为团队合作人的超级明星员工，还是一群默默耕耘的非明星员工？“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，是努力请到高明之士“诸葛亮”，还是努力挖掘“臭皮匠”的潜力？明星的光芒很容易看得见，但对非明星的激励工作做到位了，其效果或许更佳。在企业人力资源开发上，木桶定律的启示是，要想提升企业的整体绩效，不仅要关注“长木板”---明星员工，更要注重“短木板”----非明星员工。 双因素理论 Two-Factor Theory
美国心理学家弗里德里克。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于19世纪50年代在匹兹堡进行实验研究时发现；属于工作本身或工作内容方面的因素，例如挑战性的工作、认可、责任、赏识等，使职工感到满意：属于工作环境或工作关系方面的因素，例如地位、工作安全感、薪水、福利等，使职工感到不满。
前者被赫茨伯格称作“激励因素”（motivator）,后者被称作“保健因素”（hygiene factor）。保健因素借自医学上的概念。一个人跌了一跤，皮肤擦破，及时消毒，会使创口复原，但不能
改善健康状况。保健因素不会给职工带来满意方面的激励，担负过不满足却会引起不满意。而激励因素是影响人们工作的内在因素，它可以改善和提高员工的生产效率。
激励 Motivation
什么是激励？芝加哥公牛队的老板对总经理说；“是不是教练激励球员，就是叫他们去赢得总冠军？是不是只要打赢一场比赛，队员就可以不睡觉到纽约去看着麦当娜的演出？”总经理回答；“并非如此。激励是一种微妙的艺术，教练必须让队员们觉得人们需要他们，使他们认为自己正在做贡献，并保持良好的感觉。并不只是美女和金钱才能使他们感觉良好。时代已经在变化，金钱只会使队员们骄傲自满。钞票捆住了它们的手脚，使他们不知如何运球，而且把他们的头脑搅成一锅粥，弄得他们无法判断什么时候该换个打法或传球给队友。”激励并不是简单的“重赏之下，必有勇夫”。 沟通 Communication
有一位哈佛大学的教授，在课堂里让每位学生各自画一幅图画以表示“沟通”。有些学生绘出管理人员说话或书写的情况，有些写出两个人的对话，另一些则画出从打印机中打出来的纸张等。教授看过后，对学生们说：“不是的，沟通并非如你们所想的只是说几句话或写几个字，而是信息的分享。”
沟通并不如一般人所想的那么简单，它实际上非常复杂，而且非常容易在发放或接收信息时出错。人与人之间凭借符号、语言、文字、姿势、动作等，作思想、情报与观念的交流，令彼此了解，分享心意。每天，我们都可能与数个乃至数十个员工或同事进行沟通。一旦缺乏沟通途径，信息将无法传递。
信息 Information
一家大型零售商店的经理，在一天结束之后，会有成千上万张顾客付账单交到他手里，不过这些单子只是原始数据，只有对它们作一番分析归纳后，它们才会有信息意义，对管理才会有价值。付账单经分析归纳后，可以告诉管理者商店的总销量、各部门的销售数字、各种产品的销售数字，以及现金交易或信用卡付账的情况。
信息时经过加工后的数据，对接收者有用，它对决策等行为有着现实或潜在的价值。而数据时记录下来的、可以鉴别的符号，通常由字母、数字或其他符号组成，也可以是图像、声音或味道。信息时经过处理的数据资料，具有可利用的价值。而数据是构成信息的原材料。管理者每天面对着大量的信息，同时又不断地向下级发出工作指令，向社会和公众发布必要的消息，几乎“淹没”在信息的汪洋之中。然而，管理者的精力和时间却是有限的。
雷鲍夫法则 Reybauf Law
美国管理学家雷鲍夫提出，在着手建立合作和信任时要牢记： 1）最重要的八个字是；我承认我犯过错误。 2）最重要的七个字是：你干了一件好事。 3）最重要的六个字是：你的看法如何。 4）最重要的五个字是：咱们一起干。 5）最重要的四个字是：不妨试试。 6）最重要的三个字是：谢谢您。
7）最重要的两个字是：咱们。 8）最重要的一个字是：您。
控制 Control
控制与我们日常的工作、学习和生活都息息相关，无论是在家庭、单位还是在其他地方，每个人都会受到各种控制的影响。在大海中航行的船只偏离航线，需要舵手的“控制”将其拉回到正常的航线上来：高速公路上飞奔的汽车，有司机通过方向盘控制它的方向：医生给病人测量体温和血压：交通警指挥交通：看电视时你手中的遥控器的功能等，都是控制功能在发挥作用。离开了控制，计划和预想的结果都会落空：离开了控制，我们的工作和生活将无法正常进行。控制作为管理的一种职能，要求管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查，监督和调节。
自我管理型团队 Self Managed Work Teams
麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝等不同颜色标出，红色的开店的时候开，关店的时候关；蓝色的开店的时候开，直到餐厅营业结束后才关掉。通过这种颜色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需求。这个能源小组其实就是一个真正起到降低运营成本作用的自我管理型团队。其特征是一切大政方针皆由成员协商决定；团队成员在协商和讨论中理解和认可工作的程序和目标，甚至自由选择合作伙伴。
全面质量控制 Total Quality Control
有人认为近代日本的工业发展之所以能比美国的优胜，原因在于日本工业对产品素质的严格控制。能够制造高品质的产品，自然可以取悦顾客。究竟日本组织用什么方法控制产品素质呢？答案就是实施全面质量控制。
全面质量控制的概念牵涉到组织所有员工在质量控制上的任务。换言之，控制质量不单是管理人员的工作，而是属于每一名员工的工作！全面质量控制是指在管理人员的领导及参与下，通过全体员工上下一心、群策群力，以具竞争力的成本，提供高素质并且不断改进的产品及服务，从而在客户心目中建立优质及物有所值的良好声誉。
管理信息系统 Management Information System
信息系统是指组织内部以文字及电子媒介来处理资料及传递信息，比如，备忘录、报告、通告、电脑、传真、电话会议等。管理信息系统是指进行管理信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。它能用来实际测得企业各项经营活动的情况，利用过去和现在的数据预测未来，帮助管理者进行决策和控制。 比如，电子资料系统可以帮助处理不同阶层及部门的大量资料，所以能有效地提高协调的成效。在现代企业中，大多数的管理人员都采用电脑来处理信息。比如电子邮件发放通告，使各部门的管理人员能同时获取消息，以便能够立刻作出回应及行动。在许多大型超市，全部保安都配备了通话器，方便消息传递，每一个保安都可以接受监控中心的命令与指示，赤可
向总部报告自己的情况或得悉同事的情况。
绩效管理 Performance Management
绩效管理是评价员工价值和提升员工个人技能，以增加员工成功达到目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工与他的直接主管之间达成协议来保证完成。同时，它还是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效的结果，更强调目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
360度绩效反馈 360-Degree Performance Feedback
360度只是一个形象的说法，实际上是全方位，方方面面都顾及。这种绩效考核方法，由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价。考评的内容涉及被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面。考评结束后，人力资源部门通过预告制定的反馈程度，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为、提高被考评人工作绩效的目的。
平衡计分卡 Balanced Scorecard
种子发芽、长大、开花、结果，离不开雨露的滋润、阳光的温暖、沃土的营养。训练有素、经验丰富的员工也需要好的工作环境和培训，才能发挥出最大的潜能，创造高绩效。
企业绩效管理中，为改变传统的、单一的财务指示，平衡计分卡应运而生。平衡计分卡是一个为实施公司长期战略计划而制定的工具。它的功能在于是别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。平衡计分卡就像飞机内的导航仪，从顾客角度、内部经营角度、学习与发展角度、财务角度四个角度审视企业业绩。通过“导航仪”的各种指示显示，管理层可以借此观察企业的运行是否良好。随时发现在战略执行过程中哪方面出现了问题。
预算 Budget
在未来，几乎企业所有活动都可以利用预算进行控制。预算，是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划。它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 任何预算都需要用数字形式来表达。全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用统一的货币单位计量。比如，原材料预算用千克或吨等单位来表达，劳动预算则用用工数量或人工小时来表达。对一些具体的项目来说，用时间、长度或重量等单位来表达，能提供更多、更准确的信息。
甘特图 Gantt Chart
科学管理的另一位代表是亨利。甘特。甘特最著名的发明是创造了一种线条图--甘特图。甘
特图在一个坐标上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。甘特图使用图表方式展示工作的预算进度及实际进程，以便管理人员知晓计划的进展情况，及时采取必要的行动保证项目按时完成。假如有些工序未能如期完成，便设法集中资源及人力分析原因并谋求补救。 线性规划 Linear Programming
线性规划是运筹学中研究得比较早、理论上已趋向成熟的一个重要分支。其研究对象有两类；一是在现有的人、财、物等资源的条件下，研究如何合理地计划、安排，可使得某一目标达到最大，如产量目标、利润目标等；另一类是在任务确定后，如何计划、安排，使用最低限度的人、财等资源实现该任务，以使生产成本、费用最小等。
排队论 Queuing theory
排队现象无处不在。比如，等待公共汽车形成的排队，顾客到商店购物形成的排队，病人到医院看病形成的排队，往售票处购票形成的排队等。还有物得排队，例如，等待打印或发送的文件，红灯下等待的汽车。
一家医院的医务人员、服务设施设备是固定和有限的，而病人的数量、到达时间、服务时间是随机的、不确定的，排队现象几乎不可避免。多增加一些人员与设备无疑可以减少排队现象，但要增加投资，会发生空闲浪费；如果医务人员和设备不足，就会造成排队现象。医院管理者如何解决或缓解医院排队拥挤现象，又不形成新的资源浪费呢？包含排队系统的数量指示、统计推断问题、系统优化问题三个方面内容的排队论为解决上述矛盾提供了有效地解决方法。
财务控制 Financial Control
管理的各个职能是密切相关、相互衔接的，尤其是计划和控制职能，两者正如剪刀的双刃，缺一不可，否则就无法成为剪刀。管理控制系统包括销售控制、生产控制、人力资源控制、质量控制、存货控制和财务控制系统等。而财务控制系统在公司的管理控制中处于核心地位，这是由财务管理所具有的价值管理活动所决定的。财务控制可以利用全面预算工具，将各个部门的资源合理、有效地组合起来，以期与公司战略计划一致。
财务审核 Financial Auditing
无论供内部使用还是公开发表，财务报告中的数据都必须准确无误。所以，财务审核时必要的，就是为了确保财务报告的可信性。财务审核是对公司财务报告进行独立评估，有内部审核和外部审核两类。内部审核是由公司内的审计人员对各部门的财务操作及其他方面作出审核，看看有无不妥之处。外部审核通常由受聘的注册会计师进行。数字本身也许不能说明什么问题，关键是管理者如何提高洞察力，去理解数字背后的“启示”。
预算控制 Budget Control
预算控制可以说是最普遍使用的管理控制系统。一般人误认为管理控制等同于预算，其实，预算只是控制系统的一部分。量入为出、未雨绸缪，都是编制预算的原因。公司规模愈大，预算控制的重要性就愈明显。
预算强调财务项目，一切分析都数量化，但解决管理问题的方法却千变万化，没有一条放之四海皆准。预算运用很容易令人目光变得狭窄，只见树木，不见森林，局限了员工的创造力及应变能力，令公司失去一些不可多得的机会。当然，单靠预算作为管理控制工具也非良策。
风险管理 Risk Management
日常经营活动中，每个企业都无可避免会遇到风险。比如，投巨资研究得一项新技术或一种新产品无法卖出；又如，公司因遭遇天灾人祸而无法继续生产。由于各种可能性的存在，企业就常常要思考这些问题；“企业当承担多大的风险”，“企业应当怎样处理各种风险”。企业承担多大的风险因企业而异。大企业可能比小企业更愿意多承担，高级主管可能比部门经理更愿意多承担。一位大企业家愿意冒百万美元的风险去实现成功概率为70%的方案，但一个部门经理，如果百万美元是他的私人财产，可能他就不愿意趟这趟“混水”了。
杠杆收购 Leveraged Byy-out
这是公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。收购方为了进行收购，大规模融资、借贷去支付（大部分的）交易费用。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流支付。
20世纪80年代，杠杆收购开始盛行，市场大开了方便门，允许借贷数百万美元去购买那些本来很勉强的项目（先前是绝不可能的）。这些借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。因为它们往往用高利率吸引股东，而其背后却无支持力量。这就不难理解为什么当年的一些项目最终演变成灾难，以借贷人的破产收场。
菠菜法则 Report, Connection And Discussion Principle “报告”“联络”“商量”六个字构成了菠菜法则。（日语中，“报告”“联络”“商量”的第一个发音与菠菜的发音完全相同。）在日本，无论是生产型企业还是非生产型企业，员工从进公司的第一天开始到离开公司，都会经常听到上司或社长嘴里冒出这六个字。而且，只要哪个下级挨批、挨骂，一定会听到：“混蛋！谁叫你不报告？你跟他联络了吗？你找他商量了吗？”企业员工，特别是企业管理者，每天从事的工作都可归结在报告、联络和商量的范围内。 协调 Coordination
协调能力是知识的综合体现。企业家要协调好同员工的关系，就要涉及心理学、口才学及与本企业有关的知识，如果有所欠缺，就很难达到协调的目的。企业营销策划中，如何动用最少的人员和财力，在最短的时间内、最有成效地占领某一个目标市场，就要牵涉到各种经营知识的具体应用。企业家交朋友，是为了求得智能上的互补和利益上的互补。善交朋友的人，常把目前利益和长远利益结合起来考虑，常把自身的实力（力量、品格、智能、形象、外界联系等）同他人的实力及所处环境结合起来考虑，从而结交不同时期、不同层次、不同深度的朋友。
艾奇布恩定理 Azeburn Theorem
艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得或忘了他的名字，那你的公司就太大了。摊子一旦铺的过大，你就很难把握它照顾周全。这就是国外的“小巨人”式的企业刻意限制自己的
成长，与当前“向大看齐”的管理主流理论背道而驰的原因。
曾任微软（中国）有限公司总裁的唐骏，他的道德第一次重要的晋升机会就得益于他的好性格。在微软期间，唐骏能记住微软公司1000多位员工的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，会在工作日让公司负责去机场和车站接每位员工的家属。。。离开微软后，他还经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。
伦森效应 Aronson Effect
人们最喜欢那些喜欢、奖励、赞扬自己的人或物，最不喜欢那些批评、责备自己的人或物。比如，刚毕业的大学生到政府部门工作，从被保护的环境一下跳入了一个竞争性的环境，很容易发生“适应不良症”。作为新人，开始时一般会兢兢业业、勤勤恳恳，这样就会得到领导和同事的重视和赞扬。不过，日子一长，由局外人变成局内人，领导和同事的赞扬便逐渐少了，“阿伦森效应”便发生了：心里的失落感开始加重，感觉自己可有可无，也没有刚来时那么敬业了。这种转变同样使领导对他的“褒奖递减”，并对其产生不满。如此一来，便形成了恶性循环。
暗示效应 Effect of Hint
孩子偏食，百般劝说他多吃点蔬菜，孩子却总是很不情愿或干脆直接拒绝。聪明的家长采用了非语言的暗示方法，故意吃得津津有味，孩子就不由自主地产生了“这种蔬菜一定很好吃”的意念；如果好伙伴也喜欢吃，那么，暗示作用会更大。这就是“抢食吃特别香”的道理。在无对抗的条件下，暗示效应用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而诱导人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的目标相符合。一般说来，儿童比成人更容易接受暗示。 安泰效应 Aetna Effect
古希腊神话中，有一位叫安泰的大力神。他是海神波塞冬与地神盖亚的儿子，大力无比，百战百胜，但有一个致命的弱点，那就是一旦离开大地，离开母亲的滋养，就会失去一切力量。对手知晓了这个秘密后，把安泰高高举起，在空中把他杀了。
一旦脱离相应条件就失去某种能力，这种现象就是“安泰效应”。人不能失去力量的源泉，不能失去赖以生存和发展的必要环境。企业建设管理中，企业管理者应善于建设集体环境，增加组织的凝聚力，给员工一个安全的依靠。鱼在水中，方能翔浅底：鹰在空中，方能击长空。俗话说得好，“众人拾柴火焰高”，“众人划桨才能开大船”。
氨基酸组合效应 Effects of Amino Acid Combinations
组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，“一”就是一切。氨基酸组合效应实际上讲的是协调问题。在系统管理与决策时：要全盘统筹，认识到诸要素都起到重要作用：不能厚彼薄彼，甚至人为忽略某一环节的存在：在即将做出决定时，最好再次重点分析一下薄弱环节的影响力。 不知的定律 Law Is Not Worth
不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们忘记。这是常人的心理：如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、
敷衍了事的态度。因为，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做，取决于三个因素：价值观、个性和气质、现实的处境。对许多人来说，“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发奋斗毅力，才可以心安理得。对于一个企业或组织而言，很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉自己所做的是值得的，很有必要。
拜伦法则 Byron Law
战国时期，魏国的魏文侯任命乐羊为大将，去讨伐中山国。可乐羊的儿子恰恰是中山国国君的近臣。因此，许多人都认为乐羊一定会袒护他的儿子，而不尽力攻打中山国。攻打中山国的时候，乐羊采取了“围而不攻”的战术。于是，很多人上奏，建议魏文侯撤换乐羊。但是，魏文侯对乐羊深信不疑，将攻击乐羊的奏折一一收藏起来。后来，乐羊攻破了中山国，得胜回朝，魏文侯为他举行了隆重的庆功大典。藏书任将，用人不疑，魏文侯表现了大整治家的气度。如今，拜伦法则指出，授权他人后就要完全忘掉这回事，绝不去干涉。
邦尼人力定律 Bonnie Human Law
21世纪是一个合作的时代，人与人之间有效的合作，会减少人力的无谓消耗，避免内好过多。邦尼人力定律说，一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。只有协同和合作，才能产生力量、实现双赢。团队内部的内耗剪不断、理还乱。在企业的运行中，管理层如同人际互动的交响乐指挥。好的管理层，其管理效能可以做到“1+1>2”,既系统的整体功能大于部分功能之和。相反，管理层的管理工作不到位，管理效能差，延续下去，极可能导致企业人心涣散，团队战斗力大大削弱。
弹性工作制 Flexible Working Time
新时代的工薪阶层更加重视享受生活，所以SOHO一族越来越多。在家办公，自由安排工作时间，自由选择工作地点，是新时代的员工最向往的。企业如果能使这类员工在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡，让他们既可以把工作做好，又能兼顾家庭的需要，那么，这家企业就创造了一个对员工充分信任和关怀的和谐环境，更能留住人才。 弹性工作制，就是指雇员们在确保完成工作任务的前提下，可以有更多可供自己自由支配的时间和更大的工作灵活性，不必每天8小时必须待在办公室里。“工作结果不是看时间，而是看成果”成为时尚，管理者只交给雇员所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于雇员们如何完成、在哪里完成，则不是管理者所关心的。
人格管理 Personality Management
人格管理是许多企业的管理盲区。知识经济时代，人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”范畴，成为企业“智慧资本”的重要裁体。企业界逐渐对存在于人脑海中的知识价值有了崭新的认识。人格本身便是一种有价值的力量。因此，企业的人力资源管理基点，也从贡献劳动力的员工身上逐渐转移到贡献智慧的员工身上。而作为组织的管理者，要依靠其人格所产生的威望（地位和权利难以产生人格魅力）来潜移默化地影响员工，管理者的人格将在很大程度上决定企业的成败。有学者认为，未来的企业管理将会以人格管理为核心。
酒井法则 Noriko Law
日本企业管理顾问酒井正敬提出，在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇聚而来。其实，这一点，在中国的人才学上早有论述，那就是“良禽择木而栖，中臣择主而事”。三国时代，曹操身边人才济济，正是因为曹操具有“周公吐哺，天下归心”的胸襟。
人才选择是双向的，领导者可以选人才，人才也在选领导者。人才的工作动力来源于动机，而动机来源于人的需求和欲望，只有相对满足人才的需要，才能充分发挥其自身潜能。换言之，欲引来凤凰，就要先筑好巢、栽好梧桐。 皮格马利翁效应 Pygmalion Effect
皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯国王，他爱上了自己雕塑的一个少女像，每天以深情的眼光注视着这个雕像，期望自己的爱能被接受。传说，他看着看着，愿望竟然真的实现了--少女雕像变成了活生生的少女。
皮格马利翁效应发挥的是暗示和期待的作用，积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。它告诉人们，要想使一个人发展得更好，就应该向他传达积极期望的信号。
特雷默定律 Tremeur Law
英国管理学家特雷默提出了著名的“特雷默定律”。他认为，每个人的才能虽然高低不同，但一定各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。如果个人的职位与才能不适合，应有的能力发挥不出来，彼此之间互不信服，则势必造成冲突的加剧。因此，在一个团队中，每个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。
苛希纳定律 Harsh Hina Law
如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本则要多4倍：如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这就是苛希纳定律告诉我们的，人多必闲，闲必生事。实际的人员数目比需要的人员数目多，尾大不掉，诸多弊端由此而生，便会形成恶性循环。管理组织，必须“精兵简政”，寻找最佳的人员规模与组织规模，建立高效精干、成本合理的经营管理团队。
标签效应 Lebelling
一个人被别人下了某种结论，就像商品被贴上了某种标签。当一个人被以某个或某种词语的名称贴上标签时，他自身就会做出音像管理，使自己的行为与所贴的标签内容相一致。当一个孩子总被家长说是笨孩子，总被老师批评，那么，他肯定会对自己的能力产生怀疑，进而对自己失去信心：当一位员工总被领导怀疑能力，他也肯定会对自己这方面的能力产生怀疑，进而对自己失去信心，即便他有这方面的能力，也不会再表现出来，因为“领导都认为我不行，何必自作多情去表现呢”。就是这么有趣，在被贴上某种标签之后，人会作此反应，这就是“标签效应”。
马蝇效应 Horse Flies Effect
西方管理学者说，由于马蝇的存在，马匹变得更勤快了。马蝇之功能与中国的“避马瘟”有异曲同工之妙，两千多年前，一些养马人在马厩中养猴，以“壁恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“避马瘟”。马是站着消化和睡觉的，只有在体力不支或生病时才卧倒休息。而猴子在马厩中一刻不得安宁，马便会经常站立而不卧倒，这样，便提高了马对血吸虫病的抵抗能力。 某种程度上，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”或“避马瘟”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。实际上在一个经济组织中，也应该配备“避马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避马疲惫和懈怠，进而增进整个组织的活力。
5S管理 5S Management
5S管理源于日本，在日文中皆以“S”为其发音开头，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、身美（SHITSUKE）。5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的管理，是企业生产与作业管理的一项基础性工作。
整理，就是对工作时身边的设备、物资、产品等物品分类管理，使之井井有条。整顿，使各个物品有明确的标示，需要的时候能很快拿到，提高工作效率。清扫，就是保持一个干净明亮、赏心悦目的工作环境。清洁，不可能总是清扫，要维持清扫的效果，就要持续保洁。身美，使文明员工的表现，是文明管理的根本保证。
快速反应 Quick Response
20世纪六七十年代，美国的杂货行业因为进口商品的不断涌入，面临危机。有识之士认识到保护主义措施非长久之计，遂寻求良策。80年代中期，库特。塞尔曼协会（Kurt Salmon Associates）协会对这些行业进行了供应链分析，发现系统各个部分运行良好，整体效率却十分低下，令人百思不得其解。人们努力寻找带来高成本的环节，谜底终于揭晓--供应链过长！从原材料到消费者购买产品，时间为66周：11周在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。消费者扫兴离开，正是因为找不到合适尺寸和颜色的商品。 此研究促使了快速反应策略的应用和发展。为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用无纸贸易或电子数据交换（Electronic Data Interchange）等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。如此一来，缩短交货周期、减少库存的目标触手可及！
一分钟管理法 One Minute Management
比如，一分钟目标，企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。比如，一分钟赞美，企业的管理者花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。有如，一分钟惩罚，某件事情应该做好但却没有做好，管理者对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他领导如何器重他，不满的是他此时此地的工作。“一分钟管理法”当然由“一分钟经理人”实施。“一分钟经理人”通常每天抽出一分钟时间注意所管理的人，并将其作为最重要的资源加以利用。
OEC管理法 Overall Every Control and Clear
OEC,日事日华，日清日高，当天的事情当天做完，绝不拖泥带水。O：Overall,全方位。E：Everyone，每个人：Everything，每件事：Everyday，每一天。C：Control,控制：Clear，清理。海尔集团1989年创建了全方位优化管理法“OEC管理法”。要求每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并且每天有所提高。OEC管理法逐渐成为海尔文化的一个重要组成部分，为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益。一个人做好一件事并不难，难的是使每天做好每一件事。如何积跬步以至千里，如何积小流而成江海，OEC管理法中的“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管任凭考核”，概括的很精辟。
沉默的螺旋理论 Spiral of Silence Theory
沉默的螺旋理论描述的是这样一种现象：人们在表达自己想法和观点的时候，如果看到自己赞同的观点受到广泛欢迎，就会积极地参与进来。这类观点就会更加广泛地扩散开来。相反，如果发觉一个观点自己十分赞同，但无人或很少有人理会，甚至有人群起攻之，那么，自己就会保持沉默。意见一方的沉默造成另一方意见的增势，如此循环往复，一方的声音便会越来越强大，另一方便越来越沉默，呈螺旋发展。因此，团队中“强势”意见趋同的结果。当团队中的少数意见与“多数”意见不同时，少数有可能屈于“优势意见”的压力，表面上采取认同，但实际上内心仍然坚持自己的观点。 价值链管理 Value Chain Management
如果说企业的核心能力和业务（企业核心竞争力）是一颗珍珠，那么，用来穿珍珠的线就是企业的组织结构和管理制度，而将珍珠串成项链的是企业的业务流程和信息流。价值链管理就是通过企业的珍珠项链增值。价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使各个环节即相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”。
供应链管理 Supply Chain Management
不妨参考戴尔公司。戴尔公司和每一个供应商建立了非常严密的网络，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商：各个供应商收到订单后马上组织生产，在指定的期限内发货给戴尔：收到零件以后，戴尔只需组装后发货就大功告成了。
供应链中，产品由起始原料到成品，最终送到顾客手中：供应商—制造-工厂-配销点-零售商-最终顾客。简单而言，供应链管理通过需求与供应适当结合，已达到资源、人、设备、物、资金的运用与分配的有效性与及时性。其目标是：以最低成本，使企业能够在正确得地点取得正确的产品：尽可能让存货降至最低，但仍能提供优异的客户服务：缩短产品的生产周期。 逆向供应链 Reverse Supply Chain
福特、大众、丰田等轿车都曾因某些设计上的失误而召回相关产品。每次召回，企业的直接经济损失都令人觉得吃惊。但是，在承担经济损失和形象风险的同时，这些企业也在客户中赢得了信誉，有效地防止了客户抱怨的产生或抱怨范围的扩大。
逆向供应链就是指这种企业为了从客户手中回收使用过的产品所采取的活动。目的是为了对回收品进行处置、再利用。有效地逆向供应链能够提升满意度，同时增加企业利润，有效地提升企业的竞争力。
长鞭效应 Bullwhip Effect
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，他的欧洲日杂公司中的生产、供应环节产生了这样的现象；从渔场码头得到的原材料经过加工、配送到产品的最终销售需要150天，所有的中间环节都按照原本的最优效率运转，但数据对比之后，他发现产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长？
整条供应链上的各个环节———零售商、批发商、分销商和制造商等，每一个节点中，企业的订单都会产生波动，需求信息或多或少发生扭曲。尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。解决长鞭效应最好的方法是，将这条鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
物流管理 Logistics Management
如果没有物流系统，而将食品、衣物和其他物品集中在一个地方，比如一个商店和购物中心，那么各个地方购买这些东西就会相当困难：如果物流系统没有提供多种商品组合，如颜色、尺寸和样式，那么顾客在选择时就会不尽如人意：如果看中了广告中的一件商品，来到商店却发现货还没有到，顾客肯定会极其失望。无论是被称作“商业物流”，还是“渠道管理”“配送”，都认同了物流管理就是对商品和物料从产出点到消费点，甚至是最终处理点的流动的管理。简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。
库存 Storage
对很多制造商、批发商和零售商而言，库存是最大的单项资产投资。库存投资占制造商总资产的20%以上，对批发商和零售商而言，这一数字超过了50%。当今时代，竞争日趋激烈，产品生命周期也在逐渐缩短，而且越来越强调基于时间的竞争。库存确实能达到某些非常重要的目的。但是，如果保持过多的库存，就会使成本过高，组织会时常不能识别与持有库存有关的很多成本。
物料管理 Material Management
物料管理在物流管理过程中必不可少，它涵盖了原材料、零部件、包装材料，以及在制品库存等方面的管理。虽然物料管理与最终客户没有直接联系，但其决策制定会直接影响客户服务水平、与其他公司竞争的能力，以及公司的销售额和利润。如果不能对物料的流入进行有效和高效的管理，那么就不可能制造出价格合适的产品，也不可能在客户要求的时间内将产品送到客户手中。缺乏所需的物料，会导致生产过程减慢甚至停工。低下的物料管理水平可能导致在零售方面出现缺货，使客户寻找替代品或到别处购买。
仓储 Warehouse
仓储是每个物流系统不可缺少的部分。它是社会产品出现剩余之后产品流通的产物，是生产者和消费者之间的重要的纽带。仓储地点包括专业管理仓库、公司仓库、车库、私人仓库，甚至花园小屋。当产品不能即时被消耗掉，需要专门的场所存放时，就产生了静态的仓储。将物品存入仓库，并对存放在仓库里的物品进行保管、控制、提供使用，便成了动态仓储。可以说，仓储是对有形物品提供存放场所的活动，是对物品存取，保管和控制的过程，是人们的一种有意识的行为。
采购 Procurement
你可以花费很多时间去整理库存或提高劳动生产率，但是如果你把采购活动看成是由住在地下室的、脏乱的工人所从事的令人厌烦的工作的话，那么，你错了。任何一个企业生存的主要目标就是要为所有者创造价值。企业提供给用户的产品质量不可能比它从供应商那儿采购的产品质量高。企业的任何一个上游供应商的运输延迟或质量问题，都可能影响企业对下游客户提供的产品和服务的质量或及时性，除非企业日常持有相当高的库存水平。对于采购人员来说，很好地理解客户的需求是很重要的。
知识管理 Knowledge Management
知识管理是指企业内部运用信息技术，通过一定的组织程序，将企业内所有内隐及外显之知识加以搜集分析，以达到累积资源、快速取得企业共享的目的。有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理等凡是能有效知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团队化，将内隐知识外显化：结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。
柔性管理 Flexible Management
20世纪90年代，日本一家企业发年终工资，工人们排着队上台领工资。领完工资后，大家准备离开，厂长却从后面推出了一大堆礼物，他说：“大家辛苦了一年，整天在工厂里忙，和孩子相处的时间少了，厂里给每位工人的孩子准备了礼物，祝所有的孩子快乐！”说完，厂长亲自把一份份礼物发到每位员工手里，员工们接礼物的手都是颤抖的。分发完礼物，厂长又从里面推出一车礼物。他说道：“这礼物给你们父母的，你们因为工作和父母相处的时间少了，替厂里带份礼物给你们的父母！”厂长再次亲自把一份份礼物发到每个人手里，有人感动得哭了。如果说传统的刚性管理是凭借制度约束、纪律监督、直接惩处、强迫等手段进行的：而柔性管理则是 依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行的，是依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。
数字化管理 Digital Management
如何考证《红楼梦》的前80回和后40回是否出自一人手笔？可以对其中使用的词汇、行文习惯等进行深入的比较，如此大量细致而繁琐的工作，单靠人力，就是一项浩大的工程。如果依靠计算机呢？效率自然高多了。
数字化管理师量化管理的升华，在现时代是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技术量
化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动。从一定意义上讲，数字化管理就是计算机管理，是网络技术的产生和发展催生了数字化管理。换言之，数字化管理中，企业管理活动的实现基于网络，企业的知识资源、信息资源和财富可以数字化：企业的管理具有可计算性，即用量化管理技术来解决企业的管理问题。
产品 Products
企业的一切生产经营活动都是围绕产品进行的。企业要通过及时、有效地提供消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。传统上所说的“产品”，只是一个有形的实体，是工厂生产的某种有物品的物质实体，如一台机器或一块糖果。体验经济时代，消费者更为挑剔，更注重心里、生理的体验，需要感觉“这款产品就是为我量身订造的”。“功能”已不再是决定性因素，叠加了价格、包装、交货期、服务、保证程度、品牌商标、企业声誉等因素，最后呈现在消费者面前的价值和使用组合才能称之为“产品”。从这个意义来看，散装的巧克力和精制的盒装巧克力，就不是一种产品，而是两种产品了。同样，售后完善的手提电脑与没有售后的手提电脑，也是两种产品。
品牌 Brand
过去，西方游牧部落在马背上打上烙印，用以区分不同部落之间的财产，上面写着一句话：不许动，它是我的。并且，上面附有各部落的标记。这或许是最初的品牌标志与口号了。 随着国际品牌加入中国市场竞争，我们亲眼目睹了可口可乐、麦当劳、IBM、三星等世界一流品牌的雄风横扫天下，入无人之境。品牌的力量震撼人心。现代意义的品牌赋予了企业产品一种象征性的意义，体现了消费者与产品之间的全部体验。产品是冰冷的，品牌却是有血有肉有灵魂有感情的：产品是会过时落伍、会被竞争者模仿的，而品牌却是独树一帜、经久难变的。对企业而言，重要的不是你要怎样，而是消费者认为你怎样。
吉芬商品 Giffen Goods
当商品价格上涨时，需求量增加：价格下降时，需求量减少。这种商品就叫做吉芬商品。这源于19世纪英国经济学家吉芬对爱尔兰土豆销售情况研究得出的结论。身边有哪些商品属于吉芬商品？是的，带有投机性的证劵和黄金交易都属于吉芬商品。
产品生命周期 Product Life Cycle
洗衣粉、牙签等产品的使用寿命很短，但其产品生命周期很长：电视机、时装等产品的生命周期不长，但其使用寿命可以很长。从产品试制成功投入市场开始，直到产品被市场淘汰最终退出市场为止，所经历的全部时间就是产品生命周期。正如人和其他生物的生命，会从诞生，成长到成熟，最终走向衰老死亡。
产品在市场上的销售情况及获利能力，会随着时间的推移而变化。萌芽期，企业发展新的产品创意，没有销量还要加大投资，没有利润可言。介绍期，产品刚推出，消费者对产品没有认识，还要加大投资进行推广，利润几乎为零。成长期，消费者逐渐接受产品，销量不断增加，投资成本亦已收回，利润十分可观。成熟期，消费者的需求逐渐饱和，不断有竞争者加
入，利润开始下降。衰退期，因为科技转变或消费者的口味改变，产品会随之进入衰退期，销量或利润都会急剧下降。
六西格玛 Six Sigma
千里之提，溃于蚁穴。东芝笔记本曾经因为小问题而给美国消费者赔偿了10亿美元；福特公司曾因凡士通轮胎问题而巨额亏损；饮料行业的老大可口可乐一度在比利时和法国遭遇禁销。质量的保证能使企业成为最了不起的公司。行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，感觉汽车仿佛增加了100马力；实现了6&管理之后的企业，就是这种感觉。
希腊字母&是描述偏差程度的数理统计术语。1个&表示690000偏差/百万机会，6个&则表示3.4偏差/百万机会。越接近6&，质量越完美，效益越高。具体管理中，6&把顾客的期望作为目标，不断超越这种期望，企业从3&开始，然后是4个、5个，最后达到6个&。一位好的车间师傅，不仅会教徒弟如何做，还会送给徒弟一块抹布，让他擦拭工作中的缺陷。6&的每个过程都强调定义、测量、分析、改进和控制，让企业在规定的轨道中勇往直前。
广告 Advertising
商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。无可否认，广告是一种最有效的推销产品方法。吸引人的包装及针对消费者心理的广告，足以影响大众消费模式和抉择，所以很多以广告宣传商品来确立形象的企业，在广告方面的投资所费不菲。 要推而广之，先广而告之。广告是通过一定媒体向用户推销产品或招徕、承揽服务已达到增加了解和信任以至于扩大销售目的的一种促销形式。公司做广告之前应制订广告计划。做任何事情都需要制定计划，计划的正确与否是决定事情成败的重要因素之一。广告计划的制订，一般由五个W和一个H来规定；谁（Who）,谁做广告，向谁宣传；宣传什么（What）：为什么（Why）:什么地方（Where）:什么时候（When）:怎么做（How）。
完全竞争市场 Perfect Competition
完全竞争市场的假设条件主要有四点；
第一，市场上有无数的买者和卖者。于是，每一个买者和卖者只能被动地接受市场价格，他们每一个人对市场价格都没有任何控制力量。
第二，同一行业内每个厂商生产的产品是完全无差别的。这样，每一个厂商即不会提价，也没必要降价。
第三，厂商进出一个行业的行为是完全自由的。
第四，市场中第一个从事交易活动的人都准确地掌握与自己的经济决策有关的全部信息。 当然，在现实的经济生活中，完全竞争的市场并不存在。
快鱼法则 Fast Fish Law
加拿大决定将枫叶旗定为国旗的决议在议会通过的第三天，日本生产的枫叶小国旗和玩具就出现在加拿大市场，销售异常火爆，加拿大的厂商只能眼睁睁地懊恼自己坐失良机。
现代竞争已不是“大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。市场竞争实在太激烈了，几乎所有的经营
型、服务型企业都在用尽浑身解数抢占市场、扩大销量。事实上，市场先机消纵即逝，速度就成为获胜的关键因素之一。此时市场的成败就不能仅仅以“大鱼”“小鱼”来论了，而要以“快鱼”“慢鱼”来论了。
营销 Marketing
17世纪50年代，“营销”观念就出现了。当时日本三井家族的一位成员在东京创建了第一家“百货公司”，他认为，自己要成为顾客的采购人员，为顾客设计合适的产品，使顾客有多种多样的选择，而不仅仅局限于某种产品。
“营销”的英文是“Marketing”,若把 Marketing 拆成“Market”(市场)与“ing”(英文的现在进行式表示方法)这两个部分，那营销就可以用“市场的现在进行式”来表达产品、价格、渠道、促销的变动性引起的供需双方的微妙关系。营销的任务是创造、推广及传送商品和服务给消费者、企业机构。简单来说，营销就是要“发掘顾客的需要与欲望，并使其得到满足”。
分销渠道 Distribution Channel
喝可口可乐，不必到美国去买，或许你家附近的便利店就有得卖：买海尔冰箱，也不必到青岛去，附近的大卖场可能就有卖：要买机票不一定到机场去，打个电话就可以在家中等候送票上门了：想要买本最近畅销书，连书店都不必去了，轻击鼠标，打开B2C网站就可以买到了。这些便利店、大卖场、电话订购、网络销售都属于渠道。渠道是分销活动的载体。分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。分销渠道的成员包括经销商、代理商、后勤管理组织、生产者和最终消费者，但是，并不包括供应商和辅助商。
体验营销 Experiential Marketing
肚子饿了就买一个汉堡吃，这是以往大多数人的思维，现如今肚子饿了就想要吃“有麦当劳感觉的汉堡”。从前买鞋子纯粹是为了鞋子的一般功能，如今想要买有“Just Do It”感觉的NIKE慢跑鞋。从前只听广播中传来的音乐声，现在体验iPod。从前自己在家中冲袋袋装咖啡，现在到星巴克去体验“慵懒的时光”。比尔。盖茨强调，微软不是卖计算机软件的公司，而是让计算机使用者有“愉快”体验的公司。市场走入完全的买方市场，供远大于求时，买方的权利大道不知如何抉择，买方常常为了该买的东西伤脑筋。这就是体验营销的时代。
公共关系 Public Relations
早在公元前1800年，伊拉克就曾经有通知公众的公告。不过由于当时的公众文化水平低，公共关系活动主要通过口头传播进行。人在社会生活中会遇到许多不同的社会关系，如父子、夫妻关系，同事、同乡关系，但都是个人之间的关系。而公共关系的双方，一方是一定的社会组织，如企业、单位、团队：另一方是与该组织相关的社会公众，如员工、供应商、竞争者、投资者、客户、政府、媒体等。组织活动形成了这些关系，反之，关系影响和制约着组织的活动。为了应对竞争对手和自身发展的需要，企业要改进服务工作和建立良好的形象。
差异化营销 Different Marketing
对一般商品而言，差异必然是存在的，只是有大小强弱之分而已。差异化营销所追求的“差异”，是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，企业为消费者所提供的是部分竞争对手无法替代的。“鹤立鸡群”，就是差异化策略追求的最高目标。 同是牙膏生产企业，生产出的牙膏在具有清洁功能的共同基础上，有的着眼于牙膏的口感，有的着眼于牙膏的防蛀功能，有的着眼于牙膏的美白功能，还有的侧重于治疗牙病。企业各出奇招，让产品显示出鲜明的差异，以吸引不同的顾客群。品牌一旦在消费者心目中树立起良好的形象，使消费者对该企业的产品产生偏好，等到需要此类产品之时，消费者自然毫不犹豫地掏腰包了。
危机管理 Crisis Management
有两种情况可能会产生公关危机；已知道未知事件，不知道未知事件。第一种情况是指有风险的产品或产业。知道问题的存在，但是不知道会发生什么故障，直到事件的发生。公司的设备会发生故障，但是谁又能预知设备会在什么时候发生故障呢？会发生怎样的故障、造成多大的损失都得在事件发生之后能了解。第二种情况是未知事件。有些事件是根本无法预测的。可以预测工厂有火灾，可以预测客人食物中毒。但是，天有不测风云，人有旦夕祸福。像海啸之类令人始料不及的天灾人祸，又如何能预知呢？而危机管理，为应对各种危机情境进行了规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动，可以消除或降低危机所带来的威胁和损失。
青蛙效应 Frog Effect
把一只青蛙扔进装有沸水的锅中，生死关头，青蛙奋力跃出，逃出生天。过了一会儿，这只青蛙又被扔进锅中，不过，这次锅中装的是凉水，青蛙感到非常舒服，没有立即跳出。人们把水慢慢加热，青蛙也一点一点适应水温的上升，没有意识到危机的来临。随着水温的升高，青蛙的身体越来越虚弱，渐渐失去了脱险的能力，被慢慢煮熟了。青蛙的内部感应器官只能感应出激烈的环境变化，而无法对缓慢、渐进的环境变化作出及时的反应。很多时候，一些企业就是死于“安乐”的。
卡贝定律 Cabe Law
卡贝是美国电话电报公司前总裁的名字，他说，放弃有时候比争取显得更有意义。无论是个人还是企业，都应该学会放弃。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。瑞典军事理论家菲米尼也说过：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏”。
光环效应 Halo Effect
光环效应，又称“混轮效应”“成见效应”“光圈效应”“以点概面效应”，是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象。与之相反的是恶魔效应。 一个人的某种品质或一个物品的某种特性，给人以非常好的印象，那么，人们对于此人的其
他品质或此物品的其他特性也会印象良好。爱屋及乌的强烈知觉，如月晕的光环一般，能向周围弥漫、扩散。比如，郭敬明、韩寒等“80后”作家一夜成名之后，其著作一出手皆会受到热烈最捧。为什么许多企业的广告大多有名人代言？因为名人已经具备了一定的名气，其作品或某种良好的形象已为大众接受，企业的产品一旦与名人叛亲带故，自然也能站上名气，风光无限！
4P营销理论 The Marketing Theory of 4Ps
4P理论随着销售组合理论的提出而出现。市场需求或多或少在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要面对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素，美国学者杰罗姆。麦卡锡（Jerome McCarthy）于1960年在《基础营销》（Basic Marketing）一书中将这些要素概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
4P营销理论是站在企业看营销，将营销活动看做一个固定的运转体系，即营销是先由生产商决定生产某一产品，在设定一个使利润最大化的价格，经由一定的销售渠道，将产品销售出去的一种流程。此理论以产品为导向，按照自上而下的原则运行。
4C营销理论 The Marketing Theory of 4Cs
对应于传统的4P营销理论，美国学者罗伯特。劳特朋（Robert Lauteborn）于20世纪80年代末提出了4C营销理论，即营销活动由消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、沟通（Communication）四个因素组合而成。
4C营销理论以“请注意消费者”为座右铭，重新设定市场营销组合的四个基本要素，认为市场营销成败的关键是弄清“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。
4C先了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而非像4P那样考虑企业能生产什么产品：4C了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而非像4P先给产品定价：4C考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而非4P先考虑销售渠道的选择和策略：4C以消费者为中心实施营销沟通，通过互动、沟通等方式，不断对企业内部营销进行整合，把消费者和企业双方的利益整合得天衣无缝。
4R营销理论 The Market Theory of 4Rs
美国学者唐。舒尔茨（Don E. Schultz）提出的4R营销理论阐述了一个全新的营销四要素：关联（Relevance）、反应（Reaction）、关系（Relationship）、回报（Reward）。
4R营销理论是以竞争为导向，根据市场的不断成熟和日趋激烈的竞争形势，着眼于企业与顾客的互动与双赢，提出如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式。
交叉营销 Cross-Marketing
2008年，湖南卫视的自制大戏《丑女无敌》热播。多芬、清扬、立顿等品牌与该剧合作，这些品牌的广告总是适时地出现在剧中的许多场合。这就是交叉营销。 交叉营销就是发现顾客的多种需求，并通过销售多种相关的服务或产品来满足顾客需求。简
单而言，就是想拥有本公司A产品的用户推销本公司B产品或者推销B公司的产品。一种情况是在企业内部，对本企业的原有客户进行交叉销售：另一种跨行业的交叉营销，就是不同行业面向共同的客户群体，利用同一个载体，在宣传自己产品的同时，也使对方的产品得到宣传。
文化营销 Culture Marketing
一流营销卖文化，二流营销卖品牌，三流营销卖产品。文化营销是企业营销人员及相关人员在企业核心价值观念的影响下所形成的营销理念，所塑造出的营销形象，以及两者在具体的市场动作过程中所形成的一种营销模式。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素。知识经济时代，人们在消费物质形态产品的同时，更加注重消费文化形态的产品。企业的最大效益是有文化创造的，文化营销是实实在在的生产力。
模块组合营销 Modular Marketing
“模块组合营销”是由鲁宾斯坦在总结麦当劳的全球地域化的具体操作方法时提出来的。“模块组合营销”法，就是将品牌分成若干模块，并将它们称为“不可或缺模块”（不管身处全球哪个地方都必须恪守的规则）和“可选择模块（”允许根据实际情况灵活变通的操作方法）。 然后根据不同的市场需求、文化传统、风俗习惯、消费观念，确定“可选择模块”，与“不可或缺模块”进行充分有效地组合，使其能够最大限度地兼顾不同消费者的需求，赢得更多消费者青睐。这样，即保证了品牌核心部分的稳定性，同时又促进了产品在外围的兼容性。“模块组合营销”的核心之处在于，不轻易放弃任何一个顾客，并最大化地迎合消费者多样化的需求，使同一产品在不同市场上能在保持共性的前提下发挥个性。
80：20法则 80-20 Rule
一些商家和精明的老板很善于利用“80:20法则”做生意。它们在平时大量生产一般消费者所需的产品，因为这批人约占80%。着眼于大多数当然有利可图，但更不放过20%这个数。逢年过节或特殊的日子，则大量生产并经营华贵、高档或奢侈品，因为约占20%的富有阶层却可能拥有80%的资金，这些价格高昂的贵重商品是不愁销售的。
80:20法则指出：在因和果、投入和产出、努力和收获之间，本来就存在着不平衡的关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力，80%的销售额来自20%的顾客，80%的利润来自20%的顾客。在意大利，80%的财富为20%的人所拥有。社会中许多事物的发展，都迈向了这一轨道。
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创新 Innovation
美国加州的一位青年，有一天突发奇想，把铝质汤匙与温度计结合起来，做成了“温度匙”。这种汤匙上市后，销路奇佳，大受年轻父母们的青睐。这项所谓的“发明”，不过是两件拼起来的东西而已。看似平淡无奇，但却非常实用。对时间宝贵、刚做父母的人来说，他简直就是一件不可多得的至宝！
其实，凡事看得见、摸得着的事物，都是经营的资源，都可能产生神奇的功效，单看你有无创意。环境在变，人的行为方式自然也需要变化，用以满足人们各种需求的产品自然也就应该不断推陈出新。愚蠢的人墨守成规，聪明的人随机应变，企业管理也一样。
企业家 Entrepreneur
企业家，有着“企图完成什么”的意味。企业家必须具有伟大的想象力，对于任何事件，他都能找出答案，在他的字典中没有不能解决的问题，也没有不能实行的事业。他有着避免落入企业界标准思考模式的本性，思考结果往往是别出心裁的，即使是面对相同的事件，也能有新的方法完成。
企业家走自己的路，做自己的事，执着地追求成功。他是伟大的人性观察者和研究者，给顾客提供改良的产品或更舒适的服务，麦当劳的成功就缘于将小小的汉堡包商品化。世界上拥有绝妙主意的人极多，然而能将其商品化的人却极少，而企业家却能神速地完成。企业家天生喜欢冒险，因为“大的生意往往伴随着高度的危险性”。即使明知无论经过怎样周密的设计也有可能会遭遇失败，企业家仍然一如既往，克服各种困难后，以五分钟时间品尝一下胜利的果实，就一头栽进另一个“有希望的工作”中去了。
管理创新 Management Innovation
德鲁克说；“如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，即使外部条件和各种资源都得到充分利用，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很可能衰退，而不仅仅是停滞不前的问题，在竞争的情况尤其如此。。。” 为什么要自找麻烦呢？为什么许多事情都无法控制过来，还要“自寻烦恼”保持企业的灵活性呢？原因很简单，最难以抗拒的力量就是惰性，企业只有不断调整自己，才能适应外部环境。企业规模比较小时，全部目标就是生存发展。但发展到了一定阶段，为求更上一层楼，企业往往需要建立与企业逐渐扩大的规模相适应的正规化的管理模式。再往下走，企业处理事务就变得过分机械化和官僚化了，再加上环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化，就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心全面、系统、持续地创新。
瓶颈 Bottleneck
瓶颈，应该是整个系统中最薄弱的环节。比如，你的电脑配置超级豪华，却用了一个256的内存，这就限制了整个电脑的性能。如果换一个配置高的内存，电脑的性能马上就会提升上去。有时候，电脑的各个硬件要平衡应用，同时也要留下一定的升级空间。
生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间、工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。而事业发展中如果遭遇停滞不前的状态，仿佛就像到了出口前的关口，如果没有找到正确的方向，就有可能一直被困在瓶颈处。管理活动中，瓶颈就是在企业的管理系统中不易被发现的，但却制约、限制管理系统运行的关键环节。
变革管理 Change Management
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率肯定不会是百分百，因为风险高，变革常常令人产生“变革是死，不变也是死”的恐惧。缘于市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此，知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。当组织成长迟缓、不良问题产生、无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，对层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善管理，以使企业顺利转型。
变革管理冰山 Change Management Iceberg
冰山露出水面的往往是极少的一部分，大部分的冰体潜伏在水的下面。然而，水面以下的那部分决定了整个冰山的存在状态；露出睡眠的这个部分是容易对付的，潜伏在水下面没有露出来的那个部分才是真正可怕的、不容易处理的。大多数变革管理者只关注变革冰山的顶层（水面以上部分），即变革所牵涉的成本、质量和时间等问题（问题管理）。然而，冰山的水面以下部分，包含着变革管理更为重要的两个方面；感知与信仰管理，权利与政治管理。变革管理是一项长期的任务和挑战，冰山顶层的问题管理，只有冰山底层的管理保持一致，才有可能达到一定的效果。冰山底层正是变革管理的基础，反映出来的就是，人际行为维度和文化标准维度的权利与政治管理、感知与信仰管理。
阿什法则 Ash Iaw
比尔.盖茨说：“微软公司离破产永远只有18个月。”就像没有永恒的世界冠军一样，也没有永久成功的企业，但却有长期成功的企业。企业创造了惊人的业绩，盈余相对提高，当然值得庆贺。但如果因此而忘乎所以，结果很可能造成投资过度、营业浪费或收支不平衡，最后难逃破产倒闭的厄运。即使是经济景气的环境，也总会潜藏着某些阻碍发展的因素。而这些因素，很可能在某个时刻爆发出来，
使整个事业毁于一旦。有时候，即使事业一时成功，也要“枕戈待旦”。 阿什法则指出，承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。因此要居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。
柏林定律 Berlin Law
对于下一步的成功来说，上一步成功往往表现为一种惯性陷阱。柏林定律指出：成功的最大障碍莫过于取得不断的成功。在不断成功之后，人们往往会认为自己已无所不能。如果成功地完成了某件事，人们会把它程序化：经验--规则--继续。习惯不易养成，一旦养成，要改变绝非易事。习惯走某条成功之路，便很难再去尝试其他的路。如果无法找到新的出路，就只好留在远路上。市场和消费者的行为不停地发生变化，企业却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。
从众效应 Herd Behavior
一个老者携带孙子去集市卖驴。在路上，开始时孙子骑驴，爷爷步行。路人看见了，便指责孙子不孝。爷孙二人变调换了位置，结果，又有路人指责老头子虐待孩子。于是，二人都骑上了驴。一位老太太看到后，为驴鸣不平，说他们不顾驴的死活。最后，爷孙二人都下了驴，牵着驴步行。不久又有人讥笑；“看！一定是两个傻瓜，不然为什么放着现成的驴子不骑呢？”也也听罢，叹口气说：“还有一种选择，咱俩抬着驴走。”有时候，个体受到群体的影响、引导或施加的压力，会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化，“随大流”以和他人保持一致。
复制原则 Copy Strategy
一个羊群是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其他地方还有更好的青草。
在一个竞争激烈的行业中，如果出现了一个领先者，它就会占据主要的注意力，那么，整个行业就会不断模仿这个行业老大的一举一动。老大到哪里去“吃草”，其他的“羊”也跟着上。
组织变革 Organizational Change
组织变革是指一个组织内部部分甚至全部组织成要素发生变动，如工作计划、部门化、管理幅度、组织结构和人员的变动等。一个组织内任何部分的变动往往会影响到组织的其他方面，如组织新的领导人上任，会改革原有的组织机构、调整
人员结构、改变管理方式等。
随着社会的发展，组织变革是绝对的，而不变则是相对的。任何组织都处于某一环境之中，组织是一个开放的系统，它与环境之间经常要发生能量、物质、人员和信息的相互交换。当组织的内外部环境因素发生改变时，必然要求组织作出相应的变革，以满足组织生存和发展的需要。因此，组织变革是由组织内外部环境的变动引起的。组织变革有助于组织克服外界组织变革问题。管理人员应该多留意环境变化，作出适当预测，同时显示一个简略的变革模式，组织、计划相应的措施。
头脑风暴 Brainstorming
美国北部下暴风雪时压断了高压干线，造成重大损失。为此，美国通用电力公司召开“诸葛亮会议”，以找到最佳解决方案。围绕议题，公司鼓励专家们畅所欲言。有人提议沿线加置耗电量且花费很大的线路加温装置以消融积雪。有人幽默地提出“用大扫帚沿线清扫一回”，马上有人接口：“那得把上帝雇来。”怪念头和俏皮话启发了思想火花：“上帝拖着扫帚来回跑，真妙！开一架直升机不就行了嘛？”是的，飞机的速度和风力足以迅速地吹掉高压线上的积雪。最后的实践证明，这个方法是行至有效的。有时候想入非非，并非一件坏事。靠头脑风暴法想出的多数方法有时并不实用，但给我们以某些启示，得到新的灵感，启示和灵感又可能引发他人的思考，从而找到有用的方法。
培训 Training
“学无止境”这句格言被刻在美国纽约市IBM公司教育中心入口处的石碑上。入职IBM公司的员工都必须经过严格的岗前培训、教育之后，才能开始工作。许多人相信，目前人类大脑里用的程度仅为10%左右，绝大部分没有动起来；而通过有效的人才培养，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智慧宝藏。伯乐识得千里马还远远不够，还必须让千里马的能力和素质在各种教育、训练和培训中得到提高，实现千里马价值的增值。企业中的员工培训的内容，则主要包括培养员工的价值观、态度、观念和行为。
跨国公司 Multinational Corporation
当地球上的各个国家逐渐形成一个全球经济体系时，企业所面对的不再是单一的国内市场，而是全球性的市场。针对这一转变，企业必须趋向国际化，产品才能配合市场的特点和需要。通过扩充、合作、收购或兼并等行动，企业可以达到各个市场建立据点的目的。跨国公司应运而生。
跨国公司在全球范围内至少拥有几个生产和经营单位，一些庞大的跨国公司则拥有数百甚至成千上万个子公司、分公司、工厂、销售点等，分布全球的分支机构
的生产经营活动都依照母公司的战略目标--整个跨国公司的利益最大化进行。在作出投资、生产、销售、研究与开发等重大决策时，不是计较某一分支机构的局部利益，而是着眼于全球利益的最大化。有时候，母公司为了整体利益，可以“丢车保帅”，不惜牺牲某个子公司的利益。
管理学教父“杜拉克”漫画问世 郎咸平犀利盛赞
发布者：Ley 时间：2010-06-17 17:14:06
我曾经看过一本关于杜拉克思想的漫画绘本《杜老师的无知》，这本书给我的印象非常深刻。其实世界每天都在变化，知识的更新之快，信息的变幻莫测，往往造成昨天的成功经验恰恰是今天失败的根源，唯有放下放下再放下，不断学习、质疑、思考，才能杜绝出现错误。
——著名财经学者 郎咸平 《真正的危机来源于无知》一文
2001年，在杜拉克老师去世前四年，他曾对我说，如果年轻10岁，我愿意把最后生命献给中国，因为中国稳定发展是全世界最大的幸福。
——中国台湾经济管理学者 詹文明
据悉，由享誉全球的现代管理学教父“彼得•杜拉克”形象衍生而来的“杜老师系列财经管理思想漫画”日前正式推出了最新一册《杜老师的无知》。
“杜老师系列”是由东方出版社联合国内财经智库“极视传媒”，以及台湾著名经管学者詹文明先生共同在国内首创的一套旨在普及国人财经知识、危机管理意识的漫画绘本丛书。
该系列自2009年推出《杜老师的一天》后不久，立即在短时间内登顶各大网上书店财经书榜前三甲，同时还造就了北京、上海等地商务人士人手一册观睹的“财经现象”。此外，国家新闻出版总署也在2009年度的“原动力”出版计划中也点名盛赞该书，称其不仅开创了财经与漫画结合表现的出版典范，更具有日常实用学习的价值。
在《杜老师的无知》这本书里，杜拉克老师将图文并茂地告诉你，人往往知识越多，常识越少。学历越高，反而能力越低，所犯的错误也往往很难弥补。因此，惟有在实践中不断“学习”，并在工作中时刻管理“绩效”，才能真正获得事业成就与人生成功。
另据悉，此次在国内着力推动“杜氏经济管理思想”传播的发起者是来自中国台湾的经济管理学学者詹文明先生，他曾师从彼得•杜拉克，也是杜拉克惟一一位华人弟子。詹文明希望，通过绘本漫画的方式，能将这位跨越20、21世纪的经济学大师的思想生动再现，从而使年轻一代全面了解“人、财富与管理学”之间的纽带关系与实用价值。
值得一提的是，本书还得到了国内诸多财经人士的认可，以推广“信托责任”闻名的著名经济学者“郎监管”郎咸平近日就在博客中以“真正的危机来源于无知”有感而发地点评“杜老师”系列所带给他与这个时代的启迪。 【相关阅读】
彼得•费迪南•杜拉克（Peter F.Drucker，1909-2005），德国法兰克福大学法学博士、美国纽约大学管理学教授，经济学家、社会生态学家，曾获美国总统自由勋章，也是多届美国总统的经济顾问，被誉为“现代管理学教父”、“当代最不朽的管理思想大师”。1950至1980年代，日本经济的腾飞，以及美国通用电气、英特尔、微软等一大批硅谷IT企业的成功都得益于杜拉克的管理学思想。
在生前，杜拉克曾著有近四十部管理学领域的著作，它们被译成三十多国语言，销量超过千万余本。同时，杜拉克还曾预言知识经济的崛起，以及互联网对社会文化与经济的影响。今天，他的这些预言都已实现。
“心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来”这是彼得•杜拉克的思想与其一生的最佳写照。
詹文明，生于中国台湾，曾任职于中国台湾淡江大学科学管理研究所，知名经济学者，杜拉克管理哲学思想的实践者、传播者，曾在美国加州克莱尔蒙特大学彼得•杜拉克管理研究中心深造，师从杜拉克先生。拥有三十年企业实务管理经验，二十余年的杜拉克管理学研究与实证，多年来，以“国际级企业布道家”为职志。
作为彼得•杜拉克管理哲学思想忠实的继承者与权威代言人，在亚洲地区特别是台湾及大陆两地有十余年的教授实践经验，曾受邀担任多家企业、社会组织领导者，以及CEO的首席咨询顾问，协助造就世界级企业领袖。
虎年初七，黎明即起，无庭可扫，端坐窗前，清茶一杯，香烟一支，听窗外小鸟歌唱方觉并非寂静的春天，思既往十年奋斗才知忙忙碌碌转头一场空，十年无聊，十年不亦乐乎！仿前辈写不亦乐乎一篇，以作《十年祭》续之四：不亦乐乎的十年！
搞培训，办学校，当校长，跑遍全省各地，教营销训推销涉足各行各业，去过公司企业无数，结识老总经理许多，学了，做了，赚了，用了，就是没有当钱一回事，一时在培训界声名鹊起，俨然以培训专家和营销专家自居，不亦乐乎！
办推销员培训，代国家起草职业标准，编写教材，自教、自出卷、自改卷，盖章发证还要亲自动手，太觉好玩，不亦乐乎！
白天教马列，晚上教营销，一个天上，一个地上，一会出世，一会入世，游刃有余，似行走于阴阳两界，不亦乐乎！
两本书起家，一为高阳之《胡雪岩》，一为科特勒之《营销管理》，一时洛阳纸贵，全省多数老总人手一套，不知是福是祸，不亦乐乎！ 教过万向、德力西、万事利、苏泊尔、可立思安、老板公司、方泰、喜得宝、各家钢构、东风汽车、几乎所有的医药企业、鞋业、房地产、脱排油烟机公司等数不清的公司企业，甚至包括杭州酒家，吃穿住行皆有，其中现在不乏上市公司，遍布全省，不亦乐乎！
原药监局发文，培训过几乎全省药厂和医药公司销售人员，教书育人，各个都是公关好汉，搞得药费飞涨，罪过罪过，不亦乐乎！
公关房协和有关厅局，在全省培训房地产销售人员，尤以杭州、温州为最，一时几乎所有房地产销售小姐均为学生，教炒房炒地皮，冲出浙江，走向全国，不亦乐乎！
自学成才，在省内首发服装营销，培训过模特儿和某学院服装设计专业学生，大侃服装设计和时尚流行，俨然成服装营销大师，不亦乐乎！ 某局发文，培训所有监狱系统企业销售人员或经理，上到女监，下到少管所，各个监狱皆有朋友学生，尤为二监、四监相熟，平生唯一一次进监狱，参观印象深刻，不亦乐乎！
与汽配城某公司合作，建一汽车喷漆培训基地，居然有全套现代化设备，不亦乐乎！
组织某城区500余社区干部培训，自编教材，至今未过期，不亦乐乎！ 与各地劳动部门、人力资源中心、计经委培训中心、房管局、建设局、农业局、安监局等政府部门合作，培训推销员，考国家职业资格证书，收益分成，没有不要的，不亦乐乎！
通过某机构与北京某部合作培训，直接由北京发证，不亦乐乎！ 某年推销员招生，几乎在办公室呆了一个暑假，眼看假期快结束报名者寥寥，忽一日温州永嘉乌牛酒公司报名二十余人，只好改行教卖酒，不亦乐乎！
培训过推销员、营销员、秘书、电子商务师、网络管理师等各种职业，无所不为，甚至某次欲和某公安局合作，培训三陪小姐，曰娱乐行业
服务人员，已做好计划和教学大纲，制定职业标准，不想当地被政协委员告发而扫黄，众小姐携上亿巨款做鸟兽散，致使当地经济一片萧条，常遥想若搞成会如何收场，不亦乐乎！
培训时认识老总许多，尤以红蜻蜓公司老总印象最深，曾交为朋友，某日告知觅得慈禧太后破鞋一双，如获至宝，如醉如痴，不禁莞尔，不亦乐乎！
一日，在文一街上碰见一中年男士上前寒暄，热情非凡，别后不知为何人，许久才想起是台州某著名药厂老板，不亦乐乎！
培训时某药厂副总招待唱歌，那时不知歌厅为何物，有小姐陪唱，不知所措，旁边一同前往的某监管部门兄弟，早已吓得发抖，如今想起，不亦乐乎！
曾常培某领导视察酒家宾馆，认识众多厨师，吃遍杭城，某日某大酒店大厨亲做一碗面，鲜美无比，余味绕舌三日不绝，不亦乐乎！ 与某婚介机构合作搞培训，认识其办公室秘书，豆蔻年华，美若天仙，不慎博得芳心，欲嫁余，如实告知已婚，见其一脸失落，实在于心不忍，承蒙垂爱，后与该机构打官司还获其暗中相助，至今感谢不尽，祝其幸福美满，此后不曾相见，不亦乐乎！
为搞培训常要喝酒应酬，年少气盛，最烦被丘八们认作酸秀才，一日在曲院风荷船舫上喝酒，曾双手各持白酒一杯，与鸟团长等将士们豪饮，脸不改色心不跳，豪气冲天，谁说书生百无一用，惊倒群雄，不亦乐乎！
办学校当校长，在教工路八下里建一校区，三五个人，七八条枪，不亦乐乎！
当经济学会副秘书长，与学界名流和校长们同座，与各学会秘书长们为伍，不亦乐乎！
帮忙筹建公管研究会、社区研究会，搞成后没了我的事，不亦乐乎！ 建公管系、当系主任，蒙来省财政10万，在办公室做了一个中国大学第一个电子政务实验室，不亦乐乎！
创建学生公管研究会，率首届公管大二学生，唯一冲出学校，走向浙江，在省挑战杯赛决赛上与浙大等名校强手过招，险些问奖，不亦乐乎！
民主真是个好东西，一不小心当了副院长，全校哗然，自觉也不可思议，不亦乐乎！
非典后，被朋友推荐参加省总体应急预案起草，开搞公共危机管理，以无名小卒身份担任第四组组长，组员多为厅长局长，在省内高校抑或全国首开此课，不亦乐乎！
研究社区，出书两本，至今还常被邀请参加各种论坛和会议，不亦乐乎！
为评估，瞎认真，真掺乎，忽悠校长把评估时间推迟半年，差点没让各院长生吞活剥了，不亦乐乎！
突击“入盟”，后还被推举为副盟主，领兄弟姐们游山玩水，其乐融融，
经常帮忙不添乱，不亦乐乎！
不好玩，辞去副院长，自谓已故副院长，惊动天下，不亦乐乎！ 又回来做老师，终于有点知道什么叫世态炎凉，什么叫人情冷暖，不后悔，哈哈一笑，琢磨这是些什么鸟人，不亦乐乎！
倡导残疾人二抽课题研究，没想到残疾人有这么多，研究得自己都成了残疾人，不亦乐乎！
无聊当了硕导而无学生可带，半路捡来一个，居然毕业了，不亦乐乎！ 生病独自住院开刀，生死线上潇洒走一回，悟得人生三昧，被家人朋友骂死还偷着乐，不亦乐乎！
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