民营企业集团如何坚持以人为本的发展战略——人本集团案例及启示

人本集团案例及启示　文／谢敏　企业战略是指企业面对环境变　中国轴承市场的调查，他们发现我国　首先，他们意识到在企业建立以　化为求得长期生存和不断发展而进　行的总体性谋划。企业坚持以人为本　的发展战略，就是指企业以人为中心　开展各项工作，把人看作是企业最具　活力、最具能动性和创造性的资源。　当今，中国民营企业经常拿以钱为本　作为他们的发展战略，起始依赖于企　业家个人的敬业、精明和机遇获得了　初步的成功，但是谈到长远的发展往　往莫衷一是。人本集团依靠以人为本　的发展战略打下一片令人羡慕的天　地，它的发展路径值得人们借鉴。　一．人本集团的发展概况　人本集团前身是温州市轴承厂，　创建于１９９１年。十多年来，它从一个　名不见经传的单一的轴承生产小厂　发展到现在集轴承制造、机电物流和　商业超市于一体的全国无区域性大　型企业集团。企业主导的轴承产业已　形成７个轴承生产基地，拥有２０多　家轴承制造企业，生产低噪音球轴　承、调心球轴承、角接触轴承、圆锥滚　子轴承和圆柱滚子轴承等大、中、小、　微四大系列１０００余个品种。并跻身　于“全国民营企业５００强”、“中国机　械工业企业核心竞争力１００强企　业”、“浙江省百强企业”之列。　在这短短的十几年的时间中，董　事长张童生和他的同事们从４００万　的投入资金起步把企业发展到１Ｏ亿　元资产的大企业，他们的成功有着他　们成功的必然性，其核心就是把以人　为本作为发展战略来对待，并很好地　设计和贯彻了以人为本的经营理念。　二，以人为本；理念的提出和文　化建构　在人本集团前身温州市轴承厂‘　建厂之初，正值中国轴承市场疲软、　低迷，当时张童生和几位同事经过对　集团经济研究２Ｏ０６・１　１月下旬刊（总第２１３期）　一方面在大量出口低质量、低价格的　轴承，而另一方面却在大量地进口着　我国无法生产的高精度的轴承。　为什么我国只能生产低质、低价　的轴承？是原料材质不好吗？不是。是　加工设备不行吗？也不是。原料材、加　工设备不行都是可以用钱买得到的，　即使是技术人员水平不够也可以从　国外去请。关键问题出在质量标准和　标准执行上，人们习惯于容易做得到　的国家标准，从而质量始终无法上　去。那么，是否可以跳出国家标准的　习惯思路，按照替代进口的要求，制　订出一套全新的轴承质量内控标准　并予以贯彻呢？　当时，张童生认为，轴承行业是　中国传统行业，同行之问没有技术秘　密，轴承企业之间的竞争主要不应该　在设备、技术、资金上，而是在员工的　素质上，谁把员工素质提上去，谁就　能掌握主动权。为此，他提出了“建』‘　先建人”的办厂方针，以培养一支优　秀的员工队伍来弥补企业其他硬件　的不足。全国有成百上千家轴承企　业，比资金、比设备、比经验、比市场。　温州市轴承厂都处于劣势，温州市轴　承厂只有形成自己独特的核心竞争　力才能走在同行之前，才能与国际上　的优秀企业进行比拼，而这一核心竞　争力只能是在综合的人力斑源（不是　单一的技术人员）上的优势。于是，以　人为本的发展战略自然而然地被提　了出来。　三．以人为本：理念的贯彻和保　障体系　如何把“以人为本”作为一个全　公司认可的理念并把这一理念贯彻　下去，这是一个复杂的问题，张童生　和他的同事们可谓煞费苦心。　人为本的理念必须从制度抓起，制度　当时企业领导层形成了一种共识，他　们确定了“依法治厂”的办厂方针，形　成了“标准老大、厂长老二”的制度权　威。　其次，他们意识到制度建立的方　式能从根子上展现公司的核心理念。　于是，人本集团内部的各种标准采用　员工制订、员工执行的民主管理方　式，有效地保障了员工的合法权益，　增强了企业的凝聚力和团队精神，激　发了员工的积极性、创造性和主人翁　工会代表、管理者代表．股东代表三　方组成的企业标准制定委员会，负责　全公司标准的起草、制定。其标准无　所不包，从生产管理到员工日常行为　准则都制订了详细的条例，如食堂用　餐不得倒剩饭剩菜、员工就寝按时熄　灯、不得说脏话、不得对其他员工取　外号等，宗宗小事都有明文规定。　第二，他们意识到需要建立特定　的组织执行机构。因为，特定的组织　机构存在着专职人员，它能使规则贯　彻执行获得切实的保证。为了确保标　准的贯彻实施。“人本”设立了企业标　准促进部，全权负责标准的落实执　行。　第四，公司的领导层意识到，企　业中的家庭气氛和家事共识的营造　非常重要。企业领导认为，严厉的制　度、金钱的诱惑只能产生被动的积极　性。一个成功的　业应该想方设法营　造一个宽松、和谐、温馨的家庭式文　化氛围，从而才能极大地调动员工的　全部激情和聪明智慧。　第五，公司的领导层意识到，正　确的生产经营决策和行为判断是以　是理念得以贯彻并行之有效的保障　精神。人本集团公司内部设有一个由　维普资讯 http://www.cqvip.com

人本集团的案例告诉我们，企业　人为本理念及发展战略得以有效实　但是它却能安步当车地源源不断地　这在普遍　家自身素质的修养、心态的调整和制　现的保障。只有在经济上的行为判断　向那些企业输送优秀干部，　正确，获得了经济上的持续支持和成　缺乏管理干部的民营企业中是罕见　度上的创新是战略设置的前期准备。而且做得相　功喜悦的鼓励，它才能因事实结论的　的。显然，它映照着人本集团真正的　人本集团做到了这一点，所以它成功了。张童生主张　佐证，获得人们心目中持久的地位。　核心竞争力。对人本集团的案例作一　当精彩，它将给人们带来如　在制度和标准面前人人平等，首先把　为此，张童生和他的同事们在这里充　归纳，可以看到，自己的心态先调整了。所以，以人为　分展示了他们作为优秀企业家的才　下的启示：　（一）以人为本的发展战略具有　本的发展战略就容易坚持。张童生和　能，他们在重大决策上基本正确，又　他的同事们所进行的制度创新对很　因具有足够的完善细节的能力以及　普遍的可行性　人本集团起始于少量的资本投　多民营企业是有借鉴意义的。　贯彻执行的方法和力度，所以他们成　功了。　入（４００万元）和创始人的敬业，张童　（四）主要股东和高级管理者的　四．以人为本：理念的坚持和人　才培育　“人本”始终坚持“建厂先建人”　的人才经营理念，坚持把选才、育才、　用才放在企业发展的首位，狠抓员工　队伍的建设。自建厂以来，“人本　的　培训费用累计已达２０００多万元，新　员工进公司必须经６个月的岗前培　训，培训内容包括军训、思想品德、机　械和轴承加工技术、钳工技能、管理　制度等，培训合格的员工还需经过６　个月的学徒期。最后，使得员工既能　当操作工，又能当设备调试工、质量　检验员，每人操作２—４台机床，这在　国内同行是绝无仅有的。人本坚持　“唯才是用”的用人原则。通过公开、　公平、公正的形式选拔和使用人才，　各级管理人员按照理论测试、就职演　讲、群众投票选举、面试答辩、公司管　理者评选和董事会审批等程序进行　民主选举，这避免了直接任命的主观　性和“任人唯亲　或“唯情用人”的现　象。　为了提升企业的核心竞争力，　“人本”还采取“请进来，走出去”的办　法，请有关专家来集团授课或选派技　术人员到各地取经学习，不断给企业　管理体系注入新血液，带进新观念。　五．启示与结论　通过十几年的努力，人本集团从　一个名不见经传的生产小厂发展成　一个全国无区域性大型企业集团，更　重要的是——它还营造了一支真正　能打硬仗的员工队伍，在它的基础　上，让人感到，好象没有什么企业让　他们来办是会失败的。在短短的几年　时间里，该企业进行了大步调的纵向　联合和大规模的横向扩张，资本量已　经达到十亿元级别，孙子企业成群，　生和他的同事开始对轴承行业并无　任何经验、门路和其他值得一提的可　用资源，他们只知道轴承行业中国还　很弱，该行业在中国还很有发展潜　力，于是就投入了。如果仅仅是这些　条件就能成就像人本集团这样的企　业，那么可成功的民营企业家将多得　不可胜数。中国并不缺乏精明的民营　企业家，它缺乏的是精明的民营企业　家以人为本的发展战略。民营企家业　容易选择以钱为本，容易选择唯亲是　用，这是民营企家业普遍存在的思维　惯性　只要民营企家业能克服自己不　良的思维惯性，坚持以人为本的发展　战略，他的企业一定能获得质的飞　跃。　（二）拿以人为本作为企业的发　展战略便于构建企业持续发展的运　行框架　对民营企业来说，持续发展必须　依赖企业文化的合理构建，而企业文　化的合理形态却正好是当前我国民　营企业所难以把握的。我国的民营企　业大多还处在原始积累阶段，现代产　权制度尚未建立，大股东是董事会的　主持者，经营负责人的权力也很难从　大股东处获得明确的独立，整个企业　尚处在一个向大股东直接负责的权　力构架形态之中。资本职权的影响容　易造成以钱为本的文化理念，而以钱　为本的企业文化是难以构建起企业　持续发展运行框架的。人本集团虽然　也是股东直接参与经营的体制，但是　它不遗余力、自始至终地构筑企业以　人为本的文化理念，从而造就了它持　续发展的业绩，这是值得民营企业家　予以重视的。　（三）坚持以人为本的发展战略　需要作好一系列的前期准备工作　齐心协力是贯彻以人为本这一理念　的基本保障　人本集团的主要股东和高级管　理者在“坚持以人为本的发展战略”　这一看法上持有相同的观点，他们都　一致地认识到本企业需要构建的核　心竞争力是什么，由心而发的齐心协　力是贯彻以人为本这一理念的基本　保障。　（五）自上而下的强有力的执行　文化是以人为本理念得以贯彻的支　撑因素　自上而下的强有力的执行文化　是人本集团得以成功的最重要法宝，　人本集团执行文化的创立得益于集　团领导者的自律。　（六）企业家才智的充分发挥　企业家才能是企业运作中影响　力最大的要素，人本集团领导们的确　在他们的精明、敬业和运气不差（运　气不差经常反映着当事人的综合素　质和对机遇的把握能力）有着自己优　良的记录，但这一特点对于其他民营　企业家来说并不罕见。　总之，在中国改革以后成长起来　的民营企业由于历史的原因兴起时　日短暂，在公有制的夹缝环境中生　存导致普遍发育不良，从现象来看，　它们最大的困惑是对管理人才需求　的饥渴和吸引机制构建的困难，所　以，民营企业经常因企业家的精明　而获得企业的初步成功，但是，一旦　谈到企业的发展却往往困难重重。　究其原因，主要就是因为在文化和　核心竞争力的战略设置上对优秀管　理干部欠缺吸引力。人本集团的成　功对大多数的民营企业来说存在着　借鉴意义（作者单位：浙江工贸职业　技术学院）　集团经济研究２Ｏ０６・１１月下旬刊（总第２１３期）