现金管理—青岛啤酒案例分析

现金管理案例：青岛啤酒

青岛啤中国好酒招商网财务有限责任公司董事、总经理徐振声表示：“青啤公司是一家百年酿中国好酒招商网企业，在全国各地下设上百家子公司，这其中既有生产制造型企业，也有销售经营型企业，分布广泛，资金分散，难免形成一定的资金沉淀和间歇资金。9998.TV基于这一背景，青啤财务公司应运而生。9998.TV旨在把青啤公司分散在全国各地的资金通过专业化的金融平台进行集中管理，加快资金周转，提高使用效率，从而提升青啤公司的行业竞争力。” 为实现目标，青啤财务公司结合自身实际创建了一套独具特色的资金管理模式，即依托核心系统、网上银行系统和母公司ERP系统，创建了一套集资金集中、计划管理、收付结算等功能的的统收统支、统收自主支付、统收分户支付等业务运营模式：成员单位所有收入资金，每日定时通过银企直联系统自动归集至财务公司，实现资金归集；成员单位资金计划，实行精确到日和周的现金流资金计划控制；成员单位资金运用，通过财务公司远程金融服务平台实现资金统一结算和自动会计记对账。9998.TV“这一管理模式全面实现了集团企业的资金归集，2011年底，成员单位达到86家，资金上收累计结算额达到155亿元，资金支出累计结算额约117亿元，资金结算总笔数达28368笔，资金流转总量768.37 亿元，扣除上市公司募集资金监管等因素，资金集中度达90%，在全国财务公司行业中位列第29位。

青岛啤中国好酒招商网把现金流比做血液。他们通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。

防止“贫血”主旨是严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。目前，青啤的现金流非常充裕，经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上。 设法“输血”主旨是探索研究低成本融资方式。 青啤认为，反应型的组织只会被动等待危机的到来，战略型的组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。因此，在危机到来前，青啤便积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施，最终以大大低于银行利息的成本成功融资15亿元，既解决了金融危机之下的资本储备问题，又节省了大量财务成本，使青啤可以相对安全的过冬。

目前，青啤仍在积极探索低成本融资方式、拓展融资渠道，为青啤提供源源不断的“血源”。

积极“造血”主旨是强化营销、开拓市场。9998.TV目前，青啤在营销上通过优化品牌结构、产品结构、市场结构、组织结构和人员结构，推行品牌加基地市场“丰产又丰收”的盈利模式；通过强化“大客户+微观运营”的网络开发模式；通过抓“大系统，小尖刀”的组织协同模式；通过抓品牌传播、消费者体验、产品销售“三位一体”的产品推广模式，追求效益最大化。9998.TV 特别是在国际市场上，他们通过这些措施，在美国、欧洲等传统市场保存量，在中美洲、澳洲等新兴市场抓增量，在全球整体市场下滑很大的形势下，2008年出口仍然保持了10%的增幅。9998.TV

主动“止血”主旨是强化内控监督、防范风险。9998.TV青啤在过“好日子”的时候，已经注重强化全体员工的风险意识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制定各类风险的应对预案。9998.TV经济危机之下，青啤更是通

过完善公司内部控制监督体系，从内部风险控制体系上提高公司“抗寒”和抗打击能力，一旦危机来时，他们就可以迅速启动预案，不慌不忙不乱应对，有序有

力有效经营。

如某公司2004年的现金实际平均日占用额为10万元，经分析其中不合理的现金占用不到1万元。2005年预计公司销售额可比上年增长20％。要求利用因素分析法确定该公司2005年的最佳现金持有量。

根据因素分析法的计算公式，该公司2005年的最佳现金持有量为：

最佳现金持有量＝(企业预计全年需要用资金2000万元，预计存货周转期为90天，应收账款和应付账款周转均为60天。

要求：用现金周转模式计算最佳现金持有量。10－1)×(1+20％)＝12(万元) 企业预计全年需要用资金2000万元，预计存货周转期为90天，应收账款和应付账款周转均为60天。

要求：用现金周转模式计算最佳现金持有量。

现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期现金周转率（次数）=360/现金周转期最佳现金持有量=预计全年现金需要量/现金周转率 计算现金周转期=90+60-60=90（天） 现金周转率=360/90=4（次）

最佳现金持有量=2000万/4=500（万元） 現金持有量備選方案表

項目 A B C D 現金持有量 100,000 200,000 300,000 400,000 機會成本率 10％ 10％ lO％ lO％

短缺成本 48,000 25,000 lO,000 5,000 根據上表採用成本分析模式編製該企業最佳現金持有量測算表數據如下表： 企業最佳現金持有量數據測算表

方案及現金持有量 機會成本 短缺成本 相關總成本 A(100000) 10,000 48,000 58,000 B(200000) 20,000 18,000 38,000 C(300∞0) 30,000 10,000 40,000 D(400000) 40,000 5,000 45,000 通過比較分析上表中各方案的總成本，由於B方案的相關總成本最低(38,000元)，因此，企業選擇持有200,000元現金，即最佳現金持有量為200,000元。

在實際工作中，由於現金持有量、機會成本和短缺成本取值呈非連續性，所以採用逐步逼近的測試方法必然能夠找到較適宜的現金持有量。其基本思路就是沿著機會成本和短缺成本趨於相等的方向去尋找。