问：一个新项目被认为具有高风险因素和制约因素，尽管其他项目经理提出了警告，项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性记录在哪里? A、项目章程 B、相关方管理计划 C、问题日志 D、项目管理计划 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P81-4.1.3.2制定项目章程-假设日志。通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些高层次的假设条件与制约因素应纳入项目章程。项目管理计划是如何管理项目的制度和规定，不记录具体问题，B 和D是项目管理计划。
问：在项目的最后一个星期，一场飓风导致影响项目的交付日期，项目经理应该怎么做?
A、使用储备分析技术 B、更新风险登记册 C、提交变更请求
D、将其报告给项目发起人 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P457-11.7.3.2监督风险。执行监督风险过程后，对于新识别的风险或已发生的风险，先更新风险登记册，如果是已发生，则可能提交变更请求并通过整体变更过程处理问题。首先要做的是B，然后再考虑ACD 问：项目执行6个月后，项目经理确定CPI为0.9，且趋势分析显示CPI呈下降趋势，项目经理下一步应该怎么做? A、提交更改成本基准的变更请求 B、请求额外的资源
C、对项目进度赶工 D、使用管理储备 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P269-7.4.3.3控制成本-变更请求。CPI<1，且会持续恶化，说明项目的成本控制的不好，分析项目绩效后，可能会就基准或项目管理计划的其他组成部分进行变更。B、增加资源会增加成本。C、解决进度问题，项目没有进度问题。D、管理储备主要是处理未知风险、突发事件，题干没有此层意思;
问：一名积极参与产品规划的主管要求全部的可交付成果提高产量，该主管的权利利益水平分类是哪一项? A、监督 B、令其满意 C、紧密关注 D、令其知悉 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P512-13.1.2.4识别相关方-数据表现-权力利益方格。对权力大(主管)、利益大(全部可交付成果提高产量)的相关方采取重点管理策略即紧密关注。A应对权力小利益小;B应对权力大利益小;D应对权力小利益大; 问：一家咨询公司声明，由于项目经理要求的报告不包含在原始范围内，所以会产生额外费用，项目经理应该怎么做?
A、报告发起人并审查项目范围，工作说明书和项目管理计划 B、接受该主张，然后更新范围，工作说明书和工作分解结构 C、审查采购管理计划，查询合同条款和工作说明书
D、与该咨询公司开会，协商需要完成的额外工作，并提出变更请求 参考答案：C
解析：控制采购-输入。从题干分析大家对工作范围产生争议，查阅工作说明书及合同条款确定问题，故C符合;BD选项，如果是发现确实有遗漏的需求，则可能会通过变更调整范围;A报告发起人太消极。
问：项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替，尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训? A、在每个项目完成时记录经验教训 B、请求知识管理部门的帮助 C、存档项目会议的所有会议记录 D、从启动阶段开始，定期记录经验教训 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P104-4.4.3.1管理项目知识-经验教训登记册。经验教训、组织过程资产应该持续在项目管理过程中收集和积累，以便于服务于未来的项目。
问：一个项目已经分包，但供应商宣布破产，项目经理遵循标准的行动，但是一名项目相关方质疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件? A、风险登记册 B、风险紧急评估 C、影响分析 D、定量分析 参考答案：A
解析：出现了风险，应该如何应对的文件，PMBOK(6)P458-11.7.3.2监督风险-风险登记册。包括：已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体应对措施。
问：一个产品开发项目的第一阶段已经完成，项目团队已经准备好移交给执行阶段的团队，总结完经验教训后，在进入第二阶段之前，项目经理应该做什么? A、请职能经理重新分配团队成员 B、论证项目的可行性
C、获得发起人的批准并通知相关方 D、获得可交付成果的正式验收 参考答案：B
解析：考点：阶段关口，在阶段关口需要对前一个阶段正式收尾，并对下一个阶段正式启动(因为在项目执行过程中组织战略也会变化，故应该再次验证项目的可行性以决定项目是继续还是提前终止);A选项，应该是在B之后进行;CD已经完成了;
问：项目合同规定了专业资源，在审查项目范围时，项目经理和承包商确定采购小组应选择工料合同(T&M)，而不是固定总价合同(FFP)，项目经理应该怎么做?
A、通知承包商合同不能变更，因为合同是具有约束力的法律文件 B、寻求批准变更请求，修改合同
C、执行偏差分析，作为控制成本过程的组成部分 D、等待采购小组提出合同变更 参考答案：B
解析：采购合同，可以通过变更请求，在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。D选项过于消极，因为题干已经确定合同需要变更，所以应该提出变更请求而不是等待。
问：作为一个大型组织中关键项目的组成部分，项目经理认为此工作外包比部门自己来执行将能更早完成且效率更高，项目经理下一步应该怎么做? A、审查项目进度计划并快速跟进活动，以便尽早完成项目 B、增加额外资源，尽早结束项目，并更新经验教训 C、准备合同谈判
D、开成自制外购分析制定采购决策 参考答案：D
解析：AB与题干没有直接关系;通过题干分析，项目经理正在确定项目是自制还是外包，故应该通过自制外购分析做出决策;C选项如果决定外包，则可能需要进行采购谈判;
问：一名项目经理负责领导一个复杂项目，该项目的相关方位于若干个国家，项目经理经常向某位团队成员询问项目信息，项目经理下一步应该怎么做? A、查阅相关方登记册
B、查阅项目管理信息系统(PMIS)
C、邀请高级管理层参与下次项目会议 D、查阅沟通管理计划 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P390-10.3.1.1监督沟通-项目管理计划-沟通管理计划。是关于及时收集、生成、和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。A、一般说相关方信息遗漏，我们查阅相关方登记册。B、项目管理信息系统是用来管理项目知识和文档的。C、与题干无关。D、经常询问那这种沟通方式是否合适呢?需要查看沟通管理计划
问：在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目，这个新项目为公司带来每月200万的增量价值。项目经理应该怎么做? A、关闭所有风险并转到新项目 B、将剩余任务委托给替代资源 C、确保所有项目相关文件均已存档 D、执行项目标杆对照 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P123-4.7结束项目或阶段。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括存档相关信息(关闭合同协议、完成项目工作)供未来使用。A、不符合收尾流程。B、不符合PMI的思维-项目要有始有终。C、结束项目或阶段需要做的活。D、启动项目需要开展的工作;
问：一家公司具有一项变更控制政策，规定其每月组织一次会议来评估和审查所有变更请求，一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的变更响应时间。项目经理应该怎么做?
A、更新风险登记册，并通知相关方，CCB政策会阻止项目变更请求
B、为该项目申请一个特殊程序，以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求
C、将该项目外包给一个不受CCB政策的外部合同，以便简化变更过程 D、对项目进行控制，以便在不影响关键路径的情况下延迟任何任务 参考答案：B
解析：考察过程组：监控过程组-实施整体变更控制。用排除法。A，CCB政策是批准或者否决变更请求，不一定是阻止;C，变更对于项目来说都是难免的，将项目外包出去，这没有从根本上解决问题。D，时间表已经比较紧了，延迟任何任务与题干矛盾。综述所述，B相对较为合适，对于紧急情况，可以先变更，再走流程获得批准。
问：项目经理在执行一个资源有限，期限严格的项目。引人入目的是，该项目目前落后于进度。最新的审查报告显示，一名资源被过度分配，项目经理下一步应该怎么做?
A、重新分配来自另一个项目不必要的资源 B、为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡 C、提出一项变更请求，以减少范围
D、计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源 参考答案：
D解析：PMBOK(6)P227-6.6.2.2控制进度-关键路径法。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险。另外，对于PMI考题，上来就直接行动一般都不合适，都是要先分析，然后再考虑下一步怎么做;B选项，延期的任务不一定是关键路径任务，故不如D合适;
问：一个软件开发项目的项目章程已经批准，项目经理召集会议准备项目管理计划，项目经理得知开发团队成员对于如何进行角色和职责的定义感到困惑，项目经理应该事先做什么? A、创建一份相关方登记册 B、分享工作分解结构 C、审查沟通管理计划 D、制定资源管理计划 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P318-9.1.3.1规划资源管理-资源管理计划。包括角色与职责。注：如果选项中有一个RACI也不要干扰了。这个题目问的是如何对职责和角色的定义，而不是问具体的工作职责;
问：项目经理得知一次定期项目团队会议上的沟通渠道中断，项目经理应该做什么来确保所有项目团队成员都同样了解项目情况?
A、向所有团队成员发送会议记录 B、询问会议参与者的感受
C、重新计划一次具有适当沟通渠道的项目团队会议 D、发送项目管理计划 参考答案：C
解析：从题干分析，沟通出现问题，若要保证信息的有效传递，应该调整沟通计划;ABD都与题干的问题没有直接关系。
问：在月度项目状态会议上，项目经理得知当地政府宣布的资金问题可能影响项目，项目经理下一步应该怎么做?
A、暂停项目，因为资金可能会削减或增强项目可交付成果
B、将这条信息更新到风险登记中，并将其添加到下次风险会议的讨论议程中 C、向项目发起人通知这个风险，并提出一项变更请求
D、指定一名团队成员请求获得关于该资金的详细信息，以及需要采取哪些步骤才能获得资金 参考答案：B
解析：识别到新风险，先更新风险登记册;A、不经过分析就直接暂停项目这不符合PMI的理念;B、风险的流程，识别到新风险，先更新风险登记册;C、变更请求应该是分析后应该要做的工作，比如风险发生了，那就可能需要通过变更来解决问题;D选项属于风险应对，在B之后开展;
问：根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略，然而，其中一项风险的概率和影响都提高了，且主要可交付成果可能会受到损害，项目经理应该如何解决并沟通这种情况对项目的影响呢? A、在项目状态报告中包含这种情况
B、分析风险，重新定义策略，并与相关方沟通这种情况 C、更新项目基准，以反映该风险的影响
D、更新风险管理计划并签发变更请求，从项目中删除这些可交付成果 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P458-11.7.3.4监督风险-风险登记册。更新风险登记册，记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时的风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。A并没有解决问题;C、即使风险发生了，也不能上来就变更基准。D、删除可交付成果这显然不合适，另外风险管理计划并没有出现问题也不需要更新;
问：项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成，项目经理应该做什么?
A、集合团队，认可他们对项目付出的努力 B、通知项目发起人项目已收尾 C、在组织过程资产中更新经验教训 D、执行偏差分析 参考答案：D
解析：题干明确的说了，验证工作是否完成，所以偏差分析合理：用于比较计划与实际之间的偏差;而且偏差分析也是结束项目或阶段的工具;ABC都要做，但是都应该在这之后，而且C贴合题意;顺序DCAB
问：项目经理加入一个设计阶段接近完成的项目，虽然客户已经批准所有设计图，但项目经理发现最终设计中包含了多项客户变更，这些变更尚未经过审核和批准。项目经理下一步应该怎么做? A、向客户提交变更请求以记录这些变更 B、实施整体变更控制流程 C、与客户一起回顾变更管理计划
D、停止所有工作以减轻变更对成本、时间和质量的影响 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P113-4.6实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。A包含在B选项中，不如B完整;C、变更管理计划是关于流程的问题，题干并未提及变更流程有问题;D、过于消极
问：一位经验丰富的主题专家(SME)非常擅长工作，但缺乏与团队其他成员分享交流技能，这造成了沟通落差，延误任务，项目经理应该怎么做? A、确保项目会议提供重要的信息，包括正面和负面的信息，可用于讨论
B、与该主题专家会面，以获得重要信息，然后传达给团队的其他成员 C、安排该主题专家参加沟通课程来提高技能，有助于积极地支持团队 D、寻找能够更好地将其想法传达给团队的另一位经验丰富的资源 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P342-9.4.2.6建设团队-培训。旨在提高项目团队从成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的。A、题干都没有关于会议相关的话题;B、这种沟通方式不解决根本问题;C、从根本上解决主题专家沟通技能弱的问题 D、消极做法
问：在项目进行阶段，一项新的地方法律通过，该项法律将直接影响项目的范围、进度和成本。项目经理首先应该做什么? A、减轻风险
B、更新风险管理计划 C、上报高级管理层 D、更新风险登记册 参考答案：D
解析：风险发生，对项目目标产生影响，首先更新风险登记册;AC是更新、分析后的应对措施;C选项是指导性计划，计划并没有问题，故不需要更新; 问：项目已完成并获得客户批准，IT部门计划对项目进行不定期审计。项目经理应该怎么做?
A、请求审查IT部门的质量保证政策
B、告知项目发起人IT审计不是质量管理计划的一部分 C、审查公司政策并通知涉及项目的相关方 D、允许审计，因为可以为项目提供更多价值 参考答案：D
解析：考察审计的意义;项目审计可以发现好的、不好的对公司与未来项目有价值，PM应该允许。A、题干并未说质量政策有问题;B、质量审计属于质量管理
计划的一部分内容;C、暗指审计活动是否有政策支持。审计本就属于项目管理过程中的一个活动
问：一家连锁店的项目经理目前正考虑在地点A或地点B开一间新店。项目经理给出以下信息：地点A：投资回报期为18个月，净现值为-250。地点B：投资回报期为24个月，净现值为300。项目经理将会向选择委员会推荐哪个项目?
A.项目地点A，因为投资回报期比项目地点B短 B.项目地点B，因为净现值为正数 C.项目地点A，因为净现值为负数
D.项目地点B，因为投资回报期比项目地点A长 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P34-1.2.6.4项目成功标准。财务测量指标：净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本比。项目选择原则：选择财务动态指标。当静态、动态财务测量指标同时出现时，优先选择动态指标;NPV大于0说明赚钱，小于0说明亏本;
问：项目需要一名熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大，该工程师不能参与这个项目，项目经理下一步应该怎么做? A、修改进度计划，以适应该资源 B、与职能经理谈判该资源的参与 C、培训项目团队去执行需要的活动
D、向发起人请求更多时间去寻找另一名资源执行该任务 参考答案：B
解析：PMBOK第六版9.3中提到，内部资源由职能经理负责分配。A、如果这个资源是唯一的，且谈判后不能按期参与项目，此时再考虑是否要修改进度计划;B、获取资源的工具-谈判;C、谈判失败后考虑的方案;D、与职能经理竞争资源，直接上报给发起人不合适
问：一个项目涉及位于全球各地的团队成员，产生了许多不同意见，新项目经理通过成功协助团队协作和问题解决提高生产力。项目经理使用的是什么工具或技术? A、冲突管理
B、沟通模型 C、整体决策技术 D、虚拟团队 参考答案：A
解析：参见PMBOK9.4.2.4冲突管理。A、对团队成员间的意见进行整合，体现了项目经理冲突管理的能力;B、沟通模型-有发送方、接收方的沟通闭环模型;C、收集需求时有个群体决策技术;D、通过现代科技的发展，通过网络等技术，使大家不在同一物理地点办公
问：在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务，团队成员执行了该请求，导致其项目相关活动延后，项目经理在一次状态报告会上得知这一情况，项目经理应该怎么做? A、要求该团队成员加班去弥补损失的时间 B、通知相关方预期交付期限无法满足 C、强调遵循沟通管理计划的重要性
D、加强过程管控，并重新规划项目活动(进度压缩) 参考答案：D
解析：其相关活动延后的情况已经发生，目前能做的只是重新规划项目活动，力争按时交付项目。A、加班这个思维不符合PMI的理念;B、没有采取应对措施就直接通知要延期不符合项目经理积极主动的角色;C、题干是团队成员完成了非项目工作，并不是沟通不顺畅导致;D、加强过程管控，防止范围蔓延;后续活动出现了延迟，可以通过进度压缩来解决。。
问：在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库，项目经理得知，之前有一个项目因蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间和预算。为避免项目失败，项目经理应该怎么做? A、拒绝所有超出范围的变更请求 B、管理关键相关方的期望 C、将该信息升级上报给发起人 D、制定正式的变更审批流程 参考答案：D
解析：范文蔓延指的是未经控制的产品或项目范围的扩大。所以需要在本项目中通过严格和正式的过程批准变更以避免项目蔓延。A、变更请求有时就会对项目范围进行变更，直接拒绝所有超出范围的变更就不合适;B、关键相关方的期望是需要管理，但不能解决此题目的根本问题;C、消极;D、通过严格和正式的过程批准变更，防止范围蔓延
问：一个项目的项目经理被替换，新的项目经理识别到项目超出预算并落后于进度计划，新项目经理首先应该做什么? A、要求项目发起人增加预算并延长进度计划 B、获得发起人授权重新组织团队 C、减少范围去满足初始预算和进度 D、识别改进方案并加强监控 参考答案：D
解析：新PM发现项目进度落后成本超支，应该先进行偏差程度分析和原因分析，然后再根据偏差的程度决定解决方案。A和C都直接对基准进行了变更，不正确;B与题意不符合。D识别改方案加强监控，强调改进过程并预防未来问题，符合题意;
问：在与客户进行设计讨论期间，一个所谓的功能被认定为过时，客户的项目经理同意可以将该功能从范围中删除。项目经理下一步应该怎么做? A、在项目范围中删除这一项 B、遵循正式的变更管理过程 C、与项目发起人一起审查变更 D、修改关键路径 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P113-4.6实施整体变更控制。项目出现变更，按变更流程执行;
问：一个项目延迟交付，且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别，项目经理提出一个正式的变更请求，并与所有相关方沟通变更，然后项目经理得知这种沟通方式未能满足相关方期望，项目经理应该怎么做? A、审查沟通管理计划和相关方管理计划
B、签发变更要求，在项目管理计划中包含相关方的期望 C、与项目发起人开会，以更好地了解相关方的期望 D、遵循沟通管理计划，并签发一份状态报告 参考答案：A
解析：考点：10.3监督沟通。本题题眼是沟通方式未能满足相关方期望。在监督沟通的过程中，发现沟通失效或效果不好，首先应审核沟通管理计划和相关方管理计划，然后确定是否需要更新这些计划，选A。
问：项目经理管理的一个项目不断面临挑战，发起人经常无法做出决定，团队成员不断从项目离职，得不到来自高级管理层实际的支持。项目经理应该怎么做?
A、与团队开会识别造成这种现状的原因，并上报管理层 B、与关键相关方开会决定是否要终止项目 C、启用新资源替换离职人员以确保实现项目范围 D、减少范围确保剩余人员可以完成项目范围 参考答案：A
解析：考点：4.5监控项目工作。通过题干描述得知项目状态不好，PM应怎么做?首先应该分析原因，然后才是决定是否要提出变更，通过变更控制流程后执行变更。A与团队成员开会分析原因然后上报，符合题意。选项B、C、D都是分析原因后，可能采取的后续动作。
问：项目经理完成了一个重要的IT部署项目，项目经理和发布经理确认，所有系统都在正常运行且质量保证团队已经验证这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做?
A、将经验教训更新到组织知识库中
B、更新风险登记册、项目相关方登记册和项目团队成员 C、关闭项目
D、确认并获得正式验收 参考答案：D
解析：根据题干，经质量保证团队验证，到了质量控制过程，获得了核实的可交付成果，接下来应该是要确认范围让客户验收可交付成果，D是确认范围，正式验收项目的过程，符合题意。AC都是项目收尾阶段的活动，应该在D之后开展;B选项与题干无关。
问：在项目管理计划获得批准后，项目经理得知该项目的外部环境存在极大的不确定性，项目经理应该怎么办? A、更新问题日志 B、提交变更请求 C、终止项目 D、更新风险登记册 参考答案：D
解析：项目的外部环境不确定，属于整体风险，识别到风险应该更新风险登记册;A当风险发生后才成为问题;B此时未有变更出现;C如果风险解决不了，才需要建议终止;
问：新任命的项目经理获悉，相关方对已识别的项目问题和风险非常担心，他们对超过一个月时间里没有任何沟通表示不满。新项目经理应该怎么做? A、实施现有沟通管理计划和相关方管理计划
B、更新现有沟通管理计划和相关方管理计划，并立即向相关方提供有关问题和风险
C、与相关方开会以确定沟通所需的频率，然后立即向他们提供有关这些问题和风险
D、与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方管理计划 参考答案：D
解析：考点：10.3监督沟通。本题考的仍旧是沟通不好怎么办的问题。按照流程，先分析原因，然后通过整体变更控制程序，最后实施变更。D选项先与关键相关方开会寻找原因，然后变更计划，正确。A选项直接实施现有效果不好的计划，错误。B选项立即更新计划，错误。C选项未涉及沟通计划，错误。 问：为一个关键任务系统开发新接口将影响500名客户，项目经理希望确认相关方对于进度的承诺，并传递关键里程碑的信息，项目经理能够如何完成这项工作?
A、召开KICK-OFF B、开展一次团队建设活动 C、实施认可和奖励项目 D、回顾项目章程 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P86-4.2.2.4制定项目管理计划-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。
问：项目经理完成项目计划并交付审批过程，没有分配延迟审批的时间，导致可能会影响进度。若要解决这个潜在风险，项目经理应该事先做什么? A、申请储备时间以应对延迟审批
B、与项目相关方分享这个潜在风险信息，以加快审批
C、更新风险登记册，包括主要和备用策略，并选择一名风险责任人 D、提前启动项目，以避免影响进度 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P437-11.5规划风险应对-更新风险登记册：处理整体风险敞口，应对单个风险，制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。A选项是具体的应对措施，应该先更新风险登记册再到分析，再到措施，故C更符合流程;
问：项目进行到一半，此时团队成员提供了挣值数据显示SPI为0.75，CPI为0.95，据此可以得出什么结论? A、项目可能会因为成本超支而被叫停
B、项目如果想要如期完成，可能需要付出额外的成本投入 C、项目提前于进度
D、项目成本风险是团队需要关注的重要因素 参考答案：B
解析：从题干分析，进度落后，成本略有超支，故ACD均可排除;如果要近期完工可能需要增加资源来赶工，从而增加额外的成本。
问：项目经理正在制定最终的项目计划，在对以往项目进行历史数据回顾的过程发现相关方经常在会议过程中扰乱秩序，导致项目信息无法顺利分享，项目经理应该如何防止这种情况再次发生? A、优化相关方参与计划 B、有效管理冲突解决
C、头脑风暴寻找更好的报告方法 D、优化沟通管理计划 参考答案：A
解析：从题干分析，会议无法顺利进行，是相关方扰乱秩序，故根源在于有效管理相关方，所以A才是问题的源头;B也可以，但不能从源头解决。 问：作为其扩展计划的一部分，一家公司希望首次在国外执行一个复杂项目，没有历史数据可用来估算项目。项目经理应该用什么工具或技术来成功执行这项任务? A、专家判断 B、类比估算 C、三点估算 D、参数估算 参考答案：A
解析：没有历史数据是关键词，BCD均无法使用，此时可以寻求有经验的主题专家帮助。
问：在项目规划阶段，质量保证经理建议实现三重测试环境以确保产品质量，项目经理确定这会增加成本，而且开发和认证环境足以保证质量。项目经理应使用什么来影响质量保证经理? A、质量成本(COQ) B、过程改进 C、成本效益分析
D、质量标杆对照 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P282-8.1.2.3规划质量管理-数据分析-成本效益分析，可以帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升盈利能力，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益;本题可能会纠结质量成本(预防、评估、失败成本)，但题干强调的是要影响质量经理，也就是要让质量经理放弃增加三重检查。
问：在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新风险，职能经理向项目经理寻求一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做?
A、创建风险分解结构(RBS) B、按照严重级别记录风险 C、执行风险策略 D、使用变更管理计划 参考答案：B
解析：考点：11.7监督风险。在项目执行过程中，需要不断的监控风险。识别到新风险后，应该先更新风险登记册记录风险，然后进行风险分析和制定应对计划，最后等风险发生了才执行应对计划。选项A
为制定风险管理计划的内容，将风险的类型、类别进行分类的一个树状分解结构，与题干无关。选项C、D为B之后可能的动作。
问：在一次迭代评审会上，一名相关方认为有一个主要功能未能在此次迭代上实现，不愿意接受产品，团队应该如何处理? A、建议客户提交变更，以便延长迭代周期实现此功能 B、按计划交付迭代成果，并将功能做为下一个迭代的输入 C、寻求SM的帮助，请求其说服客户放弃该功能 D、拿出合同文件，证明自己无过错 参考答案：B
解析：敏捷项目的原则：价值驱动、用户需求导向、拥抱变更、快速交付可用产品;A选项，延长迭代是敏捷不可接受的，因为它破坏了快速交付原则;B选项，拥抱变更，客户的变更只要有价值就应该接受，并在后续的迭代中实现;C选项违背了拥抱变更的原则;D选项没有实际意义，另外敏捷的原则强调：客户合作用于合同谈判。
问：对于一个政府项目，项目成果会对一群当地相关方造成负面影响。这群相关方对于项目有很高的作用力(即有权力终止项目)和低利益(无太大利益关系)。项目经理应该使用什么方法? A、推式沟通 B、协作和合作 C、保持关注 D、寻求咨询与建议 参考答案：D
解析：考点：13.1识别相关方。使用权力利益方格来分析相关方，然后采取不同的策略。本题中应对高权力低利益的相关方应该令其满意，选项D寻求咨询建议，让相关方感觉受到尊重，符合题意。选项A
推式沟通体现为告知的特征，适用低权力高利益;选项B协作合作，适用高权利高利益。选项C持续关注对应监督的特征，适用低权力利益相关方。 问：在项目启动大会后，一位部门经理认为他们的需求没有得到解决，现在拒绝参与项目，在这次会议之前，项目经理应该进行什么? A、相关方权力利益分析 B、相关方参与度评估 C、风险分析 D、沟通需求分析 参考答案：B
解析：规划相关方参与-相关方分析-相关方参与度评估(不知晓、抵制、中立、支持、领导)。确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的态度，以制定有效管理相关方参与项目的策略。A选项强调对权利、利益、影响、作用的分析并分类，如果没有B选项，则A可选。
问：一个构建月度报告的项目涉及两个团队，团队X从事后端数据库工作，团队Y从事构建报告的用户界面前端工作，项目经理要求两个团队的代表在需求收集过程中担任主题专家(SME)，其中一位主题专家是该领域广受尊敬的人物，项目经理担心可能会因为专家光环出现需求收集偏差，项目经理应该使用什么工具或技术? A、德尔菲技术 B、多标准决策分析 C、石川图 D、头脑风暴 参考答案：A
解析：德尔菲技术。相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏差，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。BCD均是需求收集的工具，但不符合题意;
问：一个矩阵组织中，一名团队成员停止参加团队会议，并且不回应项目经理的状态更新请求。项目经理应该做什么? A、与该团队的职能经理谈话 B、请求另名团队成员提供信息 C、请求一名新团队成员 D、继续请求该团队成员回应 参考答案：A
解析：最好的方式应该是与该团队成员沟通，如果沟通不起作用，可以考虑升级流程，职能经理是该资源的控制者，故应该找职能经理谈话;B、不解决该团队成员不反馈信息的事情;C、解决不了之后的方案;D、团队已经不反馈了，故此选项解决不了问题。PMI的思维不符
问：一名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有等到充分考虑，可能会对项目产生负面影响，项目经理下一步应该怎么做? A、评估该请求的影响
B、记录该请求，并将其提交给变更控制委员会.
C、要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求. D、拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因. 参考答案：A
解析：考点：4.6实施整体变更控制。任何人都可以提交变更，PM收到变更后，下一步首先应该评估变更的影响，然后决定是否提交CCB。按照顺序关系，选A。评估影响后，如影响基准执行B。如不影响基准，PM 可自行决定;CD选项不符合操作流程。
问：项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目，为完成项目，项目经理应该怎么做?
A、获得项目发起人批准使用管理储备 B、修改成本基准并使用管理储备
C、获得项目发起人的批准，包含额外资金 D、执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P113-4.6
实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。任何变更，都需要走变更流程-实施整体变更控制，而动用管理储备，那就会造成基准的修改。 问：在项目执行过程中，一位关键相关方要求对范围进行重大整改，以实现更好的价值，项目经理应该怎么做? A、修订项目章程，包含该请求 B、收集数据并提出正式的变更要求 C、拒绝该请求，因为其将影响项目交付 D、请求额外的资源来实施该请求 参考答案：B
解析：出现任何变更，走正式的变更流程，故B;A、变更审批之后判定是否需要修改项目章程;C、D比较消极
问：由于最终产品的一个问题，项目无法继续进行，项目经理应该用什么工具或技术来处理该问题? A、流程图 B、直方图 C、帕累托图 D、鱼骨图 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P736-中文术语表-因果图。一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。A、流程图，重点说各个环节间的流程问题;B、直方图重点在频率上;C、帕雷托图也就是常说的28定律，找出导致大多数问题的少数主要原因。D、鱼骨图，找出根本原因。
问：项目团队成员因杰出工作和满足项目成本目标而获得奖励，高级经理向项目经理确认谁可以获得奖励，项目经理可以在哪里获得此奖励的定义标准和频率?
A、责任分配矩阵(RAM) B、项目管理计划 C、人员解散计划 D、资源管理计划 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P318-9.1.3.1规划资源管理-资源管理计划-认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。A、人与活动之间的关系;B、项目管理计划是指导与管理项目工作的;C、人员解散计划是包含于资源管理计划中的内容;D、资源管理计划里面包含对团队成员的奖励、培训等信息
问：多个未知风险在项目上发生，在评审会上，大家认为这些风险早就应该识别出来，关于此风险，哪些是正确的观点? A、此类未知风险的管理失败不应该由团队承担 B、提前为此部分风险准备管理储备 C、开展风险审计工作，确认低效的原因
D、通知项目发起人 参考答案：C
解析：从题干分析，这并不是严格意义上的未知风险，而是风险模糊型的特征(因为经验或态度问题导致本该识别的风险未能识别)，故AB排除;C符合，通过风险审计来审查风险管理过程的有效性并作出改进;D选项遇事找发起人是消极做法。
问：一个关键项目正在启动阶段，一位关键相关方根据以往的经验，担心项目风险会影响项目的可行性，项目经理下一步应该怎么做? A、更新项目管理计划和风险登记册 B、分析项目风险的概率或影响 C、从发起人那里获取风险的具体输入 D、审查高层级风险、假设和限制因素 参考答案：D
解析：考点：项目处理启动阶段，故在此时应该识别高层次的假设条件或风险，用以判断项目的可行性;AB均为规划过程组，此时项目还未启动;C选项这种做法比较片面或者不符合PMI的流程。
问：经历过一次失败的软件发布后，项目经理希望改进项目质量管理过程，项目经理应该使用什么工具和方法? A、风险概率与影响评估 B、因果图 C、PDCA D、核对单 参考答案：C
解析：关键词改进质量管理过程，PDCA属于管理质量-工具-过程管理的子工具(PDCA、六西格码);BD与过程改进无关;A属于风险管理的工具
问：加入一个施工项目后，项目经理得知需要超过90天的时间才能收到一个施工许可，结果，预期开始时间可能被延迟，提交项目章程供批准之前，项目经理应该审查什么?
A、事业环境因素 B、组织过程资产 C、风险登记册 D、风险管理计划 参考答案：A
解析：考点：2.2事业环境因素。事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的内外部条件。项目章程提交审批之前，意思是在制定项目章程时，应该先审查事业环境因素，选A。选项B
组织过程资产，与题干无关。选项C、D为规划阶段文件和计划，启动阶段只审查高层级风险，也与题干不符。
问：企业要进行一个为期15年的计划，项目经理应该建议什么合同? A、固定总价合同 B、固定总价加激励合同 C、工料合同
D、固定总价加经济调整合同 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P471-12.1.1.6规划采购管理-输出-采购决策-总价加经济价格调整合同。这种合同适用于长期的合同，为了避免材料的价格波动，允许根据市场条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
问：客户的公司发生重组，对应的项目负责人发生改变，项目经理应该做什么? A、更新相关方登记册 B、风险评估
C、更新沟通管理计划 D、重新制定项目章程 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P536-13.4.3.4监督相关方参与-更新相关方登记册。记录从监督相关方参与中得到的信息。C、更新完相关方登记册之后可能会更新沟通管理计划，它是规划沟通过程的输入。
问：为了完成项目成本估算，项目经理利用一个过往类似项目的实际成本来进行当前项目估算，项目经理使用的是哪一种估算技术? A、参数估算 B、类比估算 C、自下而上的估算 D、三点估算 参考答案：B。
解析：使用历史信息进行的估算，属于类比估算的特征。A、题干中如果说明输入历史参数做为参考，我们选参数估算。C自下而上的估算强调任务分解后进行，D三点估算强调考虑不确定性因素。
问：项目经理已经完成了收集相关方需求的工作。并且必须在即将召开的指导委员会上发布项目进度计划，在制定项目进度计划之前，项目经理应该做什么? A、识别风险 B、估算活动资源 C、估算项目成本 D、定义活动 参考答案：D
解析：制定进度计划输入-活动清单，考点是流程：49个过程的顺序及制定进度计划的流程，ABC均是制定进度计划之后需要开展的。
问：在建造桥梁之前，项目经理邀请技术专家，当事人以及公共事业公司来确定项目可能发生的事件对项目目标的影响及原因，项目经理执行哪项活动? A、识别风险 B、收集需求 C、定性风险分析
D、管理沟通 参考答案：A。
解析：关键词：可能发生的事件对目标的影响及原因，即风险的概念，风险只项目上的不确定性事件，一旦发生可能对目标造成影响。
问：在项目执行过程中，一名相关方希望知道谁有权分配项目资源，为了解决这个问题，项目经理应该怎么做? A、与该相关方一起审查项目章程 B、与该相关方一起检查沟通管理计划 C、与该相关方一起审查资源管理计划
D、获得相关方的一致同意，并更新相关方登记册 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P318-9.1.3.1规划资源管理-资源管理计划。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。A、项目章程是授权项目经理动用组织资源的文件;B、题干未提及沟通相关的问题;D、项目资源分配不需要相关方一致同意。
问：项目不能分配一名主题专家(SME)，由于缺少主题专家，团队担心不正确的假设误导项目，最终影响项目的成功，项目经理应该怎么做? A、更新风险登记册并将该制约因素与人力资源经理进行沟通 B、更新工作绩效报告并更新风险登记册 C、确定是否有可用的其它主题专家替代 D、为主题专家的任务增加应急储备 参考答案：A
解析：风险管理流程。识别到风险，首先更新风险登记册;B题干与绩效报告没有直接关系;CD是识别风险后的应对措施
问：在项目执行过程中，团队开始的时候互相指责，最终团队生成了一份规定团队良好实践的文件，团队目前正在按规范的流程开始合作，项目正处在哪个过程? A、震荡阶段
B、调整阶段 C、成熟阶段 D、规范阶段 参考答案：D
解析：建设团队-塔克曼阶梯理论。规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任，都属于规范阶段。注意，没有调整阶段这种说法。
问：相关方称一个可交付成果中遗漏一项功能，之前的任何讨论中都没有提及该项功能，也不在验收标准中，然而相关方却坚称这项功能是必须的，以便充分体现该可交付成果的价值。项目经理应该怎么做? A、交付该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求 B、交付该可交付成果并开始遗漏功能的工作
C、推迟交付该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求 D、推迟交付该可交付成果并开始遗漏功能的工作 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P113-4.6.3.1客户要求变更，需要提交变更请求，经过批准才能执行;同时题干提到了此遗漏功能对整体成果的价值，所以直接交付不具备商业价值;项目的价值不以成果为导向而应该以商业价值作为导向，故C比A更好。
问：供应商已经错过了几个最终期限，且采购文件中定义的纠正措施并未取得成功，项目经理下一步应该怎么做? A、审查建议邀请书(RFP) B、与该供应商谈判
C、应用工作说明书(SOW)中包含的惩罚 D、启动升级上报过程
参考答案：B解析：PMBOK(6)P498-12.3.2.2
控制采购-索赔管理-谈判。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。SOW(采购工作说明书，对要采购的产品或服务进行描述，根据采购的产品或服务不同，描述的详细程度也不同)
中没有惩罚条款，且此刻不能考虑惩罚，不能选C。选项A，已经开始执行签署的合同了，审查RFP没有意义。
问：客户在一个多阶段项目的迭代执行过程中要求增加一个新功能，应该如何处理?
A、要求PO确认功能的价值
B、要求团队分析功能的价值及对项目的影响 C、拒绝客户的需求
D、说服客户在下一个迭代中包含此功能 参考答案：A
解析：在敏捷项目中，客户提出新的需求，应该纳处需求池，确定需求的价值，而此工作属于PO的职责;B敏捷中判断价值不属于团队的工作;C敏捷强调拥抱变更，直接拒绝是错误的;D应该由PO判断价值后再确定是否在下个迭代交付。
问：一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，项目经理必须评估这项技术的影响。项目经理如何成功利用整体变更控制过程?
A、使用项目管理计划作为输入 B、检查项目章程 C、考虑批准的变更请求 D、审查进度计划和成本基准
参考答案：A解析：PMBOK(6)P116-4.6.1.1实施整体变更控制输入-项目管理计划。
问：在规划一个项目的开工会议时，项目经理注意到几位关键相关方(相关方)分布在不同时区。这将难以让所有人参加同一个会议。项目经理应该怎么做? A、为每个时区都安排一个开工会议，并获得所有关键相关方的参与承诺 B、为包含大多数相关方的时区安排一次开工会议
C、安排一次虚拟会议，并要求无法参加会议的关键相关方观看录制的会议 D、为每位关键相关方安排一对一的会议，收集所有提出的问题，然后设置较小型的焦点会议解决这些问题
参考答案：A解析：PMBOK(6)P86-4.2.2.4
制定项目管理计划-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。开工会议可能在不同时间点举行。开工会议的主要作用不是参加会议，而是做出承诺。C
重点是保证参加会议，A重点是获得承诺，故A更合适;
问：项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位相关方拒绝向前推进项目，除非增加一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做? A、开始变更请求过程 B、增加该功能 C、审查相关方登记册 D、与项目相关方会面
参考答案：A解析：PMBOK(6)P113-4.6
实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
问：项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用，为了弥补这一点，项目经理在进度计划中增加三周时间。项目经理使用的是什么工具或技术来调整进度计划? A、资源优化 B、进度计划工具 C、提前量和滞后量 D、赶工 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P211-6.5.2.3
制定进度计划-资源优化-资源平衡。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。B、说得太范了，有更合适的A选项了;C、提前量和滞后量是针对活动之间的提前或等待，题干中并没有强调;D、强调增加资源，而题干说的是延长了工期;
问：一个合并跨国公司计费系统项目即将开始，项目经理识别到有三位经理对这项变化感到不舒服，项目经理下一步应该怎么做? A、将他们关注的问题升级上报给项目发起人 B、定期开始项目变更请求以满足他们的期望 C、运用人际关系技能，管理他们关注的问题 D、通过管理相关方的需求来监督相关方参与 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P530-13.4监督相关方参与。监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。A、还没到升级这么严重;B、相关方的需求未必是合理的需求，没必要都满足;C、管理他们关注的问题没错，但是运用人际关系技能去管理就不合适;
问：项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，项目经理应该怎么做? A、更新风险登记册 B、调节资金限制 C、执行储备分析 D、请求专家判断 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P252-7.3.2.1
制定预算-专家判断。应征求具备专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见来确定项目团队分析的合理性，包括：来自行业、学科和应用领域的信息。C、储备分析是基于风险来确定为不确定性事件准备储备的过程，与题意无直接关系;AB也与题意不符
问：在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品的市场需求已经发生变化，如果不预先考虑这些变化，可能会潜在地影响销售数量，并可能影响项目范围。项目经理应该怎么做?
A、更新风险登记册，分析影响 B、应用预测方法
C、计划使用应急储备并更新风险减轻计划 D、使用净值管理(EVM)方法 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P453-11.7监督风险。监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，评估风险管理过程的有效性。发现新风险，更新登记册并制定应对计划。针对市场需求的变化对项目的未来可能是个风险，需要记录在风险登记册中;C选项也是可选的，但需要在A之后; 问：在生产过程中，项目团队发现了大量的产品缺陷，项目经理指示团队先解决主要问题，此时应该使用什么工具? A、控制图 B、因果图 C、帕累托图 D、直方图 参考答案：C
解析：控制图判断过程是否稳定，与题意不符合;因果图找问题的根源;直方图统计问题发生的频率;帕累托图是针对问题进行排序，以便于找到问题的主要原因，符合题意。
问：在准备工作分解结构(WBS)时，项目经理意识到可能存在成本超支，项目经理应该使用什么工具或技术来获得三点估算? A、项目相关方访谈 B、敏感性分析 C、风险分析 D、定量分析 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P432-11.4.2.2实施定量风险分析-数据收集-访谈。可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。对有关相关方进行访谈，获取三点估算所需要的最可能、最悲观、最乐观的值。BCD均与获得数据参数无直接联系;
问：在项目开发阶段，职能经理被调到另一个部门，不再参与项目。项目经理首先应该做什么? A、修订沟通管理计划 B、更新相关方登记册 C、评估对风险的影响 D、审查项目人员分配 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P536-13.4.3.4监督相关方参与-更新相关方登记册。记录从监督相关方参与中得到的信息，权力、利益、作用、影响等的更新。A在B之后，C题干与风险没有直接关系，D、项目组内无人员变更，暂时不需要审查项目人员分配;
问：项目经理正在另一个国家执行一个IT外包项目。客户抱怨说远程团队没有达到他们的质量标准。项目经理应该查阅哪一份文件来确认这一点? A、外包公司的质量政策 B、质量控制测量结果 C、采购工作说明书(SOW) D、质量测量指标 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P286-8.1.3.1规划质量管理-质量测量指标。用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证可交付成果的合格程度。A、质量政策无法判断是否符合标准;B、是控制质量输出的结果，即是基于成本与质量测量指标确认后的结果;C、是供应商判断自己有没有能力提供产品或服务的依据; 问：在项目状态审查会上，财务总监担心成本可能会出现超支。项目经理应该如何判断成本是否存在超支情况? A、执行挣值管理(EVM)分析
B、执行成本预测
C、要求相关方确认他们的项目估算 D、查看风险登记册 参考答案：A
解析：挣值分析可通过CV及CPI来判断项目成本是否存在超支;B成本预测是对将来所需成本的预测，不用于判断当前成本是否超支;C没有实际意义;D题干与风险无关;
问：在风险管理会议期间，项目经理和团队根据风险应对计划分析到目前为止使用的资源，该使用什么工具或技术来评估余下项目风险所需要的资源? A、技术绩效测量 B、储备分析 C、风险分析 D、偏差和趋势分析 参考答案：B
解析：审题“评估余下项目风险所需要的资源”，定位“监督风险”过程组。该子过程组提到的储备分析工具(归属数据分析)，是指在项目的任一点时比较剩余应急储备和剩余风险量。虽然A选项跟“储备分析”一样归属数据分析，但是技术绩效分析是把项目执行期间所取得的技术成果和取得相关技术成果计划进行比较。
问：在客户验收项目可交付成果后，项目经理开始存档项目文件，同时，在完成前一个项目的收尾工作之前，项目经理被任命管理一个新的，引人注目的项目。项目经理应该怎么做? A、完成公司的最低记录保存要求 B、开始在新项目上工作 C、与前一个项目的相关方商量 D、按照项目管理计划进行项目收尾 参考答案：D
解析：题目明确提到“项目的收尾”，项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，因此需按照项目管理计划进行项目收尾，确保项目工作都已完成以及项目目标均已实现。在项目未结束前，可以同步开展其它项目，但同时项目收尾流程不可缺少。
问：一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来收集产品设计属性以确保需求的价值? A、控制图 B、需求跟踪矩阵 C、工作分解结构(WBS) D、亲和图 参考答案：B
解析：题干的关键信息是，让开发技术符合政府的规定，同时确保需求的价值，也就是确保需求满足目标的要求，符合需求跟踪矩阵的特征。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。工作分解结构：用于对可交付成果的层级分解;亲和图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
问：项目团队习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团队会议上，向公司提出另一个变更请求。项目经理应该怎么做? A、接受该变更请求，并继续管理项目以满足要求及进度计划 B、通知请求者应该通过变更控制过程来处理变更
C、召开一次团队建设会议，希望团队在所有变更之后重新走回正轨 D、向项目发起人询问有关变更和项目绩效的详细信息 参考答案：B
解析：变更控制过程制定后，变更请求应该走变更流程;注意，一旦确定项目基准，也必须通过变更控制过程来处理变更;同时对配置管理计划中规定的配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式变更。
问：一个运营团队认为他们的技能在项目上是不必要的，团队士气低落，且团队成员试图阻止项目目标。项目经理应该怎么做? A、建议公司改变策略，并立即停止项目
B、要求工会的支持来激励团队
C、根据项目成果的要求对运营团队进行培训 D、更换不满的团队成员 参考答案：C
解析：团队士气低落、团队成员甚至试图阻止项目目标，此时应该开展“建设团队”，改进团队协作、激励员工。由于题目提到了团队的技能不必要，即技能与项目不匹配，因此采取“培训”技术，属于建设团队的工具，选择C;B选项也没有错，但是要工会来激励团队相对来讲不是很合适;
问：项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果延迟接近八周时间。项目经理应该怎么做? A、确定关键路径 B、实施沟通管理计划 C、执行假设情景分析 D、对项目进度赶工 参考答案：C
解析：PMBOK(6)P213-6.5.2.4制定进度计划-假设情景分析。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可能性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。D、根据假设情景分析后决定是否需要进行赶工;
问：一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需考虑三个供应商的报价。项目经理应该怎么做? A.发出报价邀请书(RFQ)。 B.准备建议邀请书(RFP)。 C.提交采购订单(PO)。 D.直接采购。 参考答案：A
解析：RFI，RFQ，RFP，详细程度越来越高，对于采购的产品功能性能非常明确，则可选择报价邀请书，如果对拟采购的产品要求，解决方案不明确，则用建议邀请书;在前期如果想大致了解一下市场或供方信息，则可用信息邀请书， 题干明确说明需要报价;
问：在经验教训会议上，团队的反馈非常积极，项目经理意识到这是团队不可失去的可能获得经验教训的机会。若想获得团队的真实反馈，项目经理应该怎么做?
A、进行匿名电子调查
B、使用分析技术收集绩效和其他指标 C、让发起人参与获得独立评估 D、激励团队积极主动分享 参考答案：A
解析:德尔菲技术。组相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响，题干的关键词，获得团队成员的真实反馈，符合特征。
问：一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项刚推出的新技术可能导致计划推出的技术过时。项目经理应该怎么做? A、忽略这技术的发展，并关注项目的原始范围 B、建议使用新技术来跟上最新的技术发展 C、执行成本效益分析，以确定升级是否合理 D、完成影响评估并为项目建议最佳可选方案 参考答案：D
解析：PMBOK(6)P117-4.6.1.4实施整体变更控制-变更请求。可能包括纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及正式受控的项目文件或可交付成果更新，以反映修改或增加的意见或内容。A、不符合项目的商业价值大方向;B、应该是在完成影响评估后才能有的结论;C成本效益分析强调成本投入与收益的关系，一般用于项目的选择或质量标准的定义;
问：公司聘请一名项目经理来管理一个小型高端项目，如果这个项目成功，将会为公司带来额外的合作机会。有效的收尾过程是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果? A、验收文件 B、储备分析 C、进度报告 D、采购审计 参考答案：A
解析：PMBOK(6)P123-4.7结束项目或阶段。包括确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决。题干没有提及采购合同，不选D。
问：质量经理发现一个重大绩效问题。解决问题之后，下一步应该怎么做? A、将该问题记录在问题日志中 B、创建经验教训文件 C、修订质量核对表 D、更新绩效文档 参考答案：B。
解析：问题解决流程：定义问题-分析问题-解决方案-执行-总结经验教训;问题解决后应及时总结经验教训，避免将来犯同样的错误。
问：一名新的关键相关方担心项目经理没有进行项目进度的重要更新，为了预防这个问题，项目经理应该事先遵循什么? A、相关方参与计划 B、沟通管理计划 C、工作绩效报告 D、项目变更管理计划 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P377-10.1.3.1规划沟通管理-沟通管理计划。描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。题干分析来看，应该是沟通不到位，而非相关方管理不善，故B比A合适;C选项，也应该是通过沟通管理计划来发送;
问：项目已经得到了组织管理层的口头批准，但是发起人告知项目经理没有时间制定项目章程，要求项目经理先开展项目计划工作，项目应该应该? A、等待发起人完成章程才开始项目 B、协助编写项目章程，交发起人批准 C、按发起人的要求开始项目计划 D、将发起人的意见反馈给高级管理层 参考答案：B。
解析：对项目经理而言，无章程不项目，故只有A与B可选，但是A太消极，虽然说项目经理没有权力去批准和发布章程，但一般需要他参与章程的编写和建议，并推进此过程的开展，故B更符合PMI的理念。
问：批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围，一名项目团队成员在没有获得批准的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做? A、与该团队成员讨论该问题 B、执行实施整体变更控制过程 C、寻求项目发起人的指导
D、与项目管理办公室(PMO)一起审查范围变更 参考答案：B
解析：任何变更都应该遵循整体变更控制过程，如果变更已经发生，也应该补充流程以确保对项目过程或结果的有效控制。
问：市场营销总监和项目经理开会概括了今年的营销目标，以及为了实现这些目标需要完成的项目。这就要求项目经理确保项目按指示交付。为了获得批准，项目经理下一步应该怎么做? A、将项目经理计划提交给发起人 B、获得制定项目章程
C、定义项目范围说明书 D、定义项目需求 参考答案：B
解析：考点：项目章程定义：有项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。而且，题目并没有明确这些项目是否成立，所以第一步应该正式成立项目，无章程不项目; 问：在准备演示项目管理计划时，一些部门经理对该计划的方向和范围表示不确定，项目经理应该怎么做?
A、变更项目风险登记册并确保项目按计划进行 B、执行相关方分析以获得对该计划的共识 C、寻求项目发起人对批准项目计划的支持
D、提出变更请求，更新项目范围，以满足相关方的期望 参考答案：B
解析：PMBOK(6)P86-4.2.3.1制定项目管理计划-项目管理计划。说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。计划应该是项目主要相关方的共识。B、相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种评估信息，如在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度、以及对项目信息的兴趣。基于这些信息的输入争取达成对计划的共识，符合题意;
问：客户识别到一个新实践产品的性能问题，项目经理应使用哪一个质量成本(COQ)类别来估算这项成本? A、预防成本 B、外部失败成本 C、评估成本 D、内部失败成本 参考答案：B
解析：考点：质量成本.不一致成本.外部失败成本：客户发现的。预防成本、评估成本是为了“规避失败”，题目提到了性能问题，而且是客户识别的，所以选择B
问：一个项目中途，发起人想要改变交付进度计划，项目经理下一步应该怎么做?
A、确定这对项目关键路径的影响 B、将其添加到问题日志中 C、提出一项变更请求 D、使用进度压缩技术 参考答案：C
解析：对于变更，按流程走。而题目中问的是宽泛的选择，所以A选项的对项目关键路径的影响包含在变更流程中的变更影响分析中;B、问题日志是针对问题进行记录的;D、制订进度计划的工具
问：一个计算机更换项目延迟了两周时间，因为团队发现一些组件存在质量问题，项目经理应该怎么做? A、提交变更请求 B、重定项目进度计划 C、更新项目管理计划 D、取消项目 参考答案：A
解析：其实严格来讲这题目是一个问题，但是选项没有问题解决流程，通过变更来解决问题也是合理的，项目进度已经滞后，若采用“控制进度”的工具和技术后，可能会对进度基准、范围基准、项目管理计划或者其他组成部分提出变更请求，因此选择A。B、C的更新要在变更请求实施整体变更控制过程后，D过于极端。
问：对于由不同国家的资源提交的可交付成果，项目经理识别到一些质量问
题，确定这些问题来自于某国所使用的材料质量。项目经理下一步应该怎么做? A、查阅项目质量标准 B、通知客户
C、将问题升级上报给高级管理层 D、要求资源使用质量更好的原材料
参考答案：A
解析：题目中项目经理识别了质量问题，下一步要做的是审查质量标准，分析存在的质量问题与标准之间的差异以及下步解决方案，A属于问题解决流程中的分析问题，因此选择A;B、通知客户这是被动的解决问题的方案之一;C、项目经理应该积极主动自己先解决问题，当问题解决不了时，再考虑问题升级;D、质量标准审查之后再考虑是否需要使用质量更好的原材料;
问：项目经理正在实施一个预算紧张的项目，为确保项目成功，项目经理在制定项目章程时应采用什么? A、经验教训 B、质量测量指标 C、相关方的期望 D、成本基准 参考答案：A
解析：制定项目章程-组织过程资产。包括历史与信息经验教训知识库，考输入输出。B、质量测试指标是规划质量过程的输出，用于规定在控制质量过程如何验证质量符合质量测量指标;C是收集需求;D是制定预算;
问：项目经理在项目中途发现，一个环境机构的新主任担心该项目可能会对环境造成严重影响，并且该主任正在影响项目发起人。项目经理下一步应该怎么做?
A、将该主任添加到相关方登记册中
B、要求项目发起人预告与该主任之间的互动 C、继续执行项目
D、停止工作，直到主任担心的问题解决 参考答案：A
解析：审题”一个环境机构的新主任“，说明之前相关方未被识别，因此下一步应该将相关方添加到相关方登记册中，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。
问：一个项目团队正在不同时区工作，团队成员之间经常出现误解，尽管项目经理试图解决这个问题，但这个问题一直没有得到解决。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做?
A、在团队会议上解决这个问题 B、与每位团队成员分别解决这个问题 C、修订沟通管理计划 D、审查相关方的需求
参考答案：C解析：PMBOK第六版第十章概述中提到“在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法，发送方，接收方和信息中做出谨慎选择”。由此可见，沟通中出现误解，应从规划过程相关的方法(修订沟通管理计划)的方向去解决。AB，题干一直强调项目经理无法解决问题，所以AB也不是从根源是去解决误解带来的沟通问题;D、审查相关方的需求这一般是指相关方对项目过度参与，与题干不符合;
问：项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况? A、团队建设活动 B、事业环境因素 C、人际关系技能 D、虚拟团队 参考答案：B
解析：规划资源管理-事业环境因素。包括组织文化和结构、设施和资源的地理分布、现有资源的能力和可用性、市场条件。A、团队建设活动，当团队组建后，团队绩效不理想时有必要开展团队建设活动;C、人际关系技能更多用在获取团队资源的时候;D、虚拟团队，当题干出现不同地理位置需要进行异地办公的场景，虽然本题出来不同地理位置，但重点是后面的不同文化资源; 问：对于一个新的研发项目，必须估算一些有风险活动的成本。为确保高准确性，项目经理应该使用什么估算技术? A、参数估量 B、类比估量 C、质量成本(COQ) D、三点估算法 参考答案：D
解析：估算成本-三点估算。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。A、参数估算，借助历史项目的参数对当前项目进行估算，题干中一般会体现历史项目的参数信息传递给我们;B、类比估算，项目前期输入的信息不足，我们参考历史项目的估算数据做本项目的估算;C、质量成本，投入到质量上的成本;D、三点估算，相对精确的估算。通过(4*最可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/6进行估算，算出期望值;
问：产品设计被认为是各种制造问题的根本原因，若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做? A、执行实施质量保证过程 B、审查过程改进计划 C、执行实施整体变更控制过程 D、更新经验教训知识库 参考答案：D
解析：管理项目知识-经验教训登记册。关键词，避免将来出现同样的问题，故选择经验教训;
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