浅析ERP系统在实施中存在的问题及其防范

浅析ＥＲＰ系统在实施中存在的问题及其防范　张国伟，梁焱　（九江学院会计学院，江西九江３３２００５）　【摘　要】文章对ＥＲＰ在我国企业应用的现状进行了阐述，分析了企业在实施ＥＲＰ过程中出现的问题和原因，并在　此基础上提出几点有效实施ＥＲＰ的对策。以此希望能够帮助更多的企业增强其企业竞争力。　【关键词】企业管理；效益；ＥＲＰ系统　【中图分类号】Ｆ２７０．７　【文献标识码】Ａ　一【文章编号】１００４—２７６８（２０１０）０４—０１８６—０３　早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企业最终　作为高度集成并融入现代企业管理思想的软件系统，ＥＲＰ　的项目还是失败在“选型”上，部分企业在进行ＥＲＰ的选型时　希望ＥＲＰ产品　（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ，企业资源计划）给企业经营和管　存在一定的盲目性，过于关注ＥＲＰ产品的本身，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自　理带来的变化是毋庸置疑的。它是建立在信息技术基础上以系　的功能够大而全，　统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的平　身的实际需求出发而进行考虑。３．盲目上马。一些企业本以为ＥＲＰ能够对企业管理模式、　台。其通过对企业的销售、采购、生产、库存等各个环节的有效　作业方式和作业习惯进行系统整合，提高管理效率，　控制，通过对人力资源、生产设备、资金等企业资源的管理，实　业务流程、现企业内部资源的优化配置，提高生产效率和市场应变能力，　降低内耗。可没想到在ＥＲＰ短短上线几个月后，无法发挥作　用，却因ＥＲＰ上线而遇到了更多的烦恼，处于全面瘫痪的状　降低企业运作成本，使企业能够保证长期持续的利润来源。　规划过于全面而脱离　我国自１９８１年沈阳第一机床厂从德国协会引进了第一套　态。对ＥＲＰ项目的实施抱以过高的期望、只关注硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福　ＭＲＰ—ＩＩ软件以来，ＭＲＰＩＩ／ＥＲＰ在中国的应用与推广已经历了　实际、升级及业务流程的系统优化等显性成本　２Ｏ年风雨历程。大致可将其划分为三个阶段：启动期、成长期、　利和软件安装、维护、人员转换、数据移接、集成测试等隐形　成熟期。据不完全统计，我国目前已有７００多家大大小小的不　而忽略了诸如人员培训、这些都是造成项目盲目上马而失败的重要原因。　同企业购买或使用了ＭＲＰ—ＩＩ／ＥＲＰ软件。ＥＲＰ发展到现在已相　成本，（二）原因分析　当的成熟，相应的软件也有不少，例如国外的ＳＡＰ，国内的用　综观实施ＥＲＰ不理想的企业，发现下面一些现象几乎是共　友、金蝶等。２０世纪９Ｏ年代，随着我国经济的改革开放，ＥＲＰ　同的。　开始在我国得到了较快地发展。　１．人的因素　尽管ＥＲＰ在我国发展速度之快、涉及的行业之广，但其实　、ＥＲＰ在我国企业应用的现状　（１）企业高层不重视。“第一把手原则”依然是ＥＲＰ系统实　施成功的必要条件。很多企业ＥＲＰ未能成功的根本在于，企业　的最高管理者未能对整个变革的过程给予足够的、积极的、全　程的支持和投入，甚至于全然认识不到ＥＲＰ的实施是整个企　业长期持续变革征程中的第一步。而这种打着“一把手”的幌　子，又没能把“一把手”支持落到实处的态度，却是ＥＲＰ项目成　功实施的最大阻碍。　（２）忽略了员工的培训。ＥＲＰ是借用一种新的管理模式来　二、ＥＲＰ在应用实施中存在的问题及其原因分析　改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和　（一）ＥＲＰ在应用实施中所存在的若干典型问题　１．没有明确的实施目标。不少企业对ＥＲＰ到底能解决什么　方法。实施ＥＲＰ并不仅仅是使用了系统而是意味着管理理念　企业中的广大员工对如何应用　问题不是很清楚，往往夸大了ＥＲＰ的功效，认为ＥＲＰ是一种灵　的改变，如果不进行人员培训，缺乏一　丹妙药，可以说救企业于危难之间，只要上了ＥＲＰ系统，企业　ＥＲＰ系统来解决企业实际问题缺乏全面的认识和了解，这必然会影响ＥＲＰ的实施效果。从而　就能起死回生。这种将ＥＲＰ视为灵丹妙药的想法，过高的估计　种主人翁的精神和感情，导致一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的　了ＥＲＰ的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。　２．ＥＲＰ系统的选型不当。ＥＲＰ项目“七分选型，三分实施”，　人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分　施效果却并不容乐观。据统计，ＥＲＰ思想自国外引入我国以来，　我国企业先后投入资金８０多个亿，从实际情况来看，投资巨大　但成功率不高，总体上并不令人满意，大致可以分为三种情况：　按期、按预算成功实现系统集成的只占１０％～２０％；没有实现或　实现部分集成的只有３０％～４０％；而失败的却占到５０％。并且实　施成功的１０％～２０％的企业大多为外资企业，企业所获得的效　益与其在ＥＲＰ上花费的资源相差甚远。　【收稿日期】２００９—１０—０９　【作者简介】张国伟（１９７５一），男，湖南岳阳人，九江学院会计学院讲师，研究方向：公司财务；梁焱（１９８３一），男，江西九江人，九江学院会计学　院助教，研究方向：会计学。　１８６　工作。不了解如何维护系统，也不了解系统的具体运行情况，导　致无从下手，无法有效的实施ＥＲＰ。公司的员工有的甚至不愿　意放弃自己习惯的工作方式去使用ＥＲＰ系统，它们经常希望　修改ＥＲＰ系统来适应他们原有的工作方式。这些都是忽略员　工培训所导致的后果。　２．软件的因素　（１）选择与企业不匹配的软件。企业选择软件，不必追求其　功能有多么强大，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经　营管理特点来选择适用的软件。要做到知己知彼，只买对的，不　买贵的。选择ＥＲＰ软件一般遵循以下四个步骤：理解ＥＲＰ原　理，分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据　ＥＲＰ的成功实施，可以说是“三分靠技术，七分靠管理，十　二分靠数据”。由此可见，规范、及时、标准化的数据是企业ＥＲＰ　系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明，９０％以上　的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ＥＲＰ项　目已经实施１Ｏ年，基础数据的准备工作还未完成。基础数据不　准确，例如：库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准　确等等，使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指　导企业的生产经营活动。不准确的数据对于计算机来说其实就　是“垃圾”，它们只能被计算机用来高速地产生更多的　‘垃圾”。　“输入的是垃圾，输出的必然是垃圾”，最后终是一场徒劳。　三、有效实施ＥＲＰ的对策　库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有　知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。不少企业由于企业发　展的需要而遇到业务的流程重组，因缺乏对企业规划的部署，　导致业务重组后ＥＲＰ得不到有效实施而大笔资金投入搁浅的　企业比比皆是。　（２）供应商的选择不恰当。ＥＲＰ首先是一种管理思想，然后　才是一种管理工具。ＥＲＰ的导入实际上是企业进行管理创新的　过程。该过程需要企业、软件供应商和管理咨询公司的密切合　作。然而市场上有的ＥＲＰ厂商为了争夺市场，为了增加客户满　意度，往往过于迁就企业不合理的要求。结果ＥＲＰ的实施反倒　固化了企业原有的落后流程，不但ＥＲＰ实施后带给企业的作　用大打折扣，而且从长期来看，更大大增加了企业的变革成本。　有的ＥＲＰ厂商又过于强调其软件的先进性，要求企业做出大　的改变去适应软件，这种不顾企业特色的做法，近乎拔苗助长，　造成企业巨大动荡。因此，企业一定要选择能够切实从企业实　际出发进行管理变革，为企业做合理的二次开发，为企业提供　真正相匹配的产品和服务的软件提供商和管理咨询公司。　３．管理因素　（１）管理制度不健全。众所周知，ＥＲＰ系统的实施应用具有　涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，还牵涉到项目　的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务商　的服务水平等一系列实际问题。因此，ＥＲＰ系统实施过程中必　须强化企业管理基础、企业经营状况等各种先天条件。这些条　件不仅会对企业是否采用ＥＲＰ系统等决策产生重要影响，而　且对实施的整个过程产生持续的、贯穿始终的影响，因此在很　大程度上决定最后实施的效果。ＥＲＰ的实施将使企业的传统管　理方式受到很大的冲击，然而，先进管理的观念不是能在短期　内转变的，企业的管理制度对成功实施ＥＲＰ起着关键性的作　用，决不可忽视，否则ＥＲＰ系统实施失败的几率就会大大提高。　（２）缺乏整体规划和实施步骤。企业使用ＥＲＰ不能盲目跟　风上线，主要是看能否解决企业的实际问题，而且需要有一个　量化的目标。企业在实施ＥＲＰ时，都会有整体规划的要求。企　业做整体规划时，经常会陷入两个误区：一是企业由于自己的　人才有限，经常采取由ＩＴ公司来为自己做规划的方法，他们做　出的方案很可能会脱离实际；第二个误区是企业想一劳永逸，　做一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，　ＩＴ技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的ＩＴ　系统必须做出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不　是促进企业的发展。　另外，企业在做规划时，可以请咨询公司做支持单位，让他　们提一些参考意见。当然，企业在做完规划之后，也可请一些业　内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为　主体，不能有任何的依赖思想。　４．数据因素　针对上述企业实施ＥＲＰ系统所遇到的问题及原因分析，　本文提出以下的几点对策来帮助企业成功实施ＥＲＰ，提高企业　的竞争力。　（一）分析企业现状并明确自身需求与目的　企业在上ＥＲＰ项目之前必须清楚企业的现状，分析自身　的管理特征，明确引入ＥＲＰ项目的目的，制定企业结构调整计　划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计　划，这样，在选择ＥＲＰ软件和厂商的时候才能做到有的放矢。　否则，在众多ＥＲＰ供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方　向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能　与企业的生产类型不相适应的后果。　企业需求分析是ＥＲＰ选型的重中之重，我们选择和使用　ＥＲＰ系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的　需求。各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来，然后要求　系统针对性的给出答案，以此来考核该ＥＲＰ系统跟企业整体　运作的实际匹配度，越匹配的系统越适合本企业的信息化的需　要，匹配差异太大的系统则直接可以排除了，这样的选型就更　具有实用性，其风险也是最小的。只有需求迫切，目的明确，　ＥＲＰ的选型才会有动力有目标。　（二）全面考察后选准软件供应商　首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊　断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时　请管理咨询机构参与谋划和鉴别。成功实施ＥＲＰ的前提是企　业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求　功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软　件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服　务，而非管理适应软件，不能本末倒置。此外，软件要适合企业　的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周　期，顺利进行ＥＲＰ。供应商的选择最好要有同行业客户的服务　经验，要有成功实施ＥＲＰ的案例在手可供参考，这样才会降低　实施风险，大大缩短实施周期，尽快完成上线的工作。　（三）跨越资金障碍　资金投入是企业信息化建设的必要条件。在实施ＥＲＰ之　前，应选择合适的ＥＲＰ产品，减少ＥＲＰ的资金投入，规避资金　缺乏给企业带来的隐性风险，要根据企业自身的特点，对ＥＲＰ　产品一些不必要的功能进行整合和删减，并在实施过程中对资　金流进行合理有效的控制，避免不必要的浪费。　（四）业务流程重组　业务流程的重组意味着企业必须从根本上彻底抛弃原有　的一些陈规陋习，一切围绕业务流程展开，要想使ＥＲＰ系统在　企业中成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优　化，去除无效重复的工作环节，重建一个科学、规范的业务流程　和管理平台，并在此基础上对组织机构进行相应的调整。在这　个过程中，就要以“流程为核心”为主导思想，以此强调企业资　源的有效配置，提高企业的管理水平，侧重于企业业务流程的　整体标准化，这也是企业顺利实施ＥＲＰ的前提之一。　（五）重视人员培训　培训是成功实施ＥＲＰ系统的重要因素，对人员的培训是　通过培训要使企业的各级管理人员充分认识和了解ＥＲＰ管理　模式，明确它的实施将给企业带来哪些变化，并还将明确实施　ＥＲＰ后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。有关岗位工作　人员认真学习ＥＲＰ业务流程及各模块、各节点的操作技巧，以　数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正　式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协　调，否则会有中断、延时、超预算的风险。针对以上种种情况，领　导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟　通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。　此外，作为政府，应当系统规划和积极引导以促进ＥＲＰ市　场的健康发展，同时应该为我国企业实施ＥＲＰ系统提供税收　减免、优惠贷款等政策性支持和帮助；作为市场主题的软件供　应商，应该从长远利益出发本着推动和开拓该市场、为用户服　确保ＥＲＰ系统建设的实施成功。培训始终贯穿于项目实施各　阶段之中，培训的质量和深度是影响项目进度的重要因素。因　务的宗旨来参与市场竞争，自觉规范自身的经济行为。　此培训计划是否合理和有效对于一个企业而言是尤其重要的。　【参考文献】　（六）规范项目管理　规范项目管理是ＥＲＰ实施成功的保证。首先应根据企业　…１王琦峰．ＥＲＰ实施过程及关键成功因素分析…．中国管理信息化，　２００６，（９）：６０—６５．　自身的特点来制订详细、系统、务实和动态的规划，并用新的计　【２周振．２］实施ＥＲＰ系统的关键要素分析【Ｊ］．商业研究，２００５，（４）：　划来不断适应环境的变化，采用适当的方法对项目进行透彻地　９２－１ｌＯ．　分析；其次，精心组建项目小组、建立项目管理规范，对项目经　【３】王兴鹏，桂莉．成功实施ＥＲＰ的关键因素分析『Ｊ】．企业管理信息化，　理充分授权；再次，项目实施的重要事宜须得到明确、及时的决　２００５，（１１）：２０８—２２０．　策和解决，把企业决策层的签字视为项目的出发点，各部门必　ｆ４］赵怡．ＥＲＰ项目实施的条件与风险分析ｆＪ１．生产力研究，２００９，（３）．　须全程主动参与，提高实施的成功率。　【５】郭海佳．ＥＲＰ在中小企业应用的问题和对策研究［Ｊ】．非公经济，２００７，　（七）加强进度控制　（９）：１１７—１１８．　ＥＲＰ的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准　【６吴昌秀．６］ＥＲＰ实施流程——企业如何实施ＥＲＰ（ＣＩＯ管理进阶）［Ｍ］．　备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是　清华大学出版社，２００７，（８）：３３—３６．　实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作　【７】齐伟超．中小企业实施ＥＲＰ面临的问题及对策分析【ＪＪ．经济研究参　Ｊｋｘ￣计算机作业的不适应性并加以调整。，　考，２００６，（７）：９２—９４．　实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、　（责任编辑：Ｌ校对：Ｚ）　（上接第１６３页）　行配合，实现可持续的发展，从而带动整个重庆旅游业的持续　（三）资源共享。市场共享　健康发展。　当一个旅游景点进行市场营销时，可以在突出自身产品特　四、结论　色的同时，引入周边满足游客财力、物力条件的旅游产品作为　从对重庆旅游的合作发展分析来看，基于现实的外部竞争　补充，只要操作得当，完全可以提升自身产品的吸引力，同时使　和内部发展的需要，实施区域内部的合作对整个地区的旅游发　其它旅游景点受益，从而实现双赢。比如重庆南方卡斯特旅游　展具有积极而重大的意义，如果要实现区域内部的旅游合作发　区可以通过添加周边的漂流、少数民族文化体验等旅游内容，　展，必须从体制改革、经营方式、品牌化发展以及整合资源等方　从而提高自身产品的吸引力，同时又使其它景点受益。　面人手进行整合。重庆的情况放大到全国，也具有一定的参考　在对外宣传和拓展市场方面，重庆旅游有必要联合行动，　价值，有利于我国旅游业探索出可持续的整合发展之路。　聚集资源办大事，共同吸引游客。游客吸引过来以后，通过信息　共享和二次促销，实现游客停留时间的延长，从而实现游客完　【参考文献】　成充分的旅游消费。相反，如果首先就相互争夺游客，那么游客　【１］郭阳旭．提升重庆旅游的整体竞争力［　探索，２０００，（４）．　只会分散于各景点而不能被共同利用。为此，重庆旅游在广告　［２］张春伟．重庆旅游市场现状分析和发展策略研究【Ｊ】．重庆职业技术学　宣传、外出办展、举行市内旅游文化节、举办主题旅游年、旅游　院学报，２００５，（１）．　信息服务网络平台等活动中积极合作，共同扩大游客数量。　【３】梁陶，赵毅．基于市场调查的重庆旅游形象后期管理研究［Ｊ】＿西南农　业大学学报（社科版），２００９，（２）．　（四）推进旅游企业改革，组建集团化、专业化的旅游企业　［４】金福子，崔松虎．影响区域旅游竞争力的要素分析——以河北省为　旅游企业规模过小，缺乏资金和技术开拓市场，对旅游资　例『Ｊ】．生产力研究，２００８，（２４）．　源的保护和可持续发展也是不利的，更重要的是无法适应外部　【５】张杰．全国旅游市场竞争态势及重庆旅游发展对策ｆＪ１．中国水运，　大型旅游企业和区域旅游竞争的压力。重庆众多的旅游企业必　２００９，（３）．　须要经过市场淘汰阶段，再通过政府引导完成合并、重组和改　［６】毛勇．重庆旅游商品发展的现状及对策［Ｊｊ．重庆工学院学报，２００１，　制。新的旅游企业应该是集团化的、专业化的企业，具备资金和　（１２）．　技术对旅游资源实施大规模的、科学的开发和保护。大型旅游　【７】武光，王清雨，张海龙．重庆与四川旅游合作研究ｆＪ１．重庆师范大学学　企业下的旅游景点之间在企业统一战略指导下可以有效地进　报（自然科学版），２００８，（７）．　（责任编辑：Ｌ校对：Ｚ）