管理学知识的经典摘要

管理学知识的经典摘要

管理者应该具备的理念： 1）思维的开发性：

记住四线连九点的试验，它给我们的启迪是―――要突破思维的定势，跳出九点范围区域的限制，生活中、管理中，我们的困惑常常来自于本位、习惯、经历的限制，这需要我们克服其限。用反习惯的思维方法往往是绝处缝生的好办法，有它可能是唯一的办法。

2）思维的权变性：

经验 决策

过去 未来

稳定的、缺少变化的环境：经验很重要； 变化的环境中：创新、学习的能力很重要。

3） 角色的定位：看戏、演戏、既看戏又演戏

儒家：格物知至 意诚 心正

修身 齐家治国 儒家的观点：演戏 道家的观点：看戏

作为管理者的角色：既要在舞台上演戏也要在幕后导演 同时，我们也还必须能够做个优秀的看戏人 为人亦如此：学会入世奋争，自己演戏人生；也会出世看风云、

淡然对挫折

4）管理者素质：

前瞻意识与洞察能力：直觉与悟性，注意在判断决策问题是把握

好自信与自负的界限，我们的自信一定要建立在实力的基础上；当我们成功的时候记住丘吉尔的一句话：仰望天上的群星，我是何其的渺小！！！只有当我们认为自己很渺小时，我们的内心才会向往高远，思维才会延伸久远，眼光才会寻找到真正的机会。

魄力、风险意识、决断能力 驾駑能力、领导意识

道德力量与感召力：品质、修养、激情

很多时候，我们需要在风险与谨慎、创新与维持、激情与沉着、争锋

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与避让、进去与舍弃等之间掌握平衡；平衡是规律，无论自然界的、还是社会发展，追寻平衡是社会发展的动力，也是经济发展的动力，也是我们管理艺术性的极点，但记住平衡是短暂的，平衡的代价也许是巨大的……..

学习管理学的目的：

1) 补充，验证，修正

2) 让思维清晰、完整，打破理论，在实践中既能运用又能升华

决策

决策的步骤：

识别问题 制定标准 给标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 一） 识别问题：

1、 差距分析 2、 问题分类

1）方法： ○1 发生频率○2 信息完备性○3 经验或方法

4 结果的预知性 ○

2） 类别：结构性问题；非结构性问题。

结构性问题用程序化的方法加以解决，包括政策、规则、程序等。

国有企业的通病将结构性问题非程序化处理的原因： 知识不等于能力 高速成长的影响

领导从个人利益出发，利用政策的模糊性捞好处 维持对下属的控制，维持自己的权威 企业所处的外部环境：如人际关系、社会关系等。 文化方面的影响 企业文化的影响例子：

西方的企业强调对组织的忠诚；中国的企业强调对人的忠诚 百年企业：连续性、创造性是以制度为基础；在东南亚，存在家

族性的百年企业，血缘是其连续性的基础据统计：中国的企业的非国企企业的平均寿命是3年－4年，在西方，企业的寿命平均是30年。为什么这么大的差别？

百年是用信用、真诚来树立的形象来树立的品牌。企业的生存一方面是依靠信誉，另一方面依靠的是管理者的能力和品质。没有品质的公司永远不可能在百年风雨中生存下来，也不可能在百年的竞争中立于不败之地。

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决策中处理问题的技巧之一

当一项决策有支持、反对、观望三种态度的部门，你应将有限的资源投入到那个部门？

先将资源投入到支持的部门，使其在短期内见成效，让其他部门看到你的决策是正确的；

继续将资源投入到支持部门，然后开始向观望部门投入，并让其加强于支持部门的交流，靠投入和指导影响观望部门，使其变为支持部门

对反对部门，要讲究策略：避免矛盾和抵触情绪的产生，化抵触为动力 使其能更好的支持你的工作。

可控性和灵活性

低

高 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 老化阶 段 如果公司做到灵活性不衰减，但可控性不断加强，那么公司将充满活

力、避免老化，保持高速发展。这既是管理的科学性又是管理的艺术性的统一和结合：平衡。

二）提出解决问题的方案

形式：个人创见、群体决策

区别的角度：决策的正确性、创造性、风险性、速度、灵活性

影响群体决策的因素 ： 心理定势

自尊、自信于观点表达

合理化的动机：群体对个人的意见爱挑毛病，而不是吸收意见中的合理

部份，从心理上寻求自己的意见是合理的。

从众行为

权威效应与小团体意识 风险转移与责任扩散

实现有效群体决策的要求：科学的准备、方案的提出、方案的评价与完善 当个人意见与群体意见不一致时，那么心理承受的压力相当大 需要个人保持较大的自信，并将自己的真实想法告诉群体

认识了解企业的方法之一：以不引人注目的方式参加企业的会议，观察老

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总的决策风格、驾駑能力，下面员工的态度、反映、出发点、企业的文化等。

权威作用的发挥是影响群体决策的重要因素

群体人员的分类：善于提出方案、设想的人――思维：发散的、跳跃的 善于分析、评价方案的人――思维：分析性、逻辑性强 第一类人的情绪变化非常严重、易受打击； 第二类人的态度不够热情、旁观的心理较重

如果要让一个水龙头既得开水又得冷水，那么得到的将是温水，所以群体决策众必须将两类人加以分制，以得到想要的效果。 做群体决策的一些技巧：

a. 提前一周将决策的问题整理出来；

b.确定参加决策的人选（人选的标准－谁会提出方案、有贡献、谁对决策有

影响力，人数8－12人；

c.会议主持人应当将决策过程中的角色定位清楚：作为支持者，把握好方向、

控制会议的氛围；

d.用3－5分钟将会议的主题、目的、规则简明扼要介绍清楚；

e.明确决策的标准，排队约束条件，鼓励大胆设想、不能对任何人的方案进

行否定性的评价，方案的提出与评价是可以完全分开的；

f.可以请助手事先准备，易应付会议的初期，让其在冷场时发言、抛砖引玉； g.将方案和设想分类整理

h.将方案交于提出人和支持人进行论证；

i.召开会议对方案进行评价：介绍清楚每一个方案的框架，资源的利用分配

等、然后将标准、尺寸、目的重新放映出来、让大家根据其进行评价:

群体决策效率不高的原因：是方案的提出过程又是方案的评价过程、相互

抵制、挑剔、批判故易使效率降低。

第三讲

战略目标管理

愿景使命：愿望的景象，公司业务发展的路径。

愿景： －公司未来发展的方向 －公司将来的开发能力 －公司力求达到的产业地位 －－公司满足客户的需求 例如：麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务 华为愿景：成为世界级的领先的电讯设施提供商

使命： 企业生存的理由或企业社会进步和经济发展中的责任，反映企

业所有的价值观和愿望

例如：

--无论大一步还是小一步，总是带动人类进步的脚步（IBM） --我们出售的产品是进步――GE --塑造未来―――――――CISCO

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--产业报国―――――――松下 --科技以人为本―――――诺基亚

任务与战略目标：

愿景、使命、战略目标应 考虑： －我们的业务是什么

－谁是我们的客户?他们在哪里？如何才能接近他们? －我们的客户购买的是什么？ －我们的任务是什么？

－我们将来的业务是什么？

很多成功的策划都必须理性的分析上上述问题、讲其战略、使命、愿景规划清楚

多个具体目标 部门目标 各人目标

高层人员注重前三个目标，中层注重中间三个目标，基层人员注重后面三个，目标

案 例 分 析

案例分析的要求：将逻辑架构建立起来，思维的清晰性、思维的完整性。 湖南立体停车设备，日本技术，经过技术论证，消化转产都是可行的，以低价350万元购得，95年第一台立体停车设备出产。请分析该设备的前景和应采取的策略。

1）业务是什么？ 立体停车设备及配件服务 2）谁是我们的客户

直接客户：投资人、政府、房地产商、物业公司 最终客户：车主―――影响因素：价格、方便、安全 3）对客户的购买分析：

a）设备能否满足客户在安全性、方便性方面的需求

b）最终用户接受的价格能否未中间用户提供足够的盈利空间 c）政府交通管理的松紧程度 d）消费观点转变的程度

4）对直接用户采购行为的影响因素

a）政府部门:规划、交通、消防、市容管理支持与否

b）潜在市场能否变为现实市场？需要多少资金、时间，其他资源的

耗用，＝》对公司的影响机会成本多少；

c）潜在市场变为现实市场，我们能得到多少份额？必须考虑进入壁

垒：技术、资本、政府的限制

d）根据c项分析，考虑作领先者还是追随者？

分析的起点是：用户 买的什么 影响采购行为的因素 市场分析能否转为现实市场 投入 的成本

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多少 能够获取的份额量？ 作领先者还是追随者 怎样做？ 5）我们将来的业务是什么？

－那些创新会改变用户的需求 －市场潜力与变动发展的趋势 －市场结构 －消费者的偏好 6）战略目标：

－你在哪里？ －你要到哪里？ －如何到那里？ 在设计战略目标时应体现这个思想。 如：

TCL：从一个成功的家电制造和销售商拓展为 中国信心家电新生活的缔造者 理念：缔造信息家电新生活

目标：

支持明日商务的基础：将互联网与广大消费者互联 将买得起、用得好的内容和服务带给消费者

很多成功的策划都必须理性的分析，将战略、使命、愿景规划清楚

战略目标的作用

每个企业都应有自己的战略目标、作为企业家，还应对制定的战略目标保持较强的忠诚度，当企业成功后，内部心态发生变化；外部环境的变化都会影响你的战略目标。

人的心态：对面的风景很美，人家的东西好（除了儿女外） 做企业面临的挑战太具体，也太复杂，，自己在目前成功的骄

傲基础上，往往会用豪情将自己的能力夸大，看到别人的辉煌，忽略人家的艰辛和努力，觉得我的空间无限、、、、、、、

巨人集团、南德集团、长虹登都在此付出了高昂的代价！！

结合以上几点，企业如果奉行什么赚钱就做什么，将会在若干年后

与自己的愿景相差甚远，与前路的迷失也就相隔不远。

作用： a) 保证企业经营的连续性 b) 为配置资源提供基础和标准 c) 创造良好的企业文化氛围

员工明确企业的愿景、战略目标，能够看到企业的未来，能提高起忠诚度，满足员工更高层次的需求；当你想要员工超越马思罗的需要层次理论时，那么就必须用美好的前景来激励他们。

关心朋友应关心他们的不仅是现在，更重要的是能够关心他们的未来，做企业也是如此，不仅关心员工现在，也必须关心他们的未来，只有这样，他们才会关心你的未来，关心企业的未来。

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决定目标规划的长短的主要因素：‘

 外界环境变化的速度与幅度  产品的生命周期

 产业结构的稳定性：进入壁垒、竞争者的进入 远景---》战略目标----》执行目标

可执行目标：

1） 可执行目标包含的要素：

目标：明晰、定量、可以规定期限、可考核

如：数量、质量、成本、时间等标准

人力资源部对中层干部培训目标的指制定，必须明确给多少预算，在一年内，对中层干部培训多少人次、以及达到的满意度不少于85%等 2） 让员工分享企业目标

 企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；  让员工参与目标的制定是让员工分享目标的好方法；  企业要发展，员工也要发展，这需要制度来保证。  企业的核心资源掌握在谁的手中？

在员工的手里，那么必须考虑让员工与你分享将要达到的目标和现在、将来获取的成功

 企业和员工之间的关系是永远的话题

 考虑：数量、质量、成本、时间之间的关系

C=f(q、t、p)

C:成本 Q、T、P： 质量、 时间 数量

P c p c T T

缺点：目标挑战性不够 缺点：目标可能不实际 时间、资源浪费

解决方法：

 决策者先提出约束条件下属提出方案和计划；  共同修订目标和计划：

 决策者先决定其中部分因素

3）执行性目标必须建立在合理的假设基础之上

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 假设的基本对象：竞争对手、行业趋势、自身实力  假设时要知己知彼，真实可信

发展 t1 t2 时间 考虑曲线的斜率为增长速度

我们需要 注意在企业高速发展阶段 不可自负，特别在t1-t2起必须清醒认识企业的未来，企业的现状，理性的判断和假设；

 收集信息尽可能完全，但是完全信息是不可能的那么我们在决策和设

置目标是必进行假设和推理，因此假设的正确与否 关系到未来的成败！！！

 乐观与困境之中，忧患于辉煌之时，在得失成败之中，取得合理平衡

的心态将是你成功的关键

。

4）目标一定要有挑战性

人的自信=K*成就/(理想、目标)

目标不能太高太远、否则挫折感会很强；反之，目标不能太低否则激

励作用不足；

5）需要在不同目标之间取得平衡； 6）短期目标必须与长期目标保持一致 7）考虑资源和权力能够足以实现目标

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